مدیریت مشارکتی

                                                       هو

مديريت مشاركتي
اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان
گفت كه:
مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد. اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

1.هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.
2.هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.
3.مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد.
چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.
براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:
1.رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.
2.دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.
3.حترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.
4.روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است.
5.استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.
6.از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود.
7.انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند.

گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود.
يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند.
در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند. نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.
ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.

سير تكوين مديريت مشاركتي
مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند.
به هر حال ، مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، 1990). تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد.
در سال 1972 التون مايو (اوبرايان، 1984) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروه هاي كار، مكتب جديدي با نام»روابط انساني» پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.
مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (1955) ، ليكرت (1961)، هرزبرگ (1968)و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه هاي بهبود كيفيت، و گروه هاي خود گردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، 1992) يادگيري سازماني (داگسون، 1993) نظريه قدرت دهي (براون و لاولر، 1999)و دموكراسي صنعتي (در بر، 1969) است.
يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و در نتيجه فرآيند توسعه بانك دارد، نظام مديريت مشاركتي است. اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است؛ و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است. از آنجائيكه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرايند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اينرو، اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.
نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است. در اين نظام، كليه افراد سازمان، درباره روش هاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري سازمان، فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند. بدين طريق سازمان از يك نظام هم فكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بهره مي جويد. نظام مديريتي به تعبيري در واقع نوعي نظام مديريت شورايي با شكل خاص خود است. در اين نظام براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش شايسته قائل شده و در تصيم گيري از آنها استفاده مي شود. وجود و جريان اين نظام نتايج و پيامدهاي مثبت و مطلوب متعددي در بر دارد كه در مجموع نقش مهمي در فرآيند توسعه منابع انساني ايفاء مي كند.

فلسفه و مباني نظري مديريت مشاركتي
نياز انسان به احترام و برابري و اظهار وجود
انسانها فطرتا خواهان برابري با يكديگرند و تمايل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشاركت جويانه شود. خصوصا انسان فرهيخته و متخصص قرن بيستم خواستار اين حق است كه «نظر» من را گوش كنيد، من هم نظر دارم» مشاركت كاركنان در مديريت به اين خواسته انساني پاسخ مثبت مي دهد.
حمايت و پشتيباني انسان از نظرات و دستاوردهاي خويش
انسانها بطور فطري و طبيعي از چيزهايي كه متعلق به آنهاست حمايت و پشتيباني مي كند، مانند: فرزند، همسر، خانه، پست، نظرات و محصول ساخته شده خود. لذا اگر كاركنان و مشتريان يك سازمان در ارائه نظرات و تصميم گيري ها و اجراي نظرات خود مشاركت داده شوند، اينگونه نظرات از حمايت و پشتيباني جدي و قويتري در سازمان برخوردار خواهد بود.
«امروزه بسياري از مسائلي كه سازمانها با آن روبرو هستند، نتيجه مستقيم رقابت هاي بي ثمر در مورد وظايف متقاطع يا وظايفي است كه مشخص نيست چه بخشي مسووليت آن را به عهده دارد. براي كمك به افراد جهت پرداختن به اين موضوعات روش هاي مختلفي ابداع شده است و اين روشها همه به «كار موثر گروهي» وابسته است، زيرا در چنين شرايطي، اين فقط راه حل نيست كه حائز اهميت است، بلكه «ميزان درك و احساس تعهد» كساني كه در فرآيند مورد نظر دخالت دارند و در واقع به آن عمل مي كنند نيز از اهميت بسزايي برخوردار است»
كمال جوئي مستمر انسان (بهبود مستمر)
ايجاد بهبود مستمر در استانداردهاي كاري سازمانها هميشه اهميت داشته و امروزه با توجه به نياز به افزايش مستمر بهره وري، كاهش هزينه ها و رضايت بيشتر مشتريان و ارباب رجوع و افزايش قدرت رقابت از اهميت بيشتري برخوردار است. اصل بهبود مستمر مي گويد نبايد هيچ روزي را بدون انجام بهبود فعاليتها سپري كرد. بهبود مستمر تعبيري از اين فرمايش امام صادق (ع) است كه مي فرمايد: «كسي كه دو روزش مساوي باشد ضرر كرده است.»
اگر بخواهيم دو روزمان در زندگي مساوي نباشد بايد هر روز از روشهاي بهتر، با بهره وري بالاتر، ضايعات كمتر، علم بيشتر، قدرت و تكنولژي بالاتر و ... استفاده كنيم، يكي از روشهاي مناسب ايجاد بهبود مستمر استفاده از ايده ها و نظرات و پيشنهادهاي كاركنان و مشتريان و پيمانكاران است كه مي تواند هر روز دهها و بلكه صدها و هزاران روش كاري سازمان را بهبود بخشد، كه اين همان مشاركت فكري با مديريت است.
توسعه نيروي انساني در فرآيند مشاركت
مشاركت دادن كاركنان سازمان در اظهار نظر، تصميم گيري و اجراي نظرات آنها فضايي را در سازمان بوجود مي آورد كه موجب توسعه نيروي انساني مي گردد، امروزه سازمانها براي ايجاد هرگونه توسعه اي اعم از فرهنگي، اقتصادي و اجتماعي نخست به توسعه نيروي انساني نيازمندند.
در سازماني كه در سال هزاران پيشنهاد ازطرف كاركنان و مشتريان ارائه مي گردد و مورد بررسي كارشناسي قرار گرفته و درصدي از آنها نيز به اجرا در مي آيد، اين امر موجب توسعه خود جوش كاركنان خواهد شد، زيرا براي انجام اين فعاليتها نياز به مطالعه، مشورت با متخصصين، مراجعه به استاد فني سازمان، بررسي مكانيزم دستگاهها و ... مي باشد كه اين امر موجب افزايش مستمر اطلاعات و كيفيت نيروي انساني گرديده و پايه هاي توسعه سازمان را محكم مي كند. نظام پيشنهادات يكي از ابزارهاي كارآمد در پرورش مغزهاست.
«در آينده مزيت رقابتي پايدار بيشتر بر تكنولوژيهاي نوين فرآيند توليد متكي خواهد بود تا بر تكنولوژي توليد محصولات، صنايع نوين آينده بر «قدرت مغزي» انسان تكيه خواهند داشت.»
مشورت كه مشاركت در عقول ديگران است
مديران بدليل محدوديت وقت و تخصص از بسياري از فعاليتها و مسائل تخصصي كوچك و بزرگ سازمان بي اطلاع هستند. لذا در تصميم گيري هاي صحيح و مناسب آگاهي از نظرات متخصصين و كاركنان و مشتريانشان از اهميت بسيار بالايي برخوردار است. يكي از روشهاي تصميم گيري صحيح مشورت كردن با صاحب نظران است.
خالق انسانها آخرين فرستاده اش حضرت محمد (ص) را فرمان مي دهد كه با مردم مشورت نمايد (و شاور هم في الامر – قرآن كريم) حضرت علي (ع) مي فرمايند:
«كسي كه استبداد راي داشته باشد هلاك خواهد شد و كسي كه با مردم مشورت نمايد در عقل هاي آنها شريك شده است.»
مشاركت فكري كاركنان و مشتريان با مديريت يكي از بهترين روشهاي مشورت همگاني با مدير است كه با اجراي «نظام پيشنهادها» در كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي قابل اجرا مي باشد.
نظام پيشنهادها (suggestion system) يكي از شيوه هاي مديريت مشاركتي است كه بعد از جنگ جهاني دوم در دنيا متداول گرديده و ده ها كشور پيشرفته جهان در حال حاضر از آن بهره مي جويند.
ماساكي ايمائي (1986) در كتاب «روشهاي بهبود مستمر» (كايزن)، نظام پيشنهادها را يكي از روشهايي معرفي مي كند كه مي توان با اجراي آن بهبود مستمر در سازمان بوجود آورد و شركت ماتسوشيتا را كه با 6 ميليون پينشهاد دريافتي مقام اول را در سال 1985 در بين شركتهاي ژاپني بدست آورده ذكر مي نمايد.
همچنين آمار جالبي از ركورد تعداد پيشنهادهاي يك نفر در يكسال نشانگر رقمي بالغ بر 16821 پينشهاد است.
هدايت به بهترين تصميم با داشتن نظرات بيشتر
يكي از نيازهاي مهم مدير تشخيص بهترين نظر در تصميم گيري ها است. «بهترين راه داشتن يك نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است.» در قران كريم نيز خداوند مي فرمايد:
فبشر عبادالذين بستمعون القول فيتبعون احسنه
اي پيامبر بشارت ده بندگاني را كه گفتارهاي مختلف را مي شنود و از بهترين آنها تبعيت مي كنند.
يكي از تكينيك هايي كه در فعاليت هاي هسته هاي بهبود كيفيت (Quality Circles) كه با مشاركت كاركنان سازمان براي حل مسائل آن تشكيل مي گردد، تكنيك طوفان فكري است كه هدف از آن دسترسي به بيشترين نظرات و انتخاب بهترين نظر از بين آنهاست.
امر به معروف و نهي از منكر
امر به معروف و نهي از منكر دو اصل از فروع دين اسلام و اجراي آن موجب اصلاح جامعه و سازمان مي گردد. زماني كه كليه كاركنان و مشتريان يك سازمان هر نارسايي و مشكلي را در سازمان مشاهده نمايند كه مي تواند كيفيت نامناسب، بهره وري پايين و ضايعات وقت و مواد و مانند اينها باشد و آن را به مديريت سازمان تذكر دهند و پيشنهادهايي جهت رفع آنها ارائه نمايند و همچنين هر روش بهتري كه مي تواند موجب بهبود كيفيت فعاليتها گردد و بعبارت ديگر همه فعاليت هاي سازنده و مخرب را در قالب پيشنهاد كه نوعي امر بمعروف و نهي از منكر است ارائه نمايند سازمان از خطاها مصون مانده و حركت دائمي بسمت كمال خواهد نمود.
خداوند متعال در قرآن كريم مي فرمايد:
بايد از شما گروهي پديد آيد كه دعوت كننده به خير و خوبيها باشند و به كارهاي پسنديده فرمان مي دهند و از كارهاي ناپسند باز مي دارند و اينان، آري تنها چنين كساني به خوشبختي و رستگاري مي رسند.
بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان سازمان
يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمانها حاكميت روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان آن سازمان است. در سازمانهايي كه روابط انساني خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگيزه همكاري خود را با مديريت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظايف خود نگرديده و به اهداف خود دسترسي نخواهد يافت. مشاركت كاركنان انگيزه آنها را در حل مسائل سازمان افزايش مي دهد و چون كاركنان فضايي براي اظهار نظر پيدا مي كنند و مديريت به اين نظرات گوش مي دهد ارتباط بين مديريت و كاركنان بهبود يافته و عقده هاي رواني كه موجب نارضايتي مي شود كاهش يافته و يا از بين مي رود.

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در پنجشنبه 1385/06/23 و ساعت  | 

تبریک تولد امام زمان

هو

به انتظار و اميدي نشسته ام كه بيايي
بيايي و گره از كار بسته ام بگشايي
دلم گرفته از اين جمعه هاي خلوت و غمگين
دلم گرفته از اين لحظه هاي تلخ جدايي
غبار آمدنت را نديده قطره ي اشكي
اشاره اي به ظهورت نكرده دست دعايي
بيا عصاره حيدر، بيا چكيده ي زهرا
بيا كه بوي رسولي ، بيا كه نور خدايي
شب غريبي مان  مي شود به ياد تو روشن
تويي كه در همه شبها چراغ خانه مايی...

                                                                                                         توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در جمعه 1385/06/17 و ساعت  | 

چگونه به رييس خود ميگوييد كه اشتباه ميكند؟

                                                      هو

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما نايب رييسي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند دون پايه‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد. بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتا زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد. به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند. پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد. اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد. شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد. شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد. مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد. به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد. نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است. به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد

 

 

                                                                        توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در جمعه 1385/06/17 و ساعت  | 

« ذکر شاه شجاع کرمانی قدس الله روحه»

هو

« ذکر شاه شجاع کرمانی قدس الله روحه»
نقلست که شاه را دختری بود پادشاهان کرمان می خواستند . سه روز مهلت خواست و در آن سه روز در مساجد می گشت تا اینکه درویشی را دید که نماز نیکو می کرد . شاه صبر کرد تا از نماز فارغ شد گفت ای درویش اهل داری ؟ گفت نه ، گفت زنی قرآن خوان می خواهی ؟ گفت مرا چنین زن که دهد؟ که سه درم بیش ندارم ! گفت من دهم دختر خود به تو، این سه درم که داری یکی به نان ده و یکی را به عطر و عقد نکاح بند . پس چنان کردند و همان شب دختر به خانه فرستاد دختر چون در خانه درویش آمد نانی خشک دید بر سر کوزه آب نهاده ، گفت این نان چیست ؟ گفت دوش بازمانده بود به جهت امشب گذاشتم . دختر قصد کرد که بیرون آید. درویش گفت دانستم که دختر شاه با من نتواند بود و تن در بی برگی من ندهد . دختر گفت ای جوان ، من نه از بی نوایی تو می روم که از ضعف ایمان و یقین تو می روم که از دوش باز نانی نهاده ای فردا را اعتماد بر رزق نداری و لکن عجب از پدر خود دارم که بیست سال مرا در خانه داشت و گفت ترا به پرهیزگاری خواهم داد . آنگه به کسی داد که آنکس به روزی خود اعتماد بر خدای ندارد . درویش گفت این گناه را عذری هست گفت ، عذر آنست که در این خانه یا من باشم یا نان خشک .
نقلست ؛که وقتی ابوحفض ، به شاه نامه ای نوشت ، گفت نظر کردم در نفس خود و عمل خود و تقصیر خود پس نا امید شدم و السلام . شاه جواب نوشت که نامه ترا آینه دل خویش گردانیدم . اگر خالص بود مرا نا امیدی از نفس خویش آنگاه امیدم به خدای صافی شود و اگر صافی شود امید من به خدای صافی شود . خوف من از خدای آنکه نا امید شوم از خویش و اگر نا امید شوم از نفس خویش آنگاه خدای را یاد توانم کرد و اگر خدای را یاد کنم خدا مرا یاد کند و اگر خدا مرا یاد کند نجات یابم از مخلوقات و پیوسته شوم به جمله محبوبات والسلام .
گفت ؛اهل فضل را فضل باشد بر همه تا آنگاه که فضل خود نبینند . چون فضل خود دیدند دیگر شأن فضل نباشد و اهل ولایت نباشد .
گفت ؛ فقر سرّ است نزدیک بنده چون فقر نهان دارد امین بود و چون ظاهر گرداند اسم فقر از او برخاست .
گفت ؛ علامت صبر سه چیز است : ترک شکایت ، صدق رضا و قبول قضا به دلخوشی .
گفت ؛ هرکه چشم نگاه دارد از حرام و تن از شهوات و باطن آبادان دارد به مراقبت دایم و ظاهر آراسته دارد به متابعت سنّت و عادت کند به حلال خوردن ، فراست او خطا نشود .
نقلست ؛ خواجه علی سیرگانی بر سر تربت شاه نان می داد. روزی طعام در پیش نهاد و گفت خداوندا مهمان فرست ، ناگاه سگی در آمد خواجه بانگ بر وی زد و سگ برفت . هاتفی آواز داد از سر تربت شاه که مهمان خواهی چون فرستیم ، بازگردانی ؟ در حال برخاست و بیرون دوید بسیار گشت تا سگ را در گوشه ای خفته دید غذا پیش او نهاد . سگ هیچ التفات نکرد خواجه خجل شد و در مقام استغفار بایستاد و گفت توبه کردم . سگ گفت احسنت ای خواجه ، مهمان خوانی ، چون بیاید برانی ؟ ترا به چشم باید اگر نه ،سبب شاه بودی ، دیدی آنچه دیدی .
« تذکرة اولیاء – صفحه 326 – 330 »

                                                                                    توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1385/06/14 و ساعت  | 

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

                                        هو

 

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

فاينمن، فيزيكدان معروف و نابغه، معتقد بود كه از طريق آموزش‌هاي مدرسه‌اي و دانشگاهي مي‌توانيم
به مردم ياد بدهيم كه همچون نوابغ بيانديشند

ساليان سال، پژوهشگران بسياري كوشيده‌اند تا از طريق تحليل‌هاي آماري، نبوغ را مطالعه كرده و به كمك انبوهي از داده‌ها و اطلاعات، معماي نبوغ را روشن نمايند. هاولوك اليس، در سال 1904 طبق مطالعاتي كه روي نوابغ انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اكثر نوابغ پدراني بالاي 30 سال و مادراني زير 25 سال داشته‌اند و عموماً در كودكي، بيمار و رنجور بوده‌اند. پژوهشگران ديگري نيز مدعي بوده‌اند كه بسياري از نوابغ، يا مجرد بوده‌اند (همچون دِكارت)، يا يتيم بوده‌اند (همچون ديكنز)، و يا مادر نداشته‌اند (همچون داروين). نهايت امر، انبوه داده‌ها و اطلاعات نيز چيزي را روشن نكرد. دانش‌پژوهان نيز كوشيدند تا ارتباط بين هوش و نبوغ را بسنجند. نتيجه اين بود كه هوش، نمي‌تواند به تنهايي موجب نبوغ گردد. ضريب هوشي (IQ) بسياري از فيزيكدانان به مراتب بالاتر از ريچارد فاينمن (برنده جايزه نوبل) است، در حاليكه او با ضريب هوشي حدود 122 نبوغي شگفت‌انگيز از خود نشان داد. نابغه كسي نيست كه در آزمون‌هاي دانشگاهي رتبه‌ي اول را كسب مي‌كند، يا ضريب هوشي فوق‌العاده بالايي دارد. بعد از مطالعات روانشناسي جوي گولفورد (در دهه 1960)، كه به‌خاطر رويكرد علمي خود به خلاقيت معروف شده است،
روانشناسان به اين نتيجه رسيدند كه خلاقيت و هوش ماهيت‌هاي متـفاوتي دارند. انسان مي‌تواند بـسيار بـاهوش باشـد ولي خـلاق نباشد و به‌عكس مي‌تواند بسيار خلاق باشد ولي چندان باهوش نباشد.
اكثر افرادِ نسبتاً باهوش مي‌توانند پاسخ متعارفِ يك مسأله يا سوال را بيابند. مثلاً اگر از ما بپرسند "نصف 13 چقدر مي‌شود؟"، اكثرمان بي‌درنگ پاسخ مي‌دهيم شش‌ونيم. شما هم احتمالاً چند ثانيه‌اي ذهنتان معطوف به محاسبه جواب شد و بعد باز به متن بازگشته‌ايد.
تفكر آفرينشگر در برابر تفكر بازآفرين
عموماً ما به روش بازآفريني ـ يعني برمبناي مسايل مشابهي كه در گذشته با آن‌ها مواجه شده‌ايم ـ تفكر مي‌كنيم. زماني كه با مسأله‌اي روبرو مي‌شويم، آن را به قالبي مي‌بريم كه قبلاً جواب داده است. از خود مي‌پرسيم: "براي حل اين مسأله، چه چيزي را قبلاً در زندگي، تحصيل يا كار خود آموخته‌ام؟"، سپس به روشي تحليلي، مطمئن‌ترين روش را كه در تجربيات گذشته‌مان جواب داده است، انتخاب كرده و بقيه را حذف مي‌نماييم. آنگاه در چارچوبي كاملاً مشخص به حل مسأله مي‌پردازيم. از آنجايي كه براساس تجربيات خـود، به درسـتي و منطـقي‌بودن گـام‌هاي روش خـود مطـمئـنيم، مغرورانه به درستي نتيجه‌گيري‌مان نيز معتقديم. در مقابل، نوابغ به روشي آفرينشگرانه مي‌انديشند نه بازآفرين. آن‌ها وقتي با مسأله‌اي مواجه مي‌شوند، به جاي اينكه بپرسند "چه روشي را ديگران تا به‌حال براي حل اين مسأله به من آموخته‌اند؟" از خود مي‌پرسند: "به چند روش مي‌توانم به آن نگاه كنم؟"، "چگونه مي‌توانم به روشي نو به آن بنگرم؟" و "به چند روش مختلف مي‌توانم آن را حل كنم؟"، آن‌ها با پاسخ‌هايي بسيار متفاوت، بعضاً غيرمتعارف و حتي منحصربه‌فرد، به مسأله جواب مي‌دهند. يك متفكر آفرينشگر (در پاسخ به سوالي كه بيان كرديم)، ممكن است بگويد سيزده (thirteen) را به روش‌هاي مختلف مي‌توان بيان كرد و به راههاي مختلف نيز مي‌توان آن را نصف كرد، مثلاً:
5/6
3 و 1 = 3 | 1
4s = THIR TEEN
2 و 11 = II | XI
8 = XIII
همان‌طور كه مشاهده مي‌كنيد، با بيان عدد 13 در قالب‌هاي مختلف، مي‌توان پاسخ داد كه يك‌دوم سيزده، مي‌تواند 5/6، 1 و3، 4، 11 و 2، 8 يا خيلي چيزهاي ديگر باشد.
با تفكر آفرينشگرانه، شما به آفرينش تمامي رويكردهايي قابل‌ تصور مي‌پردازيد و كمرنگ‌ترين رويكردها را همچون واضح‌ترين رويكردها، مدنظر قرار مي‌دهيد. در واقع اراده و تلاش براي كشف تمامي روش‌هاي ممكن ـ حتي بعد از اينكه راهي مطمئن و قطعي پيدا شده باشد ـ بسيار مهم است. از انشتين پرسيدند، فرق تو با يك فرد معمولي (متوسط) چيست؟ او گفت اگر از فردي معمولي بخواهيد سوزني را در انبار كاه بيابد، او با اولين سوزني كه مي‌يابد كار را پايان مي‌دهد و زحمت جستجوي كل انبار كاه براي يافتن تمامي سوزن‌هاي ممكن را به خود نمي‌دهد. اما من تمام انبار را مي‌گردم تا همه‌ سوزن‌هاي ممكن را پيدا كنم!
هرگاه فاينمن ـ فيزيكدان ـ در مسأله‌اي در مي‌ماند، راهبردهاي فكري جديدي ابداع مي‌كرد. او متوجه شده بود كه راز نبوغش در اين توانايي اوست كه مي‌تواند بدون توجه به انديشه متفكران گذشته نسبت به يك مسأله، روش‌هاي تازه‌اي را براي انديشيدن بيافريند. او در برخورد با يك مسأله بسيار "راحت" برخورد مي‌كرد و در صورتي كه جواب خود را از يك راه به‌دست نمي‌آورد، به‌راحتي چندين راه ديگر را در نظر مي‌گرفت تا بهرحال راهي بيابد كه تصوراتش را به حركت در آورد. او به‌طرز شگفت‌انگيزي، آفرينشگر بود.
فاينمن پيشنهاد كرد به‌جاي آموزش "تفكر بازآفرين" در مدارس، تفكر آفرينشگري ياد داده شود. او معتقد بود يك استفاده‌كننده موفقِ رياضيات، كسي است كه بتواند راههاي جديدِ انديشيدن براي شرايط موردنظر را ابداع كند. او اعتقاد داشت حتي اگر روش‌هاي سنتي براي حل يك مسأله، كاملاً شناخته شده باشند، بهتر است هر كس از راه خود و يا از راهي جديد، به‌دنبال حل مسأله برود.
معمولاً مسأله "? = 3 + 29" را به اين دليل براي بچه‌هاي پيش از كلاس سوم دبستان مناسب نمي‌دانند، كه نيازمند جمع پيشرفته (انتقال ارقام) است؛ ولي فاينمن معتقد بود كه بـچه‌هـاي سال‌هاي آغازين دبستان هم مي‌توانند با دنبال كردن: 30، 31 و 32، مسأله را حل نمايند. در واقع يك بچه مي‌تواند با نوشتن اعداد روي يك خط و شمردن فضاهاي خالي بين آن‌ها به جواب برسد ـ روشي كه مي‌تواند براي فهم اندازه‌گيري‌ها و كسرها نيز مناسب باشد. يك فرد مي‌تواند با نوشتن اعداد بزرگتر در يك ستون و انتقال دهگان به ستون بعدي، اين كار را انجام دهد يا از انگشتان خود كمك بگيرد و يا حتي از جبر استفاده نمايد (2 برابر چه عددي به‌علاوه 3 مي‌شود 7؟). فاينمن، آموزگاران را تشويق مي‌كند تا به بچه‌ها نشان دهند كه چگونه مي‌توان به كمك سعي و خطا، به چند روش مختلف راجع به يك مسأله فكر كرد.
انحراف توسط منشور تجربيات گذشته
نكته قابل‌توجه اينست كه تفكر بازآفرين، جمود فكري افراد را تشديد مي‌كند. در واقع ما به همين علت غالبا" در برخورد با مسايل جديدي كه مشابه تجربيات گذشته است ولي عمق ساختاري آن با مسايلي كه قبلا" با آن‌ها مواجه شده‌ايم، متفاوت است، با شكست مواجه مي‌شويم. تفسير اين‌گونه مسايل از دريچه منشور تجربيات گذشته (طبق تعريف)، باعث سردرگمي ما خواهد شد. تفكر بازآفرين ما را به ايده‌هاي معمولي مي‌رساند نه به ايده‌هاي اصيل. اگر همواره مانند گذشته بينديشيد، هميشه همان چيزهايي را به‌دست مي‌آوريد كه تا بحال كسب كرده‌ايد.
در سال 1968 سوئيسي‌ها همانند چندين قرن گذشته، صنعت ساعت را در سيطره خود داشتند و البته همين سوئيس بود كه در موسسه نيوكاتل خود، جنبش ساعت‌هاي الكترونيكي نوين را آغاز كرد. اما در همان سالي كه اين اختراع جديد براي اولين بار در همايش جهاني ساعت معرفي شد، از سوي تمامي ساعت‌سازان سوئيسي رد شد. آنان برمبناي تجربيات گذشته خود معتقد بودند كه ساعت‌هاي الكترونيكي، نمي‌توانند ساعت‌هاي آينده باشند؛ چرا كه اين ساعت‌ها با باتري كار مي‌كردند و ياتاقان، شاه‌فنر و چرخدنده نداشتند. اما شركت الكترونيكي سيكو در ژاپن، چشم از اين اختراع جديد برنداشت و كوشيد تا آينده بازار جهاني ساعت را متحول نمايد.
در طبيعت نيز، مجموعه ژنهايي كه قابليت تغيير نداشته باشند، نمي‌توانند خود را با محيط و شرايط در حال تغيير وفق دهند. زماني ممكن است خِردي كه به‌صورت ژنتيكي به رمز درآمده است (نهادينه‌شده)، به حماقت مبدل گردد و عامل نابوده كننده حيات آن موجود گردد. فرآيند مشابهي مي‌تواند در وجود ما، به‌عنوان انسان، رخ دهد. همگي ما، مجموعه‌اي غني از ايده‌ها و مفاهيم در وجود خود داريم كه بر پايه تجربيات گذشته‌مان شكل گرفته‌اند و ما را قادر مي‌سازند تا زنده بمانيم و بدرخشيم. ولي اگر ما نيز خود را براي تغيير مهيا نكنيم، ايده‌هاي معمول‌مان به مرور زمان كهنه مي‌شوند و مزاياي خود را از دست مي‌دهند. نهايتاً اينكه، در ميدان رقابت از حريفان شكست مي‌خوريم و از ميدان بيرون مي‌رويم.
وقتي چارلز داروين، از سفر جزاير گالاپاگوس به انگلستان بازگشت، نمونه فنچ‌هايي را كه با خود آورده بود در اختيار جانورشناسان حرفه‌اي گذاشت، تا به‌درستي تعيين هويت شوند. يكي از برجسته‌ترين خبرگان، جان گولد بود. مهمترين نكته قابل توجه در اينجا، آن چيزهايي است كه براي داروين رخ داد اما براي گولد رخ نداد.
نوشته‌هاي داروين نشان مي‌دهد كه گولد او را به سراغ تمامي پرندگاني كه نامگذاري كرده بود، برد. گولد، دائماً راجع به تعداد گونه‌هاي مختلف فنچ چانه مي‌زد. تمامي اطلاعات آنجا بود ولي او گيج شده بود كه بـايد چه بكند. فـرض وي اين بود كه خداوند يـك مـجموعه از پرندگان را آفريده است، پس بايستي نمونه‌هاي يك‌گونه پرنده از نواحي مختلف جهان، همه يكسان باشند. او هيچگاه به‌دنبال تفاوت‌هاي آن‌ها (به‌خاطر شرايط زيستي متفاوت) نگشت. گولد فكر مي‌كرد پرندگاني كه اين‌قدر متفاوت هستند، لاجرم بايد از گونه‌هاي مختلفي باشند.
آنچه قابل‌توجه است، تأثيرات كاملاً متفاوت اين مسأله بر دو فرد است. گولد فكر كرد در مواجهه با شرايطي قرار گرفته است كه بايد به‌عنوان يك جانورشناس و رسته‌شناس خبره عمل كند، نه اينكه كتاب ناگشوده تكامل را كه در برابرش قرار دارد، ببيند. واقعيت اين است كه داروين هم نمي‌دانست كه آن پرندگان، فنچ هستند. اما فردي كه داراي هوش، دانش و تخصص بود، نتوانست آن چيز نو را ببيند. در عوض، داروين كه دانش و خبرگي كمتري داشت، توانست با ايده‌اي كه از ذهنش تراوش كرد، نوعِ نگاه جديدي به عالم را خلق كند، كه ما كاري به درستي يا نادرستي آن نداريم.
 راهبردهاي فكري نوابغ
نبوغ را مي‌توان همانند تكامل بيولوژيكي دانست كه نيازمند نسلي غني و غيرقابل پيش‌بيني از گزينه‌ها و احتمالات متنوع است. به اين ترتيب، اين فكر است كه باعث استمرار بهترين ايده‌ها در راستاي توسعه و ارتباطات آينده مي‌شود. جنبه مهم اين نظريه اين است كه شما بايستي ابزارهايي براي ايجاد تنوع در ايده‌هايتان در اختيار داشته باشيد و براي اثربخشي واقعي، اين تنوع بايد "كور" باشد. اين تنوع كور باعث عزيمت از دانشِ بازآفريني (حفظي) به آفرينشگري مي‌شود.
پـژوهشگران فـراواني قـصد تـوصيف و مستندسـازي روش تـفكـر نـوابـغ را داشته‌اند. آنـان بـا مطالعه و بـررسي دفـترچـه‌هاي خاطـرات، ارجـاعات، مكالـمات و ايـده‌هاي بـزرگترين متفكران جـهان كـوشيده‌اند تـا راهبـردهاي ويژه تـفكر نوابغ و الگوهاي فـكري آنـان را كه مي‌تواند گستره‌ي حيـرت‌انگيزي از ايده‌هـاي بـكر و اصـيل را بيـافريند، كشـف نمايند.
هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان
اكنون، هشت مورد از راهبردهايي را كه در الگوهاي انديشه نوابغ خلاق (در تاريخ علم، هنر، و صنعت) مشترك است، شرح مي‌‌دهيم:
1. نوابغ از دريچه‌هاي مختلف به مسأله نگاه مي‌كنند. نوابغ اغلب به دنبال يافتن نگرشي نو هستند كه تاكنون ديگران آن‌ها را برنگزيده‌اند. لئوناردو داوينچي معتقد بود كه براي كسب دانش راجع به قالب يك مسأله، بايد ياد بگيريم كه چگونه آن را از راههاي گوناگون، بازسازي كنيم. او اعتقاد داشت كه اولين نگرش ما به يك مسأله، به‌شدت متأثر از نگرش معمول و روزمره‌مان است. او مسأله خود را ابتدا از يك نگاه، بعد از نگاهي ديگر و بعد از نگاههاي ديگر بازسازي مي‌كرد. با هر تغيير، درك او از مسأله عميق‌تر و به‌همان اندازه به فهم اصل مسأله نزديك‌تر مي‌شد.
نظريه نسبيت انشتين، اساسا"، توصيف تعاملات بين چند نگاه مختلف است. روش تحليلي فرويد نيز به‌دنبال يافتن جزئياتي است كه با نگاه سنتي نمي‌توان آن‌ها را ديد. در حقيقت فرويد همواره در جستجوي يافتن زاويه نگرش كاملاً جديدي بوده است.
يك انديشمند، براي حل خلاقانه يك مسأله، بايد در ابتدا رويكرد اوليه خود را كه برخاسته از تجربيات گذشته است، كاملا" رها كند و مسأله را مجدداً تصور و تخيل نمايد. نوابغ با اجتناب از نگاه يك سويه فقط به حل مسائل موجود (همچون ابداع يك سوخت سازگار با محيط‌زيست) نمي‌انديشند، بلكه به كشف مسائل جديد نيز مي‌پردازند.
2. نوابغ افكار خود را به تصوير مي‌كشند. انفجار خلاقيت در عصر رنسانس به‌شدت متأثر از تدوين و توزيع دانش عظيم و گسترده نقاشي، طراحي و نمودارهايي همچون نمودارهاي مشهور داوينچي و گاليله بود. گاليله در زماني كه اكثر معاصران وي همچنان از رويكردهاي متعارف رياضي و گويشي استفاده مي‌كردند، با نمايش تفكرات خود بر صفحه كاغذ ، انقلابي در علم ايجاد كرد.
نوابغ بعد از آنكه حداقل توانايي‌هاي خاص گويشي را به‌دست مي‌آورند، به‌دنبال افزايش مهارت‌هاي تصويري (ديداري) و تجسمي خود مي‌روند تا بتوانند، اطلاعات را به روش‌هاي مختلف نمايش دهند. وقتي انشتين با مسأله‌اي مواجه مي‌شد، همواره لازم مي‌ديد تا موضوع خود را به تمامي روش‌هاي ممكن (همچون نمودارها) فرموله نمايد. او ذهني بسيار تصويري داشت؛ و به‌جاي انديشيدن در چارچوب‌هاي خشك استدلال‌هاي رياضي و گويشي، در قالب گزاره‌هاي تصويري و فضايي فكر مي‌كرد. در واقع، او معتقد بود كه كلمات و اعداد (آن‌گونه كه آن‌ها را مي‌خوانيم يا مي‌نويسيم)، چندان نقشي در فرآيند تفكرش بازي نمي‌كنند.
3. نوابغ توليد مي‌كنند. يكي ديگر از ويژگي‌هاي متمايز نوابغ، باروري و استعداد توليد سرشار آنان است. توماس اديسون، 1093 اختراع ثبت نموده و همچنان سرآمد مخترعين است. او براي تضمين بهره‌وري گروهش، براي همه اعضا سهميه ايده تعيين كرده بود. سهميه شخصي خود او، حداقل يك اختراع كوچك در هر 10 روز و يك اختراع بزرگ در هر 6 ماه بوده است.
باخ، هر هفته‌ يك آواز مي‌سرود، حتي اگر مريض يا بي‌حال بود. موتزارت، بيش از 6000 قطعه موسيقي خلق كرد. انشتين هم اگرچه بيشتر به‌خاطر مقاله خود در باب نسبيت مشهور است، ولي 248 مقاله ديگر نيز منتشر كرده است. تي‌اس اليوت، چندين پيش‌نويس براي "برهوت" تهيه كرد كه ملقمه‌اي از پيام‌هاي خوب و بدي بود كه به‌ناگاه به شاه‌قطعه تبديل شدند.مطالعه‌اي كه دين كيت سايمونتون از دانشگاه كاليفرنيا روي 2036 دانشمند انجام داد، نشان‌ داد كه معتبرترين دانشمندان، فقط آثار گرانقدر خلق نكرده‌اند، بلكه انبوهي از كارهاي بد و نامطلوب نيز داشته‌اند و از حجم عظيم و كميت كار آنان، كيفيت نيز سر برآورده است.
4. نوابغ، تركيباتي بديع مي‌آفرينند. سيمونتون دركتاب "نابغه علمي" خود (1989)، تصريح مي‌كند كه نوابغ، به‌جاي اينكه صرفاً كارها را بر اساس ذوق و استعداد انجام دهند، بيشتر تركيبات بديع و نو مي‌آفرينند. يك نابغه نيز همچون يك كودك بسيار بازيگوش كه با مجموعه‌اي از بلوك‌هاي ساختماني سرگرم مي‌شود، دايماً در حال تجزيه و تركيب ايده‌ها، تصاوير و افكار به روش‌هاي مختلف در ضميرهاي خودآگاه وناخودآگاه خويش است.
معادله انشتين را در نظر بگيريد: E=mc2. انشتين مفاهيم انرژي، جرم و سرعت نور را اختراع نكرد. در عوض، با تركيب اين مفاهيم در قالبي نو، توانست جهاني را كه ديگران نيز مي‌ديدند، به روشي متفاوت ببيند. قوانين وراثت كه علم ژنتيك نوين بر پايه آن بنا شده، برخواسته از نظرات يك كشيش اتريشي بنام گروگر مندل است كه رياضيات و زيست‌شناسي را تركيب كرد تا علمي نو بيافريند.
5. نوابغ، روابط را تقويت مي‌كنند. اگر الگويي از تفكر، نشانگر نبوغي خلاقانه باشد، همانا متأثر از توانايي كنار هم گذاشتن موضوعات نامرتبط است. اين توانايي در بهم ربط دادن مقولات مجزا، نوابغ را قادر مي‌سازد تا چيزهايي را ببينند كه ديگران نمي‌توانند ببينند.
داوينچي سعي كرد تا رابطه‌اي بين صداي زنگ و سنگي كه در آب مي‌افتد، ايجاد كند. اين نكته، باعث كشف اين اصل شد كه صدا همچون موج حركت مي‌كند. درسال 1865، اف.‌اي. ككوله، شكل حلقوي مولكول بنزن را در خيالات خود، در قالب ماري تجسم كرد كه دُم خود را گاز مي‌گيرد. ساموئل مورس، به‌خاطر ناتواني در توليد سيگنال‌هاي تلگرافي كه بتوانند از يك قاره به قاره ديگر برسند، به‌ستوه آمده بود. تا اينكه روزي مشاهده كرد كه اسب‌هاي چاپار را در ايستگاهها تعويض مي‌كنند و كوشيد تا ارتباطي بين ايستگاههاي اسب‌هاي چاپار و سيگنال‌هاي قوي پيدا كند.
6. نوابغ به تضادها مي‌انديشند. فيزيكدان و فيلسوف معروف، ديويد بوهم، معتقد بود كه نوابغ از اين جهت قادرند افكاري متفاوت داشته باشند كه مي‌توانند دمدمي مزاجانه بين مقولات متضاد يا موضوعات ناسازگار حركت نمايند. آلبرت روتنبرگ محقق معروف در زمينه فرآيند خلاقيت، نيز متذكر وجود همين توانايي در اكثر نوابغ ـ همچون انشتين، موتزارت، اديسون، پاستور، كونراد و پيكاسو ـ شده است و آن را در كتاب خود، "الهه نوظهور: فرآيند خلاقيت درهنر، علم و ساير زمينه‌ها" (1990) شرح مي‌دهد.
فيزيكدان معروف، نيلز بوهر اعتقاد داشت كه وقتي شما همزمان خود را در مواضع متضاد نگاه مي‌داريد، افكار خود را معلق كرده و نتيجتاً ذهنتان به سطحي جديد منتقل مي‌شود. معلق بودن ذهن، امكان مي‌دهد تا ذكاوتي فراي تفكر ساده وارد عمل شود و قالبي نو خلق نمايد. اين چرخش و گردش مابين تضادها، شرايطي را ايجاد مي‌كند كه ذهن شما آزادانه به زواياي ديد جديد دست يابد. توانايي بوهر در تصور دوگانه نور در قالب ذره و موج، باعث شد تا او به درك و تدوين "اصل مكملي" برسد. اختراع يك سيستم عملي روشنايي توسط توماس اديسون، ناشي از تركيب سيم‌پيچي مدارات موازي با رشته‌هاي مقاومت بالا در لامپ‌هايش بود ـ چيزي كه در نظر ديگر انديشمندان، غيرممكن تلقي مي‌شد. در حقيقت ديگران چنين تركيبي را عملاً ناسازگار فرض مي‌كردند. از آنجا كه اديسون مي‌توانست پرش بين دو چيز ناسازگار را بپذيرد، توانست رابطه‌اي را ببيند كه سرانجام منجر به كشف بزرگ او شد.
7.نوابغ، استعاري مي‌انديشند. ارسطو، استعاره را نشانه نبوغ مي‌دانست و معتقد بود فردي كه مي‌تواند شباهت‌هاي دو مقوله متفاوت هستي را درك كرده و بين آن‌ها پيوند برقرار كند، گوهري گرانقدر در اختيار دارد. اگر چيزهايي نامشابه، از چند منظر و رويكرد، مشابه باشند،از مناظر ديگر نيز مي‌توانند مشابه‌ تلقي‌شوند.
الكساندر گراهام‌بل، عملكرد داخلي گوش را با يك پرده محكم فلزي لرزان مقايسه كرد و اين مقايسه به اختراع تلفن انجاميد. انشتين بسياري از قوانين مجرد خود را از رخدادهاي مشابه طبيعي برداشت مي‌كرد و توضيح مي‌داد؛ رخدادهايي همچون پاروزدن در يك قايق يا ايستادن در ايستگاهي كه قطاري از آن مي‌گذرد.
8. نوابغ خود را براي فرصت‌ها مهيا مي‌كنند. ما هرگاه مبادرت به انجام كاري مي‌كنيم و شكست مي‌خوريم، به‌ناگاه با شرايطي نو مواجه مي‌شويم. اين اولين اصل حادثه خلاق است. ممكن است از خود بپرسيم چرا من در اين كار شكست خوردم؛ كه البته سوالي منطقي است. ولي حادثه خلاق، سوال متفاوتي را پيش‌روي ما مي‌گذارد: ما چه كرده‌ايم؟ پاسخ به اين پرسش از طريقي نو و غيرمنتظره، اقدامي خلاقانه و اساسي است. اين، خوش‌شانسي نيست، بلكه بينشي خلاقانه در بالاترين مرتبه است.
الكساندر فليمينگ، اولين پزشكي نبود كه در مطالعه باكتري‌هاي كشنده، متوجه كپك‌هاي ظرف كشت ميكروب (كه در محيط باز قرار گرفته بود) شد. كمتر پزشك خوش‌شانسي پيدا مي‌شود كه به‌جاي دور ريختن اين ظرف، آن را "جذاب" بداند و به آن به ديده يك "فرصت" بنگرد. اين نگرش علاقه‌مندانه‌ي او، به كشف پني‌سيلين منتهي شد. اديسون، وقتي در حال تفكر عميق راجع به چگونگي ساخت يك رشته كربني بود، ناخواسته با تكه‌اي از خمير بتونه سرگرم شده بود، آن را مي‌چرخاند و دور انگشتانش مي‌پيچيد، لحظه‌اي كه نگاهش به انگشتانش افتاد، برق از چشمانش پريد و گفت: "كربن را مانند يك رشته بپيچ!". بي‌اف‌اسكينر، اين‌گونه بر اولين اصل روش‌شناسان علمي تكيه مي‌كند: "وقتي چيزي برايتان جالب است، همه‌ چيز را رها كنيد و به مطالعه آن بپردازيد". وقتي فرصتي در مي‌زند و ما مجبور به اتمام كاري از پيش تعيين‌شده هستيم، شكست‌هاي ناخواسته‌ي بسياري در زندگي‌مان رخ مي‌دهد. نوابغ خلاق، منتظر دستاوردهاي شانسي نمي‌نشينند، بلكه فعالانه به‌دنبال اكتشاف تصادفي مي‌گردند.
اين راهبردها را به‌كار بگيريد
نوابغ خلاق مي‌دانند كه چگونه ازاين راهبردهاي فكري استفاده كنند و به ديگران نيز بياموزانند كه از آن‌ها استفاده كنند. جامعه‌شناس معروف، هريت زوكرمن، متوجه شد كه شش نفر از شاگردان انريكو فرمي (برنده جايزه نوبل)، همانند خود او موفق به دريافت جايزه نوبل شدند. ارنست لاورنس و نيلز بوهر نيز هر يك چهار شاگرد برنده جايزه‌ي نوبل داشتند. جِي‌جِي تامسون و ارنست رادرفورد نيز مشتركاً 17 برنده جايزه نوبل را تربيت نمودند. اين برندگان نوبل، تنها نابغه نبودند؛ بلكه قادر بودند نبوغ را به ديگران نيز بياموزانند. بررسي‌هاي زوكرمن نشان مي‌دهد تأثيرگذارترين بزرگان، علاوه بر محتواي فكري،الگوها و راهبردهاي تفكر را نيز آموزش مي‌دادند. بنابراين واضح است كه راهبردهاي فكري را مي‌توان آموخت.
درك، تشخيص و به‌كارگيري راهبردهاي فكري مشترك بين نوابغ خلاق، شما را قادر مي‌سازد تا در زندگي كاري و شخصي خود، خلاقانه رفتار كنيد
مرجع
Michalko Michael, “Thinking Like a Genius”, in the Exploring your Future, Maryland, World Future Society, 2000.

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در پنجشنبه 1385/06/09 و ساعت  | 

جواب سئولات

هو

دوستان عزیز سلام

 قبل از اینکه وبلاگ خودر راه اندازی نمایم فکر نمی کردم نگهداری و بروز رسانی یک وبلاگ تا این حد کار سختی باشد . اما با ورود به این عرصه  ارزش کار دوستان جدید وبلاگیم مانند شاهین برایم بیشتر روشن شد.

در مدت طولانی که بعلت مسافرت به آن طرف آبها در خدمت شمانبودم احتمالا با مراجعه خود گفته اید عجب آدم بیحالی! ولی حقیقتا بدون دسترسی به منابع وکتابهایم برایم سخت بود هر چیزی را بنویسم.لذا بدینوسیله صمیمانه پوزش می طلبم.

در ابتدا به سئولات بعضی دوستان در حد سواد خود جواب می دهم امیدوارم که مرا از بازدید خود مرحوم نفرماییدوبا نظرات خود درهای دوستی جدید را بگشایید.سپس انشاء الله مطالب جدید عرفانی و مدیریتی که در طول مسافرت تهیه کرده ام را در وبلاگ خواهم گذاشت.

 سئوال اول را دوست گرامی آقای محمد نموده اند :

 چه نکاتی از عرفان را مدیران باید بیاموزند؟

دوست عزیز همانطور که در شروع وبلاگ تعریفی از عرفان نمودم0 عرفان به معنای شناخت وبه بطور اعمم شناخت حضرت باری تعالی می باشد.یک فرد عارف در همه احوال با دوست به سر میبرد و هرچه شناختش بیشتر شود تنهایی او کمتر میشود. و چون خود را همیشه در محضر دوست می بیند خطا کمتر میکند حال چه این فرد یک کارگر ، کارمند یا مدیر باشد.این حال باعث خودداری و عشق به تمام مخلوقات خدا خصوصا اشرف آنها میشود.اصطلاحی مشهور در عرفان وجود دارد که مضمون آن" سر در کار ودل با یار" است. پس همبستگی عرفان بسته به شغل خاصی ندارد به عبارتی ما انسان روحانی و جسمانی ندارم تمام مخلوقات خداوند در راه رسیدن وشناخت اوبرابرند ومانند شکار در حضرتش سیر میکنند0 شکارچی اوست.

 "در بند کمند او چندان فتاده اند که ما صید لاغریم"

علی یارت باشد

 سئوال دوم از دوست عزیزم از وبلاگ مسافر :

 آیا می توانیم رابطه ای بین مدیریت از دیدگاه عرفانی و مدیریت حوادث ایجاد کنیم؟

دوست عزیز من منظور شما را از مدیریت حوادث درست متوجه نشدم ولی در زمینه حوادث می توانم مطالب ذیل را در حد مطالعات خودم به شما ارائه نمایم: با توجه به قبول اصل علیت از جانب تمام افراد بشر نمی توان یک حادثه را جدا از علل و اسبابش بررسی نمود . بعضی حوادث علت مادی دارند مانند بیمار یها ، تصادفات و ... که با ریشه یابی آن میتوان علل آنرا یافت . بعضی حوادث هم به علل معنوی بصورت حوادث مادی ظهور می نمایند.مانند عاق والدین،نفرین ها ، بعضی جا دوها و... در ضمن تعاریفی هم از اجلهای معلق و انواع آن در کتب آمده است که جای بحث دیگر دارد. در زمینه مدیریت این حوادث انسان با استفاده از تجارب گذشته اقدام ارائه سیستم های پیشگری از حوادث نموده که حتما با آن آشنایی دارید.(OHSAS18000)

توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1385/06/05 و ساعت  | 

منوی اصلی

نوشته های پیشین

آرشيو موضوعی

پيوندهای روزانه

پيوندها

دانلود فایل

امکانات

  RSS