هو

                                      هو

در تذکرة اولیاء عطار نیشابوری آمده است که از ابوسعید ابوالخیر سوال شد ,درویشان چه کسانی هستند؟ ابوسعید چنین پاسخ داد که : خداوند متعال برای اینکه خود را آشکار سازد این جهان پهناور را بیافرید و هر ذرّه آنرا تجلی گاه نور خویش قرار داد و هستی خود در هر ذرُه هویدا ساخت .
دل هر ذرّه که بشکافی                   آفتابش در میان بینی
      اما درویش گام در راه نیستی و بی نشانی می زند, بنابراین شناخت درویش بسیار مشکل است.چه هستی را می توان شناخت اما نیستی را نمی توان.عرفان و عارفان کشور ما خود را وام دار درویشان می دانند , چنانکه روزی مولوی که در آنزمان از بزرگان دین و مراجع تقلید بود , با مریدان خود و هم چنین با کتابهای بسیار بر چهار پایی سوار و از بازار می گذشت ناگهان به درویشی بی نام و نشان که بعدها به او لقب شمس تبریزی دادند برخورد کرد, شمس به او گفت می بینم کتابهای نایاب بسیاری در علوم گوناگون با خود حمل میکنی , ممکن است یکی از آنها را ببینم ؟ مولوی یک کتاب را به او داد و شمس آنرا در جوی آب انداخت و آنرا خشک بدون آنکه آب بر ان تاثیری داشته باسد بیرون کشید, و به مولوی گفت آیا تو این علم را هم داری ؟ ناگهان مولوی دگرگون شد و علوم ظاهری را رها کرد و بدنبال علوم باطنی در پی شمس روان شد.
       و یا برخورد یک درویش با عطار , که درویشی به نزد عطار در مغازه دارو فروشی او در آمد و از عطار کمک خواست , عطار کمک نکرد , درویش به او گفت : تو چگونه می میری ؟عطار پاسخ داد :همانطور که تو می میری , و درویش در لحظه کشکول خود را به زیر سر نهاد وجان بداد , اما آتشی بر جان عطار افکنده شد که مس وجود او طلا گشت و هم چون مولوی بر تارک عرفان ایران و جهان نشست.نقل است روزی جوانی مغرور به نزد درویشی رفت , و از حقایق و اسرار نهان طلب کرد , درویش مرواریدی از جیب درآورد و به او داد و گفت نزد نانوا برو و با آن نانی برای من تهیه کن , اما نانوا به تصور اینکه مروارید بدل است , نان به او نداد , درویش دوباره به جوان گفت :این بار نزد گوهری برو , چون مروارید را به گوهر شناس  عرضه کرد , به ارزش آن پی برد و پول فراوان به جوان داد , در اینجا درویش به جوان گفت: رازها و اسرار عرفان را باید به کسی گفت که ارزش آنرا بداند و گوهر شناس باشد.جوان از غرور و تکبر خود برگشت و دگرگون شد و برق معرفت در دل او هویدا گشت .پیامبران بزرگ هم در لباس درویشی آشکار می شدند, آنان بدنبال ذات خداوند بودند و پیغام خدا را به همگان می رساندند و برای خود جاه و مقامی نمی خواستند .
      مسیح در انجیل می فرماید: خوشا به حال کسانی که از فقر روحی خود آگاهند زیرا که پادشاهی آسمانی از آنان خواهد بود. درویشان در تجلی گاه ذات الهی گم می گشتند و شخصیت آنان در پرتو نور خداوندی ذوب می شد و از بین می رفت , برای همین بود که آنان تکانهای معنوی شدیدی به دنیا می دادند, و پایه معرفت را بر بلندای و فراسوی علوم ظاهری قرار می دادند , آنان صاحب علمی می شدند که ماوراء همه دانش ها بود , چنانکه همه دانشمندان خود را به پیامبر یا عارف یا درویشی منتسب می کنند و داد سخن از آنها می دهند.
یکی از مهمترین سوالاتی که بشر از خود در طول تاریخ پرسیده است این است : من کیستم ؟
 
از کجا آمده ام آمدنم بهر چه بود                              به کجا میروم آخر ننمایی وطنم
 
 در واقع به زبان قرن ما همه به دنبال کسب هویت هستیم و بیشترین تلاش خود را برای به دست آوردن بالاترین هویتها انجام میدهیم .مثلا دوست داریم جزءثروتمندترین افراد کشور یا جهان شویم و یا مقامات عالی مادی و معنوی را به دست آوریم .
 
اما یک درویش که سر آمد روزگار خویش است خود را فریب نمی دهد زیرا که می داند:
 
آنانکه که محیط فضل و آداب شدند                    در جمع کمال شمع اصحاب شدند
ره زین شب تاریک نبردند برون                          گفتند فسانه ای و در خواب شدند
یا
 
آن قصر که بر چرخ همی زد پهلو                      بر درگه آن شهان نهادندی رو
   دیدم که بر کنگره اش فاخته ای                        بنشسته همی گفت که کوکوکوکو
 
مقام درویش بالاتر از این هاست او ریشه در فرهنگ و عرفان غنی ایران زمین دارد او ندای انا الحق را سر میدهد درویش می داند غیر از خدا چیزی وجود ندارد بنابراین به دنبال حق است زیرا هویت اصلی ما از خداست بنابراین باید برای رسیدن به کوی دوست بی سر و بی پا شد .
 
تا کی غم آن خورم که دارم یا نه                      وین عمر به خوشدلی گذارم یا نه
پر کن قدح باده که معلومم نیست                    کان دم که فرو برم بر آرم یا نه
 
گویند پادشاهی پیروزمند از جنگ برگشته بود و با سواران بسیار و با شکوه و عظمت به پایتخت کشور خود وارد می گشت تمام مردم شهر را آذین بسته و به احترام پادشاه فاتح دست افشانی می کردند در این میان پادشاه درویشی را دید که به احترام او بر پای نایستاده و غرق در افکار خویش است بنابراین دستور داد درویش را نزد او آوردند و از درویش پرسید : چرا در برابر من تعظیم نمی کنی و به خاک نمی افتی .درویش پاسخ داد  :بالاتر از تو ای پادشاه قوی شوکت کیست ؟
شاه گفت :هیچ کس .درویش جواب داد من آن هیچ کس هستم بنابراین بالاتر از تو هستم.
درویش به تمام مقامات و ثروت های مجازی و از بین رفتنی دنیا بی اعتناست چون که میداند :
 
ای بس که نباشیم و جهان خواهد بود                  نی نام زماو نی نشان خواهد بود
زین پیش نبودیم و نبد هیچ خلل                      زین پس چو نباشیم همان خواهد بود
 
اما درویش چشم به مقام و جایگاه اصلی خود دارد :
 
مرغ باغ ملکوتم نیم از عالم خاک                     چند روزی قفسی ساخته اند از بدنم
 
او زندانی جاه و مقام دنیوی نمی شود او چشم بر آسمان و خورشید دارد و راه حق می جوید.
 
قومی متفکرند در مذهب و دین                    جمعی متحیر در شک و یقین
ناگاه بر آورد منادی ز کمین                           کای بیخبران ره نه آنست و نه این
 
درویش برای رسیدن به خدا هفت شهر عشق را می گردد و از هفت آسمان می گذرد تا به آستان درگاه خداوندی برسد و در آنجاست که همه چیز را خدا می بیند و ندای اناا لحق سر میدهد.

                                                                                         توفیق از اوست

              (Transformatoinal Organization) تحول سازمانی

مفهوم تحول سازمانی عموما اشاره بر تغييرات از قبل طرحريزی شده در سرتاسر سازمان دارد . بنابراين مسئوليت آن از ابتدای طرحريزی تا اجرای فرايندهای بهبود بطور مداوم وجوددارد و بر عهده تيم يا شخص مجری اجرای برنامه تحول ميباشد , نقش شخص يا تيم تحول حصول اطمينان از توانائي ساختار و فرهنگ سازمان از اجرای موفقيت آميز فرايندهای بهبود يافته يا فرايندهای جديد است , تحول سازمانی دو نوع است : ساختاری و فرهنگی . مديريت تحول ساختاری بر روشهای سازماندهی بخش وظيفه ای سازمان جهت اجرای فعاليتهای تحت مسئوليت خود متمرکز ميباشد , اين روشها شامل خط مشی و روش اجرائي , مقررات و آئين نامه ها , مديريت و کادر اداری , امکانات و تجهيزات و مسائل منابع انسانی ميباشد . مديريت تحول ساختاری با اشياء و امکانات سروکاردارد .
مديريت تحول فرهنگی بر طرق محاوره کارکنان با يکديگر چه از طريق رويارويي مستقيم و چه تحت سلسله مراتب متمرکز است . مديريت تحول فرهنگی با کارکنان سرو کار داردو بنابراين اجرای موفقيت آميز آن مشکل تر است .
تيم مديريت تحول در ابتدا بايد چهار هدف زير را انجام دهد :
· تحولات ضروری سازمانی ناشی از طراحی مجدد فرايند را درک کرده باشد
· تحولات ساختاری ضروری را برای حمايت از فرايند جديد طراحی کرده باشد .
· برنامه ای را طراحی کرده باشد که از تغيير فرهنگی سازمان به فرهنگی متناسب با اصول نهفته در بهبود فرايند شروع شده باشد .
که در انعکاس با اين تحول ايجاد ميگردد .
بطور کلی تغيير را می توان در انواع زير تقسيم بندی نمود :
1- تغيير درساختار :
ساختار شامل مسائلی از قبيل تقسيم بندی کار ، حوزه يا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از "ساختار " سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسيم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغيير ، می تواند در طرح سازمانی تغييراتی داده و يک يا چند مورد از اين عوامل اصلی را تغيير دهد . برای مثال می توان مسئوليتهای دواير سازمان را در هم ادغام کرد ، چندين سطح مديريت را حذف نمود و دامنه حوزه يا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتيجه سازمان در سطح افقی گسترش بيشتری می يابد و از نظر ديوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد .
2- تغيير درتکنولوژی :
امروزه بيشتر تغييرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشين های جديد ، ابزارهای نوين خودکار کردن دستگاهها يا به کارگيری رايانه های پيشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی يا نوآوريهای صنعتی ايجاب می کند که عامل تغيير روشهای عملی ، ابزارها يا ماشينهای جديد عرضه نمايند . از طرفی با گسترش رايانه در اين سالها شاهد تغييرات تکنولوژيک بصورتی گسترده هستيم . در حال حاضر بسياری از شرکتها از سيستمهای پيچيده اطلاعاتی مديريت ( MIS ) استفاده می کنند .
3- تغيير درافراد :
آخرين زمينه ای که عامل تغيير می تواند بدان وسيله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اينست که درصدد برآيد در افراد تغييراتی ايجاد کند . اصولاً اين مقوله در بر گيرنده تغييراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآيند ارتباطات تصميم گيری و حل مساله ) رخ می دهد .

مقاومت در برابر تغييرات :
يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی ( مقاومت ) می کنند. ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد .
ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند .
اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری به خود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند از ديدگاه تجزيه و تحليل ، اين منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسيم می شوند .
مقاومت های فردی :
عادت : انسان موجودی پايبند عادت است . افراد هنگاميکه با پديده تغيير روبرو می شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعی در می آيد که در برابر پديده تغيير ايستادگی می کند . بنابراين زمانيکه محل کارفرما تغيير می کند و به نقطه ديگری منتقل می شود او بايد بسياری از عادتهای خود را تغيير دهد .
امنيت : کسانيکه به شدت احساس امنيت شغلی می کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می نمايند . زيرا اين پديده می تواند احساسی را که آنان از "امنيت " دارند دستخوش تهديد قرار دهد .
عوامل اقتصادی : يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می شود اينست که فرد می ترسد تغيير باعث شود که در آمد وی کاهش يابد ، تغيير در نوع کار يا وظيفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث می شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند .
چشم پوشی از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهايي را گوش می دهند که درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چيزهايي ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنيای "خود ساخته" آنان را مورد تهديد قرار ندهد .
مقاومتهای سازمانی :
سازمانها برحسب طبيعت محافظه کارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پديده "تغيير" مقاومت می کنند . سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمايل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هيچ اهميتی ندارد که آيا اين نوع خدمات کماکان مورد نياز هستند يا خير . حتی سازمانهای آموزشی يا دانشگاههايي که بر افکار باز و ديدگاههای خلاق ، ارج می نهند ، خود در برابر پديده تغيير به شدت مقاومت می کنند . بيشتر سيستمهای آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی 50 سال پيش ، استفاده می کنند .
منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر "تغيير" عبارتند از :
مکانيسم ساختاری : سازمانهابرای حفظ ثبات و پايداری در خود نوعی مکانيسم ساختاری بوجود آورده اند . برای مثال فرآيند گزينش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می آيند و افرادی هم اخراج می گردند يا از آنجا می روند . کسانيکه به استخدام يک شرکت در آمده اند همانهايي هستند که مناسب مشاغل موجود يا واجد شرايط لازم برای انجام کارها می باشند از اين رو به گونه ای هدايت شده اند که رفتارهايي خاص را در پيش گيرند و در هر زمينه ای به گونه ای خاص عمل کنند اگر سازمان با پديده تغيير روبرو شود اين مکانيسم ساختاری به صورت يک عامل بالقوه در می آيد و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ايستادگی می کند .
بی توجهی به تغيير : سازمانها از تعدادی سيستم وابسته به هم تشکيل شده اند . نمی توان بدون اثر گزاردن بر ديگران در يکی از اين سيستمهای فردی تغييراتی بوجود آورد .
هنجارهای گروهی : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغيير دهند ، هنجارهای گروهی به عنوان يک عامل بازدارنده در خواهد آمد .
تهديد متخصصان : امکان دارد تغيير در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهديد قرار دهد . برای مثال ورود کامپيوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مديران بتوانند مستقيماً به اطلاعات دست يابند سبب گرديد که دواير سيستمهای اطلاعاتی ، از خود واکنش "شديد" نشان دهند . زيرا اين کامپيوتر ها بصورت منابع بالقوه ای در آمده اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهديد قرار می دهند .
تهديد کردن قدرت مديران : ارايه شيوه های تصميم گيری مشارکتی يا گروههای کاری مستقل، نمونه هايي از تغييراتی هستند که قدرت سرپرستان و مديران رده های ميانی سازمانها را مورد تهديد قرار می دهد .
تهديد ناشی از شيوه های تخصيص منابع : گروههايي که مقدار زيادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پديده تغيير را بعنوان يک عامل تهديد به حساب می آورند . آنان نسبت به شيوه ای که امور در حال انجام شدن است رضايت کامل دارند هر نوع تغييری را که در اين روند رخ دهد بعنوان يک عامل تهديد کننده به حساب می آورند .
غلبه بر عوامل مقاومت :
برای از بين بردن منابع يا عواملی که در برابر پديده تغيير مقاومت می کنند روش هايي وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بين برود از ميزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام اين کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود .
مشارکت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کسانيکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيری مشارکت داد .
در نظر گرفتن تسهيلات : يکی ديگر از راههايي که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست که در ازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد . يعنی مديريت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می دهد و آنان را مجبور می نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی نامه ضعيف .
در پايان ذکر اين مطلب ضروری به نظر می آيد که اگر عوامل محيطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناييها همواره به "روز" بودند و منسوخ نمی گرديدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مديران نبايد به تغييرات سازمانی توجه می کردند ولی دنيای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان يا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ايستادگی کنند بايد همواره متحول شوند .
در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده "تغيير "به حساب می آيند . آنان از مجرای تصميماتی که می گيرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغييرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصميمات مدير در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سياستهای منابع انسانی به ميزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همين شيوه تصميمات سياستها و روشهای مديريت تعيين کننده ميزان يا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محيطی را درک کند و خود را با تغييراتی که در اين عوامل رخ می دهد ، سازگار نمايد .

                        (Controlling)کنترل

وظيفه نهايى مديران، نظارت براى اطمينان از اين‏كه كار به‏طور مطلوب و بر طبق برنامه‏ها انجام مى‏شود، مديريت بايد از نحوه عملكرد سازمان كسب اطلاعات كند، عملكرد واقعى را با اهداف تنظيم شده مقايسه نمايد و اگر انحراف، در خور توجه باشد، وظيديريت است كه در مورد اصلاح آنها اقدام كند. بنابراين، فرآيند كسب آگاهى از عملكرد واقعى و مقايسه آن با اهداف و عملكرد مطلوب و تصحيح اشتباهات و انحرافات، «نظارت» ناميده مى‏شود.
تمام مديران اجرايى و ستادى در هر سازمان وظايف مذكور را براى دستيابى به اهداف سازمانى انجام مى‏دهند. ضمن اینکه مدیر موفق نیازمند داشتن مهارتهایی از جمله: ارتباطات، تصمیم گیری، انگیزش، رفتار مناسب با گروه ها و وضعیت های تعارض، و از همه مهم تر، مدیریت زمان باشد. که تمامی این موارد از جمله موضوعات مورد بحث در علم مدیریت می باشد
بعضی مباحث کنترلی مهم به شرح ذیل می باشد:

کنترل هزینه

کنترل هزینه در شکل عمومی آن نیاز به ارتباطی فعال و همراه با علاقه بین واحد کنترل پروژه و برنامه ریزی از یک طرف و بخش حسابداری و مالی از طرف دیگر دارد. کنترل پروژه قابلیت بسیار خوبی در محاسبه درصد پیشرفت فیزیکی و نیز محاسبه و ارائه برنامه ها دارد در حالیکه عموما در محاسبه هزینه های واقعی دچار مشکل می شود. گرچه برای محاسبه هزینه های واقعی در زیرمجموعه واحد کنترل پروژه نیز رویه هایی تعریف شده و برخی از شرکت ها از آن بهره برده اند اما با توجه به ساختار شرکت های ایرانی و تمایل مدیران به عدم انتشار صورت های مالی در بخش های فنی، کنترل هزینه در بخش کنترل پروژه همواره با مشکلاتی مواجه بوده است...

با این تفصیل به نظر می رسد بهترین راهکار، تعریف صحیح روابط بین دو بخش حسابداری و کنترل پروژه است تا اطلاعات تولید شده در این دو بخش در بازه های زمانی مشخص قابل مقایسه باشد. اگر مجموعه ای حتی در سطوح بالا و گروه بندی های کلی هزینه، توانایی انجام چنین مقایسه هایی را فراهم کند بر خلاف شرایط موجود به شرایطی خودآگاه از وضعیت کارگاه دست یافته و عکس العمل مناسب را در مقابل رویدادهای مختلف خواهد گرفت.
تعریف کدینگ حسابداری با توجه به PCWBS و FWBS پروژه ( البته در سطح یک یا دو) امکان گفته شده را فراهم می کند. اوج کنترل هزینه زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت بتواند قیمت تمام شده هر فعالیت را به صورت جداگانه محاسبه کند. در این راه حتی بزرگترین شرکت های ساخت در سطح دنیا نیز هنوز مدعی انجام این کار نیستند و به نظر می رسد حل این مشکل از چالش های مهم صنعت ساخت در سالهای آتی خواهد بود.
به غیر از کنترل هزینه نیروی انسانی و ماشین آلات و پیمانکاران جزء، از مهم ترین بخش های قابل کنترل یک پروژه انبارها هستند که به دلیل عدم آموزش مناسب نیروها و نیز عدم استفاده از نرم افزار مناسب معمولا از به هم ریخته ترین بخش های پروژه محسوب می شوند.
انبارگردانی که به حسابداری انبار گفته می شود و در آن ثبت مالی کلیه ورودی ها و خروجی ها با هدف امکان اعلام دائمی ارزش موجوی و ورودی و خروجی صورت می گیردیکی دیگر از الزامات کنترل هزینه ها می باشد.
"

منابع :

1- خلیلی شورینی، سهراب، “فرهنگ فراگیری دانش مدیریت”، انتشارات یادواره کتاب، 1380
2- جمیز ای استونر ادوارد فری من دانیل گیلبرت ،"مدیریت" ترجمه ، دکتر علی پارسیان ، دکتر سید محمد الوانی ، جلد ا،2 ، دفتر پژوهشهای فرهنگی
3- استیفن پی رابینز ، " مدیریت رفتار سازمانی"، ترجمه ، فرزاد امیدواران انتشارات مهربان نشر
4-فرد آر،دیدید ، "مدیریت استراتژیک" ،ترجمه ، دکتر علی پارسیان و دکتر سید محمد اعرابی انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی
5- پیتر دراکر، " مدیریت آینده "، ترجمه ، دکتر عبدالرضا رضایی نژاد انتشارات خدمات فرهنگی رسا
6-مارک سینجر،"مدیریت منابع انسانی"، ترجمه ،دکتر فریده آل آقا انتشارات مدیریت دولتی
8- محمد شکیبا مقدم ، " روابط کار در سازمان" انتشارات میر
9- اکرم گودرزی " نظریه های جو و فرهنگ سازمانی" انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان
10- علی نصر اصفهانی " رویکرد های نوین در رفتار سازمانی " انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان
11- فردریک وینسلو تیلور " اصول مدیریت علمی" ، ترجمه ، محمد علی طوسی ، انتشارات مدیریت دولتی
12- دکتر اسفندیار سعادت " مدیریت منابع انسانی" انتشارات سمت
13- دکتر محمد سعید تسلیمی " مدیریت تحول سازمانی" انتشارات سمت
14- دکتر علی اکبر نیکو اقبال، " برگزیده نظریه های سازمان ومدیریت" انتشارات سمت
15-دکتر علیرضا امیر کبیری ، " مروری بر تئوریها و اصول مدیریت" انتشارات نگاه دانش
16- دکتر فتاح شرف زاده ، مهدی کاظمی " مدیریت و سازمان " انتشارات قومس
17- علی نصر اصفهانی ، " مدیریت رفتار گروهی"، انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان

                                                                                             توفیق از اوست

                     (Motivation) انگیزه

از دیر باز مدیران سازمانها بر این باور بوده اند که بدون تعهد دیر پای اعضای سازمان نمی توان به اهداف سازمان دست یافت. انگیزش یکی از ویژگیهای روان شناختی انسان است که به درجه یا میزان تعهد شخص مربوط میشود. انگیزش در بر گیرنده عواملی است که موجب رفتار انسان میشوند، مسیر رفتار را مشخص می کنندو نوع رفتار در مسیر خاص تعهد شده را حفظ می نماید. ایجاد انگیزه یک فرایند مدیریت است که مدیر بر اساس دانشی که در مورد " آنچه فرد را تحریک میکند" دارد، می تواند بر رفتار آنها اثر بگذارد.
انگیزش و ایجاد انگیزه در افراد ، هردو ، با دامنه ای  از رفتار آگاهانه انسانی سرو کار دارند که بین دو قطب قرار میگیرند :
1- عملیات ناشی از  واکنش ، مانند عطسه کردن یا پلک زد ن
2- عادت های آموخته شده مانند مسواک زدن
تئوریهای مشهور انگیزش عبارتند از :
* تئوری سنتی : نقش مهم انگیزش مالی
X,Y* تئوری
   * تئوری مبتنی بر نیاز

 (Existence Relatedness , Growth)ERG* تئوری 

 تئوری سه نیاز*  

* تئوری میتنی بر دوعامل

* تئوری مبتنی بر انصاف

* تئوری انتظار

* تئوری تقویت

* تئوری مبتنی بر تعیین هدف

                              (Leading)رهبری

 هنگامى كه مدير به هدايت افراد ‏پرداخته و انگيزه ايجاد مى‏كند، به بررسى و حل و فصل تضادهاى موجود مبادرت مى‏نمايد و به برقرارى ارتباط با نيروى اى مى‏پردازد، در وظيفه رهبرى درگير شده است. بنابراين رهبرى، فرآيند تأثيرگذارى بر افراد است به‏طورى‏كه آنها با ميل و رضايت براى تحقق اهدافِ گروهى، سعى و تلاش كنند
منظور از رهبری به طور عام، تأثیر گذاری بر افراد و انگیزش آنان به طوری است که از روی میل، علاقه و با اشتیاق برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند. ویژگی ها مخصوص نهاد های اجتماعی چنین اقتضا می کند که بتوان در آنها هم به طور مستقیم و هم به شکل غیر مستقیم رهبری نمود. در همین راستا می توان دو اصطلاح دیگر: رهبران رسمی و غیر رسمی را تعریف کرد. رهبران رسمی آن دسته از کسانی هستند که در مقام مدیریت در بالاترین ردۀ سازمانی قرار گرفته و به طور رسمی موظف به انجام رساندن وظایف یک رهبر می باشند. حال آنکه، رهبران غیر رسمی به ایفای نقش و انجام وظایف رهبری می پردازند بدون آنکه به دلیل قرارگیری شان در یک مقام مدیریتی خاص، ملزم به انجام چنین کاری باشند. با این حال، نباید از نظر دور داشت که ایفای نقش رهبری یکی از وظایف هر مدیری در بخش های مختلف یک سازمان است، هر چند که ممکن است نقش مذکور به طور رسمی و برای شخص ویژه ای برگزیده شده باشد. با این تعبیر، هر سرپرست و مدیری و یا حتی فردی از اعضای یک گروه، می تواند به انگیزش و تحریک همکاران و یا افراد در اختیارش بپردازد و در چنین صورتی می توان او را رهبر آن بخش سازمانی یا گروه، دانست.

بنا بر گستردگی کاربرد فنون رهبری و تأثیر گذاری شگرف آن در جامعۀ بشری، نظریه پردازی ها، تحقیقات و مطالعات فراوانی بر موضوع رهبری، وظایف رهبران، عناصر پدید آورندۀ اختیارات یک رهبر و الگو های به کارگیری رهبری در جامعه، شده است که در اینجا اجمالاً و به اختصار به برخی از آنان اشاره می شود. هر رهبری، خصوصاً در یک سازمان غیر انتفاعی، موظف است پیش از هر چیز به حفظ عضویت و درنظر گرفتن تمامیت مشارکتی هر یک از افراد در اختیارش بپردازد. این به معنی پرورش دادن و قدرت بخشیدن به اهمیت هر یک از مشارکت کنندگان سازمانی، از طریق روشن سازی اهداف و آرمان های کلی نهاد اجتماعی مورد نظر است. به عبارت بهتر، رهبر یک مجموعه باید در نظر داشته باشد که برای تسخیر مواضع تعیین شده در این نبرد صلح آمیز برای بالا بردن سطح آسایش انسان ها، تمامی سربازان و مشارکت کنندگان سازمانی از اهمیت یکسانی برخوردارند و در درجۀ نخست درک و سپس حفظ این اهمیت از طریق رسانیدن تمام مشارکت کنندگان به باور مذکور، یکی از اساسی ترین وظایف یک رهبر است. نگهداشت و تأمین هدف که ستون اصلی تشکیل یک سازمان است، یکی دیگر از مهمتری وظایف رهبری است. از طرف دیگر، بخشی از مسألۀ تجهیز و تأمین نیروی انسانی نیز جزو مشخصه ها و وظایف بخش رهبری در مدیریت است. به این معنی که وظایف رهبری مدیران یک سازمان ایجاب می نماید که تمهیداتی فراهم آورند که روابط گروهی میان تمامی مشارکت کنندگان به سهولت و با کارائی لازم انجام پذیرد. بدیهی است که این بخش از کار نیز تنها بر اساس شیوه های انگیزشی برگزیده شده توسط یک رهبر صورت می پذیرد.

در اینجا شاید اشارۀ مجددی به وظیفۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی مدیران مفید واقع شود. همان گونه که اشاره شد، موارد مربوط به گزینش، به کار گیری و توانمند سازی نیروی انسانی، از طرف برخی صاحبنظران به عنوان شاخه ای مجزا از وظایف اصلی مدیران معرفی می گردد. در نوشتۀ حاضر، این وظیفه در دل وظایف دیگر گنجانده و تعریف شده است. فرض بر آن است که عمدۀ وظایف مربوط به تأمین و تجهیز نیروی انسانی از جمله توانمند سازی و ظرفیت سازی از طریق آموزش، بر عهدۀ وظایف سازماندهی مدیران است و برخی قسمت های آن از جمله برنامه ریزی برای جذب نیرو و یا گسترش سازمان در بخش برنامه ریزی تکمیل می گردند. در بخش کنترل، عمدۀ مسائل مربوط به ارزیابی عملکرد نیروی انسانی و در نتیجه تهیۀ برنامه های بازخوردی اصلاح کننده در جهت جذب نیروی جدید و یا آموزش بیشتر و مؤثرتر در حیطۀ مربوط به تأمین و تجهیز قرار می گیرند و اما قسمت هائی از آن که مربوط به ایجاد تحرک و انگیزه در مشارکت کنندگان است، از جمله وظایف منسوب به بخش رهبری می باشد. به همین جهت است که برقراری ارتباط با نیروی انسانی شاغل در سازمان و یا حتی دیگر مشارکت کنندگان از جمله کاربران و یا سایر افراد جامعه، از عمده ترین نیاز های یک رهبری توانمند و تأثیر گذار در نظر گرفته می شود. عناصر پدیدآورندۀ رهبری را می توان در چهار بخش مجزا تقسیم بندی نمود که در ادامه به اجمال مورد بررسی قرار می گیرند:

شناخت نیروی انسانی

نقش رهبری مدیران به ویژه در یک نهاد اجتماعی، شناسائی و درک تمامی مشارکت کنندگان سازمانی و همچنین رفتار ها، خواست ها و توانائی هاشان را ایجاب می نماید. این شناخت در مرحلۀ نخست متوجه افراد در اختیار، سپس سایر افراد شاغل به کار و نهایتاً کاربران و خدمت گیرندگان نهاد غیر دولتی مذکور می باشد. بخشی از این شناخت مستلزم دانش و آگاهی نسبت به فعالیت های مربوط به بخش در اختیار مدیر و قسمت دیگری از آن نیازمند احراز دانائی های کلی روان شناختی و رفتار شناسانۀ افراد مذکور می باشد. به همین دلیل است که بخش رهبری مربوط به وظایف مدیریتی بیشتر بر پایۀ قابلیت های شخصی و فردی مدیر شکل می پذیرند و بسیاری از صاحبنظران، بخش رهبری را از مهمترین عواملی می دانند که موضوع مدیریت را به مفهومی بین دانش و هنر تبدیل کرده است. به عبارت ساده تر، هنر یک مدیر در شناسائی روانی افراد در اختیار، همکاران و سایر مشارکت کنندگان سازمانی اش، قدرت و توانائی او را در ایفای نقش رهبری اش تضمین می نماید. همین استدلال برای یکی دیگر از عوامل پدیدآورندۀ رهبری که همان توانمندی های انگیزشی می باشد، صدق می نماید. چراکه امکان برانگیختن افراد و تحریک شان برای پیشبرد اهداف و آرمان های سازمانی، بدون احراز قابلیت های فردی یک مدیر امکان پذیر نخواهد بود.

توانمندی های انگیزشی

شناخت و به کارگیری مسائل مربوط به توانمدی های انگیزشی، به عنوان یکی از مهمترین وظایف رهبری، بدون درک اهمیت الگو های طراحی شده برای این امر میسر نخواهد بود. از سوی دیگر، بررسی الگو های انگیزشی خود نیازمند بحث های مفصلی هستند که مجال بیان شان در نوشتۀ حاضر نیست. در اینجا شاید تنها اشاره به عنوان برخی از آنها مانند: نظریۀ سلسله مراتب نیاز ها، روش عامل های دوگانه، نظریۀ احتمال و انتظار و نظریۀ تقویت، بسنده نماید. به عنوان نمونه، شایان ذکر خواهد بود اگر به نظریۀ سلسله مراتب نیاز ها که به الگو یا هرم مُزلو نیز مشهور است، اشاره ای نمائیم که در آن نیاز های انسانی از پائین به بالا در هرمی که طی آن نیاز های فیزیکی، ایمنی، اجتماعی و احترام انسانی پشت سر هم قرار گرفته و طبقه بندی می شوند و نهایتاً خودیابی در بالای هرم جای می گیرد. روش های مدیریتی مختلف به اشکال گوناگونی به استفاده از این الگو می پردازند. به طوری که بسیاری از سازمان های خصوصی و انتفاعی با تعریف تعادلی میان هزینه ها و پیشبرد کارها، از آن برای رسیدن به سود بیشتر خود یاری می گیرند. اما از دیدگاه نهاد های اجتماعی، مطابق این الگو، رهبری موظف است به تدریج تمامی کارکنان در اختیار و حتی سایر مشارکت کنندگان سازمانی را یاری دهد تا به تدریج خود را به بالاترین قسمت این هرم یعنی "خودیابی" برسانند. چنین نگرشی، خود منجر به گزینش مناسب ترین الگوی رهبری برای سازمان مورد نظر می شود. به طور کلی، الگو های رهبری را می توان به صورت: خود کامه، مشارکتی و بر پایۀ آزادی های گروهی تقسیم بندی کرد. بدیهی است که مناسب ترین الگو برای رهبری سازمان های غیر دولتی، همان گونه که مکرر بیان گردید، جز الگوی مشارکتی نخواهد بود.

شیوه یا سبک رهبری

به طور کلی، نظریه پردازی های فراوانی در مورد سبک های رهبری صورت پذیرفته است که در اینجا به هر یک از آنها به اختصار اشاره می شود. شاید قدیمی ترین نظریه در این مورد را بتوان نظریه وراثتی رهبری دانست که بر این باور است که شیوه های رهبری ذاتی بوده و نمی توان آنها را به کسی آموخت و حتی اگر این آموزش به درستی انجام شود نیز هیچ دلیلی برای آنکه بگوئیم یک "رهبر" پرورش یافته شده است، وجود ندارد. نظریۀ منش ها بر این اعتقاد است که ویژگی های رفتاری رهبران، شیوۀ زندگی شان و در یک کلام منش هائی که در طول زمان حیات آموخته اند، تعیین کنندۀ سبک رهبری آنهاست. در ارتباط با این روش است که پس از جنگ جهانی دوم، بررسی زندگی رهبران موفق به منظور شناسائی منش های برتر و پیروز آنان آغاز گردید. این نظریه امروزه از متداول ترین روش های مستند سازی منش های رهبری است و کوشش کسانی که به این نظریه معتقدند، بر ثبت و سپس منتقل نمودن منش های شناسائی شده در رهبران موفق متمرکز می باشد. نظریۀ دیگری در حیطۀ رهبری، توجه خود را به رویکرد های رفتاری رهبران معطوف کرده و به همین دلیل به آن نظریۀ رفتاری می گویند. نظریۀ رفتاری، نگرش رهبران را در دو زمینۀ اصلی: گرایش عملیاتی و گرایش نیروی انسانی تقسیم بندی نموده و به تعیین مشخصات رهبران مختلف در نموداری که هر دوی این گرایشات را در مقابل هم قرار می دهند، می پردازد. مطابق این نظریه، مدیران می توانند نسب به تمایلات شان در مکان های متفاوتی از صفحۀ گرایشات عملیاتی – نیروی انسانی قرار گرفته و به نسبت آن برای دستیابی به موضع صحیح تری اقدام نمایند. نهایتاً در این مورد، بایستی به نظریۀ اقتضائی اشاره شود که طی آن مدیران و رهبران مورد نظر را به نسبت قرارگیری شان در شرایط مختلف بررسی نموده و با توجه به ویژگی های مدیریتی، مشخصات کاری، ویژگی های کارکنان و طبیعت وجودی سازمان و فعالیت هایش، ارزیابی کرده و سبک های رهبری شان را مستند سازی می کنند.

                                                                                        توفیق از اوست

(Staffing) مدیریت منابع انسانی

 یا ستادگزینی عبارتست جذب واستخدام ، آموزش وبهسازی ، به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان این چهارفرآیند ، فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشند . در منابع انسانی استراتژیک ، فرآیندهای اساسی باید با توّجه و نگاه به استراتژیهای سازمان صورت گیرد ومستقل ازاین استراتژیها عمل نشود .امّا در استراتژیک منابع انسانی، فرآیندهای اساسی با توّجه به استراتژیهای ملی تنظیم میگردد ودرواقع مقیاس بحث به سطح ملّی افزایش می یابد وساماندهی مدیریت منابع انسانی درسطح کلان قرارمی گیرد.منابع انسانی استراتژیک و استراتژیک منابع انسانی باهم مرتبط هستند و نمیتواننداز یکدیگر مستقل باشند ، در حقیقت اطلّاعات استراتژیک منابع انسانی ، ورودی منابع انسانی استراتژیک وخروجی دوّمی ورودی اوّلی است تمام فعالیّتهای منابع انسانی سازمان برای رسیدن به اهداف زیر است

بهره وری بیشتر Productivity

برای تعریف بهره وری ، ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .

کارائی : نسبت ستاده به داده را گویند که برابر با مصرف بهینۀ منابع میباشد .

 اثر بخشی : به معنای تحقّق اهداف سازمان است .

با ادغام این دو مفهوم چهار حالت بدست می آید که حالت چهار همان بهره وری می باشد . کارآمد و اثربخش (بهره وری) حالتی است که هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق یافته است . استراتزیهای بهره وری عبارتند

 از ورودی ثابت ، افزایش خروجی

کاهش ورودی ، افزایش خروجی

 کاهش به نسبه بیشتر ورودی ، کاهش خروجی

 افزایش ورودی  افزایش به نسبه بیشتر خروجی

 کاهش ورودی خروجی ثابت

 رضایت شغلی بیشترJob satisfaction

عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :

عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ، نوع نگرش ، سطح نیازهای غالب ، تثبیت رفتاری، حالت های بودن ، من رفتاری و....

- عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ، روابط افراد ، سطح تفاوت افراد در گروه و.... عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام ﭙرداخت ها، شرح شغل ، ساختارسازمان ، شرایط احراز شغل و....بهبود کیفیت

زندگی کاری Qualitiy of worklife

 بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است که عمر مفید انسانها در کار ﺴﭙری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود . شاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتنداز:

خشنودی یا رضایت ازکار مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر)

کاهش حوادث وسوانح در کار حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و...)

افزایش انگیزه Motivation

تحقق اهداف سازمان The goles of organization از حوزه های کاری منابع انسانی میتوان به طور اجمال از سر فصلهای ذیل نام برد تجزیه وتحلیل شغل درادبیات مدیریت منابع انسانی، تجزیه وتحلیل شغل یاJob analysis پایه واساس مدیریت منابع انسانی خوانده شده است. یعنی هرفعالیّتی که درسازمان انجام میدهیم، پایه واساس اش به تجزیه وتحلیل شغل باز میگردد. به عنوان مثال برای جذب،آموزش،ارتقاﺀ، تنزیل کم کردن حوادث وسوانح و....باید شغل را تجزیه وتحلیل کنیم یا به عبارت ساده ترشغل را به خوبی بشناسیم . به فرآیند تلاش وکاوش سیستماتیک به منظور شناسائی وظایف ، مسئولیت ها ، تکالیف ، ارتباطات ، اختیارات و شرایط فیزیکی وجسمی یک شغل ، تجزیه وتحلیل شغل گفته میشود . اگر بخواهیم این تعریف راطبقه بندی کنیمعبارت خواهد بوداز :

 ١- شرح شغل Job description شرح شغل ، بیان وتوصیف سیستماتیک وظایف، مسئولیت ها ، تکالیف ، ارتباطات واختیارات شغل است.

۲- شرایط احراز شغل Job specification فردی که می خواهد شغلی را احراز نماید وعهده دارشودباید دارای ویژگی های خاصّی از قبیل مهارتهای فنّی وانسانی، شرایط فیزیکی، تحصیلات ، تجربه و... باشد.

۳- طبقه بندی وارزشیابی شغل Job evaluation در این مورد باید جایگاه وارزش نسبی هرشغل درمقایسه بامشاغل مشخص باشد که این مقایسه می تواند در سطح سازمانی یا ملّی باشدوبعد از تعیین این جایگاه، شرایط حقوق، بازنشتگی و.... مشخص میگردد. مراحل تجزیه وتحلیل شغل مراحل تجزیه وتحلیل شغل به ترتیب عبارتند از :

 ١- شناخت کلیّت سازمان (مانندرسالات ، مٲ موریت ها، اهداف، استراتژی هاو....)

۲- شناسائی مشاغل وانتخاب مشاغل نمونه ( برای هر شغل، شغلی را به عنوان نمونه انتخاب وآن را بررسی میکنیم )

۳- جمع آوری اطلاعات

 ۴- طبقه بندی وتجزیه وتحلیل اطلاعات

 ۵- تدوین شرح شغل

 ۶- تدوین شرایط احراز شغل

۷- طبقه بندی مشاغل . کاربرد اطلاعات تجزیه وتحلیل شغل درتمامی فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی نمایان است . شیوه های جمع آوری اطلاعات به طورکلّی شیوه های جمع آوری که تا کنون شناخته شده است عبارتند از :

 ١- مشاهده مشاهده عبارت است ازدیدن هدفدار، یعنی دیدنی که از روی قصد، نقشه وآگاهی قبلی انجام شود . مشاهده به دو نوع است :

 ١- مستقیم : در این نوع مشاهده واسطه ای وجود نداردوسه رٲس مشاهده بلاواسطه صورت می گیرد مانند حرکت سنجی وزمان سنجی .

۲- غیرمستقیم : در این مشاهده، واسطه وجود دارد مانند تماشای فیلم رفتاریک فرد که البتّه این فیلم نباید به طورزنده پخش شود زیرا دراین صورت مستقیم است . مشاهده از سه جزﺀ مشاهده کننده، مشاهده شونده ، موضوع مشاهده تشکیل یافت در مشاهده باید به نکاتی توّجه شود، ازجمله :

 ١- فضای مشاهده باید طبیعی باشد .

 ۲- عوامل محیطی ای که ممکن است فضای مشاهده را تحت تٲثیر قرار دهد، کنترل کنیم .

۳- از مراحل مشاهده یادداشت برداری شود.

۴- علائق وسلایق شخصی رادرمشاهده دخالت ندهیم .

۵- هدف مشاهده را فراموش نکنیم .

 ۶- حتّی الامکان از تجهیزات ، ابزار وتکنولوژی مناسب استفاده کنیم .( کیفیت مشاهده را افزایش دهیم )

 ۲- مصاحبه به گفتگوی هدفدار، یعنی گفتگوئی که نقشه ، طرح، آ گاهی وبرنامۀ قبلی داشته باشد، مصاحبه گویند . مصاحبه نیز از مصاحبه کننده ، مصاحبه شونده وموضوع مصاحبه تشکیل یافته است .

 ۳- پرسش نامه (P.A.Q) Position analysis question نوعی مصاحبۀ کتبی است که دراختیار افراد قرار میگیرد . پرسش نامه به دو نوع است :

١- باز: دراین نوع پرسش نامه انعطاف وآزادی وجود داردوفرددرآن می تواند تکالیف، وظایف ، ارتباطات، گیرندۀ گزارشها، فرستندۀ گزارشها و....رابیان کند .

 ۲- بسته: دراین نوع پرسش نامه محدودۀ پاسخ دادن از پیش تعیین شده است. برای تحلیل شغل باید از پرسش نامۀ باز استفاده کنیم زیرا افراد در آن آزادی عمل دارند تا مسئولیتها وابعادشغل خود را بازگو کنند .درپرسش نامه باید به نکاتی توجّه شود، ازجمله:

 ١- سئوالات واضح وشفاف ودور از ابهام باشد . (از ایجاد ابهام وگیجی جلوگیری شود.)

 ۲- پرسش نامه نباید جهت دار باشد.

۴- اسنادومدارک برای بعضی مشاغل فرهنگ لغات وجود داردوعلاوه بر این در سازمانها مجموعه ای ازشرح شغل ها وجود دارد که میتواند منبعی برای کسب اطلّاع باشد .

۵- ترکیبی یعنی از ترکیبی از روشهای بالا استفاده شود که عملا هم در عالم واقع همینگونه است . مدلهای جمع آوری اطلاعات مدل انجمن تجزیه وتحلیل شغل آمریکا ; این مدل که یک مدل جدید است ، دارای سه نوع محتوا می باشدبه شرح زیر:

 (سه طبقه بندی کتّی اطلاعاتداده اشیا( ماشین آلات وتجهیزات وتکنولوژی ) ارتباطات ( آدمها ) جمع آوری تنظیم وست کردن با چه تعداد آدمها سروکار داریم ثبت تعمیرو نگهداری چه تعداد افرادرا سرپرستی می کند پردازش تغییر دادن چقدراختلافات را حل میکند تولید ترکیب ذخیره سازی بازیابی انتشار انتقال

 ۲- مدل عمومی(سنّتی) ; در این مدل ، اطلّاعات از نظر محتوا به شرح زیر خواهند بود: (پنج طبقۀ کلّی اطلّاعات) مهارت مسئولیت شرایط فکری شرایط جسمی شرایط فیزیکی محیط کار توان فنّی انجام کار پاسخگوئی شغل توانائی های ذهنی فیزیک فردی که شاغل است میزان استرس ، حوادث، سوانح و....کار برای هر یک از طبقۀ بالا ، امتیازاتی را از ١٠- ١ در نظر گرفته واختصاص می دهند وسپس باتوجّه به امتیازات مقایسه می شوند . درکشور ما بیشتر همین مدل مورد استفاده قرار می گیرد . هر جا صحبت از سلسه مراتب شود ، چند مفهوم راباید درنظرداشت :

 ١- هرقدرازبالای سلسله مراتب به پایین می آییم، تنوّع وتعداد بیشترمی شود.

۲- هرقدراز بالای سلسله مراتب به پائین می آئیم ، مفاهیم از کیفی به کمّی تبدیل می شود. ( ملموس تر می شود، زیرا مفاهیم بالاتر جنبۀ سازهوکیفی دارند .)

۳- هر مرحله منتج از مرحلۀ قبل خود است ، به عبارت دیگر ، جوهره وپیکرۀ مرحلۀ بالاتر در آن منعکس شده است.

 ۴- در الگوی سلسله مراتب برای ارزیابی هرمرحله، چاره ای جزارزیابی مرحلۀ قبلی (پائین تر) نیست.

 ١- عنصرشغلی ; کوچکترین جزﺀ هر شغل که قابل تقسیم به جزﺀ دیگر نباشد.(قبل از عنصر شغلی ، فعالیّت دیگری نباید وجود داشته باشد.)

 ۲- وظیفه ; از اجتماع چندین عنصر شغلی به وجود می آید.

۳- تکلیف ; از اجتماع چندین وظیفه در کنار هم به وجود می آید.

۴- پست ; از اجتماع چندین تکلیف به وجود می آید.( تعداد پست ها از شغل ها بیشتر است.)

 ۵- شغل ; از اجتماع چندین پست به وجود می آید .(همان رشتۀ شغلی است.)

۶- گروه شغلی ; از اجتماع چندین شغل به وجود می آید.( همان رشتۀ شغلی است.)

 ۷- حرفه ; از اجتماع چندین گروه شغلی به وجود می آید .

۸- مسیرشغلی ; از اجتماع چندین حرفه به وجود می آید.( مسیری است که شاغل از ابتدا تا انتهای خدمت طی می کند.) ازعنصر شغلی تا شغل مربوط به تجزیه و تحلیل شغل است واز گروه شغلی تا انتها مربوط به طبقه بندی وارزشیابی مشاغل است. طراحی شغل Job design هر شغل دارای اجزاﺀ، عناصر، عوامل ومولفه هائی است (مانند یک آپارتمان) . به نحوۀ چیدمان عناصر، اجزاﺀ ، عوامل ومولفه های یک شغل به گونه ای که:

 ١- این اجزا با یکدیگر ارتباط منطقی داشته باشند.

۲- شاغل شغل احساس مثبتی داشته باشد.

۳- کلّ شغل هویتی معنادار داشته باشد. هویّت شغلی Job identity دارای دو بعد فنّی واجتماعی است. ( Technical & Social ) بر اساس تجزیه وتحلیل شغل ، اجزای شغلی را شناسائی می گردند واینکه ما چگونه وبا چه فرآیندی این اجزارا باهم ترکیب شوند، شیوهای مختلف طراحی را به وجود می آورد. شیوه های طراحی شغل طراحی شغل در دو وضعیت متصوّراست :

 ١- سازمانی تٲسیس شده وفعّال است، از ما به عنوان متخصّص تحلیل شغل درخواست بازنگری در مشاغل می شود .

۲- سازمانی می خواهد تٲسیس شود ، ولی در حال حاضروجود خارجی ندارد . قدم اوّل در طراحی شغل ، سازمان دهی است . به فرآیند ١- تقسیم کار ۲- تعیین اختیارومسئولیت ۳ – برقراری سازوکارهای هماهنگ برای تحقّق اهداف سازمان ، سازماندهی گویند . برای سازمانهای تازه تٲسیس ، قبل ازآنکه الگوهای طراحی شغل مشخص شود باید سازمان دهی صورت گیرد . الگوهای طراحی شغل ١- روش مهندسی شغل : اساساً هرکجا در حوزهی مدیریت واژه ی مهندسی بکار رودبه این معناست که کلّ را به اجزاﺀ، عناصر وقطعات مشخّص ومعیّن با رفتارهای قطعی تقسیم کنیم (حرکت سنجی وزمان سنجی) . به این روش مکانیکال طراحی شغل نیز می گویند وهمانگونه که از اسمش ﭙﯿداست مانند ماشین دارای یک سلسله حرکات، وظایف وتکالیف مشخّص ومعیّن با کمترین انعطاف است . مختصات این روش عبارت است از :

١- تقسیم کار بسیار جزﺌﻰ وشدید است .

۲- ارتباط عمودی است .

 ۳- روابط ،سلسه مراتبی تنظیم می شود .

 ۴- تمرکز بالاست .

۵- آزادی عمل شاغل کم است .

 ۲- روش دوعاملی هرزبرگ :همانگونه که میدانیم هرزبرگ در ﺘﺌﻭری انگیزش دو عامل بهداشتی وانگیزشی راعوامل انگیزش معرّفی کرده است .

١- عوامل بهداشتی ؛ عواملی هستند که نگهدارند(حافظ) وضع موجود هستند .وجود این عوامل در محیط کار، موجب انگیزه نمی شود ، اماعدم وجود آنها میزان انگیزه را کاهش میدهد .(حقوق ومزایا، نور، دما، شرایط و...)

 ۲- عوامل انگیزشی ؛ وجود این عوامل موجب ایجاد انگیزه وعدم وجود آن باعث کاهش انگیزه می شود. ( آزادی عمل ، دارا بودن اختیار در شغل، فرصت برای رشد وارتقا ﺀو.....) اگر در سازمانی نگاه غالب نگاه بهداشتی باشد ، شغل را به سمت الگوهای مکانیکال طراحی می کنیم . اما اگرنگاه غالب نگاه انگیزشی با شد، شغل را به سمت الگوهایی طراحی می کنیم که به آنها الگوهای انگیزشی گفته می شود .البته هیچ یک ازاین دو نگاه مطلق نیست وممکن است برای برخی مشاغل ، نگاه بهداشتی و برای برخی دیگر نگاه انگیزشی تجویز شود .

۳- ﺘﺌوری بلوغ وعدم بلوغ گریس آرگریس : ارگریس امسانها راذر دورۀ بالغ ونابالغ قرار می دهد، البته معیار او برای این رده بندی سن عقلی است نه سن تقویمی .

١- الگوهای نا بالغ ؛ این افراد دارای خصوصیاتی هستند از جمله منفعل ، وابسته، دارای علایق سطحی، دارای مقام تابعی، دارای چشم اندازمحدود هستند وتحت تٲثیر محرکهای مادّی براتگیخته می شود .

 ۲- الگوهای بالغ ؛ این افراد دارای ویژگی هایی هستند از جمله فعّال، مستقل ، دارایمقام مستقل ، دارای چشم انداز وسیع هستند وتحت تٲثیر محرک های غیر مادّی برانگیخته می شود. اگر در سازمان نگرش نسبت به انسان نا بالغ باشد در طراحی شغل به سمت الگوهای مکانیکال می رویم .اما اگر نگرش نسبت به انسان بالغ باشد شغل را به گونه ای طراحی می کنیم که دارای عوامل انگیزشی باشد .

۴- روش توسعه یا غنی سازی شغل :

 ١- روش توسعۀ شغل Job enlargment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت افقی وهمراه با گسترش در عرض شغل است .

۲- روش غنی سازی شغلJob enrichment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت عمودی وهمراه با گسترش در عمق شغل است . اگردرطراحی شغل روش توسعه را مد نظر داشته باشیم ، شغل بیشتر به گونه ای طراحی می شود که تنوّع وظیفه از جنس مشابه به وجود آید .امّا اگر روش غنی سازی را مد نظر قرار دهیم ، ﭙﯿوند های رو به عقب Back ward و روبه جلوFor ward در وظایف شغل مورد توجّه قرار می گیرد . اگر نگاه به افراد نا بالغ با شدۀ شغل را اعمال می کنیم .امّا اگر نگاه به انسان در سازمان به صورت بالغ باشد بیشتر روش غنی سازی شغل را در ﭙﯿش خواهیم گرفت .

 ۵- روش طراحی مشاغل به صورت چرخش شغلی : چرخش شغلی Job rotation به این مفهوم است که مشاغل به گونه ای طراحی شوند که امکان چرخش افراد وجود داشته باشد .چرخش شغلی می تواند بادو نیّت انجام شود :

 ١- خستگی مشاغل ویکنواختی وکسل کنندگی آن راکم کند مانند تعویض شعبۀ بانک

 ۲- توانائی های شاغل را افزایش دهد وبه تعبیری مسیر شغلی فرد را برای آینده ترسیم کند . مانند اینکه شغل فرد رادر بانک از تحویلداری به حسابداری تغییر دهد . در این نوع باید ظر فیت های شاغل را به گو نه ای توسعه دهیم که توانایی اش برای بر عهده گرفتن مشا غل بیشتر شود .

۶- روش طراحی شغل به شیوۀ مشا غل گروهی : درمشاغل گروهی Job group ، هنگامی به این شیوه شغل طراحی میشود که همکاری ومشا رکت کارکنان برای انجام وظایف ضروری باشد . در این حالت مطلوب است به سراغ کار گروهی برویم . اگر وظایف سازمانی به گونه ای باشد که مشارکت افراد لازم باشد، چاره ای جز کار گروهی نداریم مانند اتاق عمل .

 ۷- روش سیستمی : در این روش اجزاوعناصر وعوامل شغل را می شناسیم وآنها را به گو نه ای در کنار هم قرار میدهیم که شغل هویّت ﭙﯿدا کند وشاغل بتواند وظایف خود را انجام دهد .

 ۸- روش مبتنی برروش ادراکی- حرکتی : در این حالت باید مشاغل را به گونهای طراحی کنیم که رابطۀ شغل یا شاغل را با محیط ﭙﯿرامون او بهبود دهیم . به عبارت دیگر مشاغل به گونه ای طراحی شود که نرخ حوادث وسوانحی که ناشی از ابعاد ادراکی وحرکتی است کاهش یابد . سوانح ناشی از ابعاد حرکتی مانند ﭙرسکار،ناچار است در وضعیتی باشد که دستهایش بیرون از دستگاه قرار گیرد وسوانح ناشی از ابعاد ادراکی، مانند اینکه فرد نگرش مثبتی نسبت به کار خود نداشته باشد وقوای عاقله ی فرد درگیر مسائل دیگر شود، در این حالت ادراک فرد با حرکت او موزون نیست .

 ۹- روش ویژگی های شغل : برای آنکه مشاغل را طراحی کنیم ، باید مجمو عه ای از ویژگی ها را برای شغل طراحی کنیم که اگر این ویژگی ها باشد باید بررسی شود حالت روحی چه خواهد بود ونتیجه (ﭙﻰآمد ) این حالت روحی چه خواهد شد . ویژگیهای شغل حالات روحی شغل نتیجه(ﭙﻰ آمد)

 ١- تنوّع در شغل(کسل کننده نباشد)

۲- اهمّیت شغل احساس کاری یا شغلی مهم داشتن افزایش انگیزه

 ۳- هویّت شغل(معنادار باشد)

 ۴- استقلال در شغل آزادی عمل وحس مسئول بودن دربرابرشغل بهبود کیفیت زندگی کاری

(Q.W.L) ۵- بازخورد در شغل اطّلاع از عملکرد کاهش غیبت ، استعفا وترک خدمت اگر بخواهیم توان انگیزشی شغلی را محاسبه کنیم می توان از فرمول زیر استفاده کرد:

 تنوّع در شغل + اهمیّت شغل + هویّت شغل بازخورد درشغل × استقلال در شغل × = توان انگیزشی

 یک شغل ۳ از فرمول بالا می توان فهمید کهاگر در یکی از سه مورد اهمّیت ، هویّت ویا تنوع کمبود وجود داشته باشد، با دو مورد دیگر از این سه مورد می توان جبران کرد ، زیرا مجموع آنها مورد توجّه است . امّا اگر یکی از ذو مورد استقلال وبازخورد مشکلی داشته باشند قابل جبران نیست، زیرا هر یک به تنهایی دارای اهمیّت فراوان است . الگوهای جدید طراحی شغل آنچه باعث شده این رویکردهای نوین در شغل مطرح شوند، مهمترین آنها توسعۀ انفجاری تکنو لوژی به ویژه فن آوری اطلاعات وارتباطات (I.C.T ) است .این رویکردها تحت عنوان الگوهای Dejob و Jobless معروف هستند که معنای لغوی آنها بیکاری است اما در واقع یعنی آنقدر شغل فرد منعطف است که ساختار نداردکه ما به آن ساختار نام شغل گذاریم وبه آنها Job portfolio هم می نامند .این اصطلاح به این معناست که افراد، سبد شغلی دارند. به همین خاطر صحبت از ساعت کار شناور میشود واولین ﭙﯿامد این نوع الگواین است که ساختار سازمان را ﭙهن میکند . نتیجه این بحث ها ایجاد صحبت در مورد ساختارهای جدید سازمانی شده است که به اصطلاح Heterachy گویند:

١- سازمان های شبدری : این سازمان ها نقطۀ مقابل سازمان های کلمی هستند .در این سازمانها یک هسته وجود دارد وبقیۀ کارها از طریق ﭙﯿمانکاران بیرونی انجام می گیرد .

 ٢- سازمان های دو ناتی : تمام مواد اصلی در داخل هستۀ مرکزی است که بسیار قوی می باشد بقیه بیرون از سازمان می باشد که در صورت لزوم از آنها استفاده می شود .

 ۳- سازمان های فدرال : مانند کشورهای فدرال که یک حکومت مر کزی ویک سری کشورها ی تابعه است می باشد .

 ۴- سازمان های ضربانی : مانند مشاغل فصلی است که افراد در هر فصلی شغلی خاص دارند .

 ۵- سازمان های مجازی : الگوهای نوین اجازه ی اجرای الگوهای سنتی را نمی دهد . سهم عمده ی این مسئله مربوط به بازار کسب وکار مجازی است . یعنی انسانها حتی روابط فردی راتحت تٲثیرروابط کاری قرار می دهند .لایۀعمیق این مسله آن است که ﭙایۀ بسیاری از بنیانهای اجتماعی را بر هم می زند .یعنی بازار کسب وکار نه تنها روابط کاری بلکه روابط اجتماعی وخانوادگی را تحت تٲثیر قرار می دهد که همۀ اینها تحت عنوان فناوری اطلاعات صورت میگیرد واین مسئله موجب صرفه هزینه ومکان کمتر شده است .

۶- سازمان های حبابی

 ۷- سازمان های I3 : مخفف Idea , Intelligence, Information ۸- سازمان های سلولی انسانهایی که در سازمانهایی مانند سازمانهای شبدری، دوناتی و فدرال مدیریت میکنند باسازمانهای سلسله مراتبی یکسان نیستند . در این رویکردها والگوهای جدید چند مختصات به وجود می آید:

 ١- سازمانها از سلسله مراتبی به سازمانهای تخت وﭙهن تغییر وضعیت داده اند .

۲- الگو های جدید مشاغل ﭙﯿوند عمیقی با فن آوری اطلاعات وارتباطات دارند . ۳- انسانهایی که در این الگوها به کار می ﭙردازند بیشتر نیروی کیفی وتخصصی هستند . ۴- نظام مدیریت منابع انسانی اعمّ از جذب ، آموزش ، نگهداشت وبه کار گیزی نیروی انسانی کاملا با الگوهای سنتی متفاوت است .

                                                                                       توفیق از اوست

هو

در زمینه مبحث کلی مدیریت در تاریخ ۱۶/۹/۸۵ در سازمان مدیریت صنعتی سمیناری داشتم که مطالب آنرا در چند قسمت در وبلاگ میگذارم شاید مورد استفاده واقع شود.

مقدمه :

مديريت به عنوان رشته ای مجزا، پس از انقلاب صنعتی بوجود آمد.

  مراحل توسعه مدیریت از آن زمان تاکنون بصورت اجمال به شرح ذیل می باشد:

         ١- مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تاکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .                      

         ۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تاکید بر عامل انسانی در کنار عامل  

             فنّی.

         ۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه.

                   ۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا  

 تردید نیست.                        

دامنه، نقش و تئوری های اساسی آن در طی سالیان تغییر کرده، اما مقصود آن: «حصول اطمینان از دستیابی به هدف های مؤسسه یا سازمان و به حداکثر رساندن بهره وری و کارآئی» همچنان به قوت خود باقی است.

تعریف مدیریت طی سالها شکل گرفته است. یک تعریف مورد قبول، مربوط به انجمن آمریکاست: "مدیریت  عبارت است از کارکردن با، و از طریق دیگران، برای رسیدن به هدف های سازمان و هدف های کارکنان"

در این تعریف بر سه نکته تأکید شده است

- تأکید بر انسان ها در سازمان

- توجه به هدف ها و نتیجه ها، نه فعالیت ها.

- ادغام هدف های فردی اعضاء با هدف های سازمان.

مدیر از طریق دیگران و با فرآیند تفویض اختیار، کار را به انجام می رساند. اگرچه مدیر نمی تواند مسئولیت نهایی را تفویض کند، اما اختیار را تفویض می نماید.

مديريت يكى از مهم‏ترين فعاليت‏هاى انسانى به شمار مى‏آيد. پيشرفت جوامع به كوشش‏هاى گروهى بستگى‏دارد و همچنان‏كه گروه‏هاى سازمان يافته، گسترش مى‏يابد، عملكرد مديريت و مديران از اهميت بيشترى برخوردار میشود.

مديريت، فرآيند طراحى و حفظ محيط و شرايطى است كه در آن، افراد گروه‏ها براى دستيابى به اهداف منتخب گروهى، به‏طور مؤثر و با انگيزه، فعاليت نمايند.

با توجه به اين تعريف، دانش مديريت براى هر نوع سازمانى و در تمام سطوح سازمانى براى رسيدن به اهداف، مورد استفاده قرار مى‏گيرد. در مورد وظايف مديريت، صاحب‏نظران نظريّات مختلفى را ابراز داشته‏اند. وظايفى كه تقريباً در مورد آنها اتفاق نظر وجود دارد، عبارت است از: برنامه‏ريزى، سازماندهى، مدیریت منابع انسانی، رهبرى و نظارت.

(Planning) برنامه‏ريزى

شامل تعريف اهداف سازمانى، تدوين و تنظيم يك استراتژىِ كلى براى دستيابى به اهداف، تعيين و توسعه سلسله مراتب جامعى از طرح‏ها و برنامه‏ها براى ايجاد انسجام و هماهنگى بين فعاليت‏ها در جهت تحقق ، وظيفه اساسى دیگر مديريت استامروزه عبارت برنامه ریزی در مدیریت به طور وسیع کاربرد یافته است و منظور از آن: ارائه یک روش منظم و مشخص، جهت به انجام رساندن مسئولیتهای خاص مدیریت است که شامل یرنامه ریزی، هماهنگی و کنترل درسازمان ذیربط می گردد.

با توجه به محدودیتهای منابع و الزام به تخصیص بهینه آنها، برنامه ریزی و اعمال روشهای منظم بر اساس اهداف و با ایجاد قابلیتهای انعطاف پذیری در انجام عملیات، بهترین روش مدیریت در سازمان های موفق شناخته شده است. این امر مستلزم پیش بینی و اعمال موارد زیر است:

هدف گذاری

در اصطلاح عامیانه نکته بسیار ظریفی وجود دارد که:

« اگر ندانی به کجا می روی، نخواهی دانست کی به آنجا می رسی.»

این مفهوم نشان می دهد فعالیتهایی که بدون هدف انجام می شوند، به نتیجه آن نباید امیدوار بود.

تعریف هدف: به آن دسته از دانایی ها و آگاهی ها که روند فعالیت ها و نتیجه آن را برای فرد و سازمان در آینده مشخص می کند، هدف گفته می شود.

بنابراین هدفها ناظر به نتایجی هستند که رفتارها در مسیر آنها هدایت می شوند و معیارهای لازم برای شناخت آنان، خط مشی ها، برنامه ها و عملیاتی هستند که منتج به نتایج از پیش تععین شده می شوند و بر رفتار عملی فرد و یا سازمان تاثیر می گذارند. در این رابطه عبارات و اظهاراتی که بیان می کند هدف ها چه هستند؟ هدفهای لفظی و نتایجی که رفتارها در جهت آن به صورت عملی هدایت می شوند، هدفهای واقعی نامیده می شوند.

هدفها تحت تاثیر عوامل و نیروهای محیطی و با استفاده از تجربیات، تغییرپذیر هستند، چرا که اطلاعات حاصله از نحوه عملکردها و تجربه ها می توانند در ترفیع یا تنزل هدفها موثر واقع شوند.

هدفها علاوه بر اینکه سمت و سوی رفتارها را تعیین می کنند، انگیزه های رسیدن به آنها را نیز به وجود می آورند.

برای تحقق اهداف و نیز تسهیل و تضمین آنها، معیارها و ضوابط زیر پیشنهاد می شود:

قابلیت اندازه گیری:

نحوه ارزیابی و اندازه گیری اهداف باید روشن باشد و بر حسب عوامل چهارگانه: کمیت، کیفیت، زمان و هزینه تعیین گردد.مثلاً بیان هدف با جمله: « هدف ما افزایش تولید است» برای یک موسسه تولیدی عبارت درستی نیست.

این هدف باید پاسخگوی سئوالات زیر باشد: چه مقدار افزایش؟ با چه سطح کیفیتی؟ در چه زمانی؟ با چه هزینهای؟

قابل وصول باشد:

اهداف وقتی قابلیت دستیابی پیدا می کنند که واقع بینانه و دارای امکان تحقق عملی باشند. در این زمینه هدفهای تعیین شده باید از ویژگی هایی برخوردار باشند که نه زیاد سهل و ساده و نه زیاد خارج از توان دسترسی به نظر آیند.

قابل قبول باشد:

هدفها در یک روند زمانی و با عملکرد صحیح تحقق پیدا می کنند، بنابراین تمام اجزای موثر در اجرای اهداف، باید در تعیین هدف مشارکت کنند و آن را قبول داشته باشند.

هماهنگی اهداف:

هدفهای تعیین شده باید مکمل یکدیگر باشند و هماهنگ با هم، در اثربخشی فعالیتهای فردی و سازمانی موثر واقع شوند. تناقض و تضاد میان هدفها موجب دشواری در اجرای اهداف و پیچیده کردن روابط بین اجزا خواهد شد.

هزینه فرصت از دست رفته:

انتخاب هر هدفی بدین معناست که این هدف، مقدم بر سایر هدفهای دیگر است. مثلاً تاکید یک بنگاه تولیدی بر افزایش تولید، ممکن است با کاهش کیفیت کالا روبرو گردد.بنابراین در تعیین هدف باید به عواقب ناشی از هزینه فرصتهای از دست رفته توجه نمود.

مبالغه:

در تبیین و تعیین اهداف نباید مبالغه و زیاده خواهی کرد. تعیین هدف در موفقیت فرد و یا سازمان به تنهایی موثر نیست، بلکه عوامل مهم دیگری از جمله مدیریت، هدایت خط مشی ها، تواناییهای فردی و سازمانی، ساختار و ... در موفقیت مجموعه، تاثیر گذارند.

تعیین هدف:

هدف ها به دو گونه تبیین می شوند:

اهداف اصلی: یه هدفهای بلند مدت، خطوط اصلی و گرایش های موسسه را در رابطه با مشتریان، صاحبان سهام و مسائل اقتصادی بیان می کنند.

اهداف فرعی: یا هدفهای کوتاه مدت جزئیات را در رابطه با اهداف اصلی، به صورت دقیق تعیین می کنند و خط مشی بنگاه و موسسه را برای تهیه برنامه های عملیاتی روشن می سازند.

در مورد تعیین اهداف از چهارمعیار اساسی استفاده می شود که این معیارها عمدتاً به خواست مشتریان، خواست سهامداران، وضعیت داخل بنگاه و معیارهای یادگیری،رشد و توسعه مربوط هستند.

مثلاً هدفهای مربوط به افزایش تولید، بالا بردن سطح کیفیت و... در چارچوب معیارهای خواست مشتری قرار می گیرند، و هدفهای افزایش سوددهی، کوتاه کردن زمان بازدهی سرمایه و ... به معیارهای خواست سهامداران مربوط می شوند. بدین ترتیب، تمرکز بر ساختار سازمان جهت تحول عملکرد آن و ارتقای سطح اثربخشی موسسه... جزو معیارهای بهسازی قابلیت ها می تواند باشدو نهایتاً افزایش انگیزه های کاری و اصلاح رفتارهای سازمانی، در محدوده معیارهای یادگیری و رشد و توسعه تبیین می شوند.

(Organizing) اهداف سازماندهى

شامل شناسايى و گروه‏بندىِ فعاليت‏ها و وظايف، تعيين اختيار و مسؤوليت براى مديران و سرپرستان و ايجاد هماهنگى بين وظايف و فعاليت‏ها و طراحى نظام گزارش‏دهى مى‏باشد

مولای درویشان امیرالمومنین علی(ع) :" پس دركارانتخاب عاملان خودبينديش وتنهاپس ازآزمون وامتحان ,آنهارابه کاربگماروازروي هواوهوس وبدون توجه به نظرديگران به كارشان مگير"

 در اغلب سازمانها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی ، فرمهای خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام ، تهیه شده اند . هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم ، نه تنها کمکی به سازمان نمیکند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز میشود . به منظور جلوگیری از انحراف اطلاعات در ابتدا باید دید منظور از کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام میشود ؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتا بایستی طی چندین مرحله انجام گیرد، سپس در مرحله تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام ، کلیه اطلاعات در کنار هم قرارداده شوند تا امکان بهره برداری از آنها میسر گردد ...

 مرحله نخست در این مرا حل یکسری از حداقل اطلاعات برای شناخت داوطلبان استخدام لازم است . متاسفانه کم نیستند سازمانهایی که در همین مرحله نیز مایل هستند تمامی اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردی و خانوادگی ، تحصیلات، تجارب کاری ، سوابق علمی و تالیفات و ... را جملگی در یک فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامی کسب کنند. اینکار اولا کمکی به سازمان نمیکند چرا که کمتر مصاحبه کننده ای توانایی به خاطر سپردن تمامی این حجم اطلاعات متنوع از دهها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانایی اینکار را هم داشته باشد ، تنوع و حجم این اطلاعات موجب کاهش قدرت تجزیه و تحلیل مصاحبه کننده میشود که در هر صورت منتهی به تنزل کیفیت فرآیند گزینش نیروی انسانی میگردد.

ثانیا در صورت عدم جذب بسیاری از داوطلبان ( که بدلیل محدودیت ظرفیتها ) طبیعتا تعداد قابل توجهی از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمیشوند و این موضوع ( یعنی کسب تمامی اطلاعات اشاره شده در این مرحله ) موجب اعتراض بحق داوطلبان میشود .

بمنظور جلوگیری از این بروز اینگونه مسایل پیشنهاد میگردد که سازمان، در مرحله انتخاب اولیه از بین داوطلبان ، به اطلاعاتی شامل اطلاعات فردی ، تحصیلات ، تجارب و سوابق کاری ، سوابق علمی و شرایط اختصاصی بسنده نماید . به جهت جلوگیری از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان ، پیشنهاد میگردد بلافاصله پس از تکمیل فرم اطلاعات اولیه ،در صورتیکه بنا به تشخیص واحد متولی گزینش نیروی انسانی ، داوطلب برای احراز سمت مورد نظر مناسب تشخیص داده شد ، آزمونهای عمومی هوش و شخصیت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نیاز جایگاه سازمانی مورد نظر ، جهت اخذ آزمون های تخصصی احتمالی توسط واحد یا شخص متقاضی نیروی انسانی اقدام گردد و در صورت موفقیت، مجموعه ای از :

اطلاعات اولیه اخذ شده ،

نظر واحد متولی گزینش نیروی انسانی و نتیجه آزمونهای هوش ،

شخصیت و آزمون تخصصی ،

همچنین رتبه هریک از داوطلبان بروی نمودار ،

باطلاع شخص یا واحد متقاضی نیروی انسانی رسانده شود و در صورت صلاحدید واحد یا شخص مزبور ، مصاحبه انجام گردد . همچنین لازم است در هر صورت ، پس از پایان مصاحبه ابتدایی ، نتیجه بطور ضمنی باطلاع داوطل رسانده شود ویا حداقل تاکید شود که در صورت نیاز حداکثر ظرف مدت مشخصی جهت مصاحبه بعدی از داوطلب دعوت خواهد شد . همچنین لزومی به اطلاع داوطلب از نتیجه آزمونهای هوش ، شخصیت و آزمون اختصاصی نیز نمیباشد و در صورت جویا شدن داوطلب نیز ذکر این نکته که نتایج بصورت نسبی و مقایسه ای میباشد ، کفایت مینماید . لازم است کلیه مراحل بالا در حداقل زمان ممکن و در طی یک جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدی داوطلبانی که باستخدام سازمان در نیامده اند ، نگردد . به این منظور لازم است واحد متولی گزینش نیروی انسانی کلیه تلاش خود را مصروف راهبری و اجرای مرتب مراحل فوق نماید. مرحله مصاحبه استخدامی پس از مصاحبه اولیه ، چنانچه متقاضی نیروی انسانی ، هر تعداد از داوطلبان را مناسب تشخیص دهد ، واحد متولی گزینش نسبت به تکمیل مدارک و جمع آوری اطلاعات این دسته از داوطلبان بصورت متمرکز وبرگزاری مصاحبه استخدامی اقدام مینماید. لازم است در این مرحله ، اطلاعات ثانویه شامل :

 مشخصات دقیق سجلی

وضعیت تاهل ، مشخصات و سوابق تاهل

تعداد و مشخصات دقیق فرزندان وافراد تحت تکفل

وضعیت مسکن و مشخصات دقیق مربوطه ( شامل تملک ، آدرس و کروکی ) از مدت معینی تا بحال

وضعیت و سوابق تحصیلی و مشخصات دقیق مربوط به زمان و مکان تحصیل

سوابق علمی و آموزشی و مشخصات دقیق مربوط به زمان ، مکان، نام استاد یا استاد راهنما یا مسول گروه آموزشی و دلیل نیاز به آموزشها

سوابق و تجارب شغلی مرتبط و غیر مرتبط ، با ذکر دقیق مقاطع زمانی ، مکان ، وظایف محوله ، اقدامات انجام شده ،طریقه آشنایی و علت قطع رابطه استخدامی ، نام فرد یا افراد مافوق

نام ، مشخصات و آدرس معرف یا معرفهایی با ذکر مدت ، نوع و میزان آشنایی ( ترجیحا غیر منتسب )

نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول همراه با تعهد کتبی و مشروط به بیان واقعیات

از داوطلبان دریافت گردد . همچنین میبایستی به کلیه داوطلبان تصریح گردد که قطعا اطلاعات و مدارک ارایه شده ، کنترل و جهت احراز تواناییهای شغلی پیرامون ایشان تحقیقاتی صورت خواهد گرفت. سپس از داوطلبان ، توسط مقام مسول استخدام سازمان ، مصاحبه بعمل آمده و نتیجه به واحد منابع انسانی اعلام میگردد . هر چند اطلاعاتی که بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامی اخذ میگردد ، دارای دقت تقریبا زیادی هستند ولی برای رفع سوء تفاهم بعدی بهتر است کلیه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهایی ، بوسیله واحد متولی گزینش و همراه با داوطلب کنترل شده و مجددا نظر مشورتی واحد متولی گزینش ، ذیل فرم کسب اطلاعات ، قید گردد .

 مرحله استخدام هر چندبلحاظ محدودیت قوانین کار و تامین اجتماعی و مقررات تبعی ، شروع بکار آزمایشی داوطلب ، قبل از استخدام رسمی و انعقاد قرارداد ، توصیه نمیشود ، ولی چنانچه بلحاظ نیاز سازمان ، داوطلب بلافاصله پس از طی مراحل گزینش ، مشغول بکار گردد ، لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز نسبت به تحقیق در خصوص صحت مدارک ، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتیجه باطلاع مقام مسول استخدام سازمان برسد . در اینصورت پیشنهاد میگردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب یا مخالف مقررات سازمان ، ضمن اطلاع فوری به واحد متقاضی نیروی انسانی ، موضوع با داوطلب در میان گذاشته شده و حل و فصل گردد ، که البته این موضوع منحصرا به سیاستهای سازمان و سبک مدیریت منابع انسانی سازمان مرتبط میباشد.

در پایان ، لازم است اطلاعات ثانویه مستخدم و سوابق تحقیقات گزینش ، در پرونده محرمانه پرسنلی و مجزا از اطلاعات پرسنلی کارکنان که احتمالا در اختیار مدیران و سرپرستان قرارداده میشود ، نگهداری گردند. همچنین لازم است اطلاعات اولیه نیز بصورت ادواری بروز شده و در اختیار سرپرستان یا مدیران مربوطه قرار گرفته و سپس در پرونده پرسنلی کارکنان نگهداری گردد.

                                                                                                   توفیق از اوست

                       هو یامن لاهو الا هو 

پلک خورشید به فرمان تو بر می خیزد
صبح ، از سمت خراسان تو بر می خیزد
نور ، هر صبح می افتد به در خانه ی تو
بعد از گوشه ی چشمان تو برمی خیزد
می کند مست ، ملائک را در حال سجود
عطر سبزی که از ایوان تو بر می خیزد
تا کسی زیر رواق تو دلش می گیرد
ابر می پیچد و باران تو بر می خیزد
با دل پاک کبوتر تو چه گفتی که هنوز
بال وا کرده پر افشان تو بر می خیزد
آخرین حلقه ی در های جهانی مولا !
درد می آید و در مان تو بر می خیزد
باز از مرپلک خورشید به فرمان تو بر می خیزد
صبح ، از سمت خراسان تو بر می خیزد
نور ، هر صبح می افتد به در خانه ی تو
بعد از گوشه ی چشمان تو برمی خیزد
می کند مست ، ملائک را در حال سجود
عطر سبزی که از ایوان تو بر می خیزد
تا کسی زیر رواق تو دلش می گیرد
ابر می پیچد و باران تو بر می خیزد
با دل پاک کبوتر تو چه گفتی که هنوز
بال وا کرده پر افشان تو بر می خیزد
آخرین حلقه ی در های جهانی مولا !
درد می آید و در مان تو بر می خیزد
باز از مرو بیا ! تا که ببینی که چطور
ـ دل و دین باخته ـ ایران تو بر می خیزد
و بیا ! تا که ببینی که چطور
ـ دل و دین باخته ـ ایران تو بر می خیزد

فشرده اى از زندگانى امام رضا عليه السلام

زادگاه
هشتمين پيشواى شيعيان امام على بن موسى الرضا عليه السلام در مدينه ديده به جهان گشود.

كنيه ها
ابوالحسن و ابوعلى

لقبها
رضا، صابر، زكى ، ولى ، فاضل، وفى ، صديق، رضى ، سراج الله، نورالهدى ، قرة عين المؤمنين، مكيدة الملحدين، كفو الملك، كافى الخلق، رب السرير و رئاب التدبير.

مشهورترين لقب
مشهورترين لقب آن حضرت «رضا» است و در سبب اختصاص اين لقب گفته اند: «او از آن روى رضا خوانده شد كه در آسمان خوشايند و در زمين مورد خشنودى پيامبر خدا و امامان پس از او بود. همچنين گفته شده: از آن روى كه همگان، خواه مخالفان و خواه همراهان به او خشنود بودند. سرانجام، گفته شده است: از آن روى او را رضا خوانده اند كه مأمون به او خشنود شد.»

مادر امام
در روايتهاى مختلفى كه به ما رسيده است نامها و كنيه ها و لقبهاى ام البنين، نجمه، سكن، تكتم، خيزران، طاهره و شقرا، را براى مادر آن حضرت آورده اند.

زادروز
درباره روز، ماه و سال ولادت و همچنين وفات آن حضرت اختلاف است.
ولادت آن حضرت را به سالهاى (148، 151 و 153 ق)
و در روزهاى جمعه نوزدهم رمضان، نيمه همين ماه، جمعه دهم رجب و يازدهم ذى القعده

روز شهادت
وفات آن حضرت را نيز به سالهاى (202، 203 و 206 ق) دانسته اند.
اما بيشتر بر آنند كه ولادت آن حضرت در سال (148 ق) يعنى همان سال وفات امام صادق عليه السّلام بوده است؛ چنان كه مفيد، كلينى ، كفعمى ، شهيد، طبرسى ، صدوق، ابن زهره، مسعودى ، ابوالفداء، ابن اثير، ابن حجر، ابن جوزى و كسانى ديگر اين نظر را برگزيده اند
درباره تاريخ وفات آن حضرت نيز عقيده اكثر عالمان همان سال (203 ق) است.
بنابراين روايت، عمر آن حضرت پنجاه و پنج سال مى شود كه بيست و پنج سال آن را در كنار پدر خويش سپرى كرده و بيست سال ديگر امامت شيعيان را برعهده داشته است
اين بيست سال مصادف است با دوره پايانى خلافت هارون عباسى ، پس از آن سه سال دوران خلافت امين، و سپس ادامه جنگ و جدايى ميان خراسان و بغداد به مدت حدود دو سال، و سرانجام دوره اى از خلافت مأمون

فرزندان
گرچه كه نام پنج پسر و يك دختر براى او ذكر كرده اند، امّا چنان كه علاّمه مجلسى مى گويد: «اكثر، تنها از جواد به عنوان فرزند او نام برده اند.»
به دسيسه مأمون و با سمّ او به شهادت رسيد و پيكر مطهر او را در طوس در سمت قبله قبه هارونى سراى حميد بن قحطبه طايى به خاك سپردند و امروز مرقد او مزار آشناى شيفتگان است.

پنج صفت مهم

عن الرّضا عليه السلام

خمـسٌ مـن لـم تكـن فيه فلاتـرجـوه لشـىءٍ مـن الـدنيـا و الاخـرة من لم تعرف الوثاقه فى ارومته و الكرم فى طباعهوالرصانة فى خلقهوالنبل فى نفسهو المخافة لربّه

امام رضا عليه السلام فرمود

پنج صفت است كه در هر كس نباشد اميد چيزى از دنيا و آخرت به او نداشته باشيد

ـ كسى كه درنهادش اعتماد نبينى

ـ و كسى كه در سرشتـش كرم نيابـى

ـ و كسـى كه در آفرينشـش استـوارى نبينى

ـ و كسى كه در نفسش نجابت نيابى

ـ و كسى كه از خدايش ترسناك نباشد

تحف العقـول, ص 446 وبحارالانوار,ج 78,ص 339                                                                                                                              

                                                                               توفیق از اوست

فرآيند مهندسی ارزش

چکيده:

با توجه به گسترش سريع مهندسی ارزش در کشورهای مختلف دنيا و پيشرفت دنيای صنعتی به سمت بازار رقابتی و جهانی شدن (Globalization)، آشنايی با اين فرآيند مهم که در جهت کاهش هزينه و افزايش کيفيت و در نتيجهکسب سهم بيشتر در بازار رقابتی حرکت می کند، برای صاحبان دانش و صنعت لازم است.

1-      مقدمه:

مهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم، هنگامی که دستيابی به موادبسيار مهم دچار مشکل شده بود، در صنايع مطرح شد. اين مسأله باعث اراية راه کارهای جايگزين برای مواد و طرح های موجود گرديد. در یال 1947 لاورنس دی مايلز ـ يکی از مهندسان شرکت جنرال الکتريک آمريکا ـ موارد ممکن را مورد بررسی قرار داد. او روشهای مختلفی برای مقابله با تغييرات ارايه کرد و برخوردی مناسب برای مشخص کردن ارزش و بهبود يک طرح نمود. اين نظريه به سرعت فراگير شد و برگشت عظيم سرمايه را به دنبال داشت. او اين روش را مهندسی ارزش ناميد.

برای مهندسی ارزش تعاريف مختلف و متعددی آمده است که همگی يک مفهوم کلی را دربردارند. به طور خلاصه می توان گفت: « مهندسی ارزش عبارتست از روشی خلاقانه برای تغيير و اصلاح کارکردهای نامناسب، در جهت کاهش هزينه با حفظ کيفيت. البته امروزه نتايج اجرای مهندسی ارزش بر روی طرح های متعدد در دنيا نشان می دهد که مهندسی ارزش نه تنها کاهش هزينه همرا با حفظ کيفيت را به دنبال دارد، بلکه باعث کاهش هزينه، کاهش زمان تحويل و افزايش کيفيت تحويل می شود.

2-      تعاريف اوليه:

2_1 ارزش: کمترين هزينه ای است که تأمين نيازها و انتظارات مشتری را به حو مطلوب امکانپذير می سازد.

2_2 بها: کمترين هزينه ای است که به وسيلة آن کارکرد اصلی مورد انتظار از يک سيستم، قابل دستيابی است.

2_3 کيفيت: نيازها، انتظارات و مطلوبيتهای کاربر يا کارفرما است.

2_4 هزينه: هزينة دور عمر محصول، پروژه يا خدمات است.

2_5 کارکرد: وظيفة مشخصی است که از يک جزء خاص از محصول، کل محصول يا يک پروژه انتظار می رود.

3-      فرآيند مهندسی ارزش:

فرآيند سيستماتيکی را که برای اجرای مهندسی ارزش بر روی يک پروژه اجرا می شود، طرح شغل می گويند. اساساً فرآيند مهندسی ارزش در سه مرحلة اصلی سازماندهی می شود:

الف) مطالعات مقدماتی

در ابتدای اين مرحله، پروژة مورد نظر و دلايل کار بر روی آن مشخص و گروه مهندسی ارزش تشکيل می شود. هدف در اين مرحله، آماده سازی بستری مناسب جهت انجام فرآيند مهندسی ارزش است؛ بدين صورت که ابتدا يک سری جلسات توجيهی برای کلية مديران رده بالا، خصوصاً مهندسين طراح و مشاوران طرح برگزار می شود تا در اين جلسات مزايای به کارگيری مهندسی ارزش برای مديرا ارشد محرز شود. همچنين؛ بايد برای مهندسين طراح و مشاور کاملاً مشخص شود که کار گروه مهندسی ارزش اشکال تراشی و ايرادگرفتن به آنها نيست، بلکه گروه مهندسی ارزش سعی دارد با کمک به آنها محصولی کاراتر با هزينة کمتر توليد کند.

در راستای ايجاد اين بستر مناسب، بايد علاوه بر جلسات توجيهی يک سری جلسات آموزشی برای کلية افرادی که به نحوی در گروه مهندسی ارزش نقش دارند، برگزار شود تا با اصل مسأله و چارچوب کلی کار آشنا شوند. همچنين؛ اعضای اصلی گروه مهندسی ارزش بايد با پروژة مور نظر کاملاً آشنا شوند، تخصصهای اساسی آن را فراگيرند و با اطلاعات کلی طرح آشنا شوند. همچنين بايد در اين مرحله مشخص شود که گروه مهندسی ارزش تا چه حد از حمايت مديران ارشد، چه مادی و چه معنوی برخوردار است.

در ادامة فرآيند کلی مطالعات قبل از اجرا به طور خلاصه توضيح داده می شود :

×   جلسات توجيهی : هدف کلی اين مرحله، ايجاد زمينه مناسب برای شروع به کار گروه مهندسی ارزش است. در ابتدای اين مرحله و قبل از انجام هر کاری ابتدا بايد، يک سری جلسات توجيهی برای مديران ارشد، کارفرمايان، پيمانکاران، طراحان و کلية مشاوران طرح برگزار شود تا آنها دربارة عملکرد گروه مهندسی ارزش کاملاً توجيه شوند و آن را امری بيهوده يا مداخله جويانه تلقی نکنند؛ زيرا معمولاً بيشترين مخالفت با کار گروه مهندسی ارزش از سوی مهندسان طراح و مشاوران طرح صورت می گيرد؛ چرا که آنها معتقدند که هدف گروه مهندسی ارزش ايرادگرفتن از طرح ارايه شده از سوی آنها و کم رنگ کردن اعتبار مشاوران و طراحان است.

×   جمع آوری نظرات مشتری : در اين مرحله بايد نظرات مشتری از راه های مختلف نظير استفاده از فرم نظرخواهی و يا مصاحبة مستقيم جمع آوری شود؛ زيرا ما تنها از طريق نظرات مشتری می توانيم به عيوب اساسی فرآيند، محصول توليد شده و يا خدمت ارايه شده پی ببريم و با توجه به آنها مسأله را طرح کنيم. پس از جمع آوری اطلاعات مذکور بايد مراحل زير دنبال شوند:

1-  مشخص کردن اساسی ترين مشخصه هايی که باعث جذب و حفظ مشتری در دراز مدت می شود.

2-  تشريح و دسته بندی مشخصه های مهم فرآيند

3-  جمع آوری شکايات مشتريان در مورد نواقص محصول و دسته بندی آنها بر اساس ميزان اهميت (اهميت هر شکايت از روی درصد فراوانی آن مشخص می شود، برای مثال اگر 15% شکايتهای طرح شده مربوط به يک قسمت خاص است، اهميت آن شکايت را برابر 15 قرار می دهيم.)

4-  مقايسه کردن محصول مورد نظر با محصولات مشابه موجود در بازار

در ادامه کلية اطلاعات جمع آوری شده مورد تجزيه و تحليل قرار می گيرد و يک سری استاندارهای جديد برای محصول مورد نظر تعريف می شود.

×   جمع آوری اطلاعات مربوط به طرح : همواره دو منبع اوليه و ثانويه برای جمع آوری اطلاعات مربوط به طرح وجود دارد که هريک از اين دو منبع خود به دو دسته تقسيم می شوند:

1.     منابع اوليه شامل افراد و اسنادي است که در ادامه شرح داده می شود:

افرادی که می توان از آنها در زمينة طرح مورد نظر اطلاعات کسب کرد، عبارتند از: فروشنده، طراح عمومی، مهندس معمار، اعضای گروه تخمين هزينه، اعضای گروه تعميرات، پيمانکاران و مشاوران طرح.

اسناد و مدارکی که می توان از آنها استفاده کرد عبارتند از: نقشة پروژه، نتايج حاصل از اجرای پروژه های مشابه، پيشنهادات ردشده و . . .  .

2.     منابع ثانويه برای جمع آوری اطلاعات شامل محصولات رقيب و بازديد از محل اجراست.

با بررسی موقعيت محصولات رقيب در بازار بايد سعی کنيم عوامل مهمی نظير استانداردهای مهندسی طراحی، دلايل موفقيت و يا عدم موفقيت آنها و نتيجة به کارگيری آنها توسط مشتری را مشخص کنيم.

منظور از عبارت "محل اجرا" بازديد از کلية پايگاه ها، دفاتر اداری، مديريت، خطوط توليد و همة مراکزی است که به گونه ای در فرآيند توليد دخيل هستند. اين بازديد موجب می شود که اعضای گروه مهندسی ارزش از نزديک شرايط کار عملی را ببينند و بتوانند محدوديتهای موجود را درک کنند. در برخی موارد خاص اگر بازديد از اين اماکن ميسر نباشد، بايد کلية اسناد و جزئيات چگونگی انجام کار در اين مراکز از سوی گروه مهندسی ارزش مورد مطالعه و بررسی قرار گيرد.

×   مشخص کردن موارد ارزيابی : در اين مرحله کلية اطلاعات جمع آوری شده در مورد نقاط ضعف و قدرت طرح، همچنين؛ دلايل جذب مشتری مورد تجزيه و تحليل قرار می گيرد و با توجه به نتايج حاصل يک سری فاکتور به عنوان معيارهای طرح مشخص می شوند، به اين معنا که گروه مهندسی ارزش در مرحلة ارزيابی بايد ايده هايی را انتخاب کند که اين معيارها را داشته باشند و در نهايت ايده ای که تعداد بيشتری از معيارها را ارضا کند، به عنوان پيشنهاد نهايی مطرح می شود.

عده ای بر اين اعتقادند که دسته بندی معيارها و وزن دهی به آنها بايد در اين مرحله صورت پذيرد؛ اما اکثريت با اين نظر مخالفند و معتقدند که اين کار مربوط به مرحلة ارزيابی می شود.

×   تعريف مسأله : بعد از انجام مراحل ذکرشده برای شروع کار، ابتدا بايد مسألة مورد نظر به درستی مطرح شود تا گروه مهندسی ارزش بداند که دقيقاً برای رسيدن به چه چيزی بايد تلاش کند و با توجه به مسألة مورد نظر، هدف و گروه نهايی را تعيين و شروع به کار کند.

اين نکته که بدانيم با تعريف درست يک مسأله نيمی از کار انجام شده، مورد توجه است. برای طرح صحيح يک مسأله سه سؤال اساسی وجود دارد :

                                                                             توفیق از اوست

اسفار اربعه سلوك:

عرفای عظام برای كسانی كه قدم از مرتبه اسلام به مرتبه ایمان می نهند و وارد در سلوك إلی الله میگردند تا به مرحله كمال برسند چهار سفر روحانی  و معنوی را ذكر كرده اند كه این چهار سفر كه به «اسفار اربعه»مشهور است اصول مراتب كمال نفس انسانی می باشدكه به ترتیب عبارتند از: سفر اول: سفر من الخلق إلی حق در این سفر سالك مراتب سلوك یا هفت شهر عشق را طی می كند و در انتهای آن به مقام فنای فی الله می رسد او در این مرتبه دیگر توجهی به خود ندارد و مصداق واقعی بنده خدا و عنوان فقیر می گرددكه هیچ چیز از خود ندارد و محو اوست. او مطابق با این مراحل فنا ، به توحید ذاتی و صفاتی و افعالی می رسد و در این حال موحد حقیقی است، زیرا تا انانیت هست یگانه پرستی نیست و در طریق الهی بیشتر رهروان در حد بدایات این سفر هستند و از آن تجاوز نمی كنند. در سفر دوم كه سفر بالحقّ فی الحق است سیر در اسماء و صفات الهی و اتصاف به صفات الهی حاصل می شود.

سفر سوم سلوك مشهور به سفر من الحقّ إلی خلق بالحق است. این سفر بر خلاف سفر اول كه قوس صعودی داشت  در قوس نزولی می باشد و آن را كسی طی می كند  كه پس از آگاه شدن به حقایق ، حامل خبر و پیام الهی می شود و به اصطلاح به مرتبه نبوّت می رسد.

اگر سالك سفر سوم را هم به پایان رسانیده و موفق به سفر چهارم  كه سفر با لحقّ فی الخلق است نیز گردد، او به مقام رسالت رسیده است كه مقام مأموریت از جانب خداوند در روی زمین برای ارشاد و هدایت خلق است و دعوت به طریق حق و حتی قیام با لسّیف می باشد.

                                                                                                    تو فیق از اوست

3.                 چگونگی اجرا :

همان گونه که گفته شد مهندسی ارزش و تجزيه و تحليل از جهت شيوة اجرا مشابه يکديگر بوده، عمدتاً متکی بر طرح تعداد سؤال هستند که نمونه ای از مهمترين سؤالات قابل طرح در اين مورد در قالب يک چک ليست  ذکر میشود.

در عين حال برای اجرای بهتر و کاراتر مهندسی (تجزيه و تحليل) ارزش، پيشنهاداتی نيز ارايه گرديده است که در زير به برخی از آنها اشاره می شود:

×  به کارگيری ديدگاه مهندسی همزمان در اجرای تکنيک تجزيه و تحليل و خصوصاً تکنيک مهندسی ارزش ضروری استو بر کاربرد آن تأکيد می شود. بر اساس اين ديدگاه همچون بسياری از امور مهندسی ديگر، شرکت برای اجرای مهندسی ارزش، گروه هايی با تخصصهای مختلف (فنی، فروش، توليد، بازاريابی و . . .) تشکيل می دهد و حتی در صورت نياز کارشناسی از خارج شرکت به کار می گيرد. ضمناً نتايج بررسی ها و اقدامات گروه در نهايت، در قالب پيشنهادات مشخص به مسؤولين و گردانندگان شرکت ارايه می شود.

×  در اجرای مهندسی (تجزيه و تحليل) ارزش تعيين کارکرد اوليه و ثانوية محصولات ضروری و قابل توجه است. به عنوان مثال سگک يک کمربند ضمن دارا بودن کارکرد اصلی خود (کارکرد اوليه) می تواند در برخی موارد تزئينی باشد. بنابراين؛ به طور فرضی در اين حالت سگک بايد رنگ شود؛ پس در بحث تجزيه و تحليل يا مهندسی ارزش نمی توان رنگ را حذف نمود، اما تغيير آن می تواند مدنظر باشد.

×  جهت بررسی و ارزيابی پيشنهادات حاصل از کاربرد مهندسی ارزش همواره ساخت نمونه های اوليه از محصول و اجرای عمليات آزمون و اصلاح می تواند مفيد و در تصميم گيری نهايی مديران شرکت مؤثر باشد.

×  در بحث مهندسی ارزش توجه به عوامل ايجادکننده و تقويت کنندة ارزش در محصولات و خدمات، به ويژه عوامل بازاريابی محصول (مندرج در جدول شماره 1) مهم و قابل توجه است و سؤالات مربوط به اين دسته از عوامل بايد مدنظر باشد.

×  نهايتاً همان گونه که STARR بيان می نمايد: «مهندسی (تجزيه و تحليل ارزش) ارزش ذر يک جمله، يافتن ارزش بديلهای مختلف به کارگيری مواد يا ايجاد تغييرات محصول است.

بنابراين؛ همة تجزيه و تحليلهای به عمل آمده و پيشنهادات ارايه شده توسط گروه های تخصصی مجری اين تکنيک ها بايد با تعيين ارزش کمی و کيفی هر پيشنهاد و در صورت نياز به انضمام محاسبات مالی و آماری لازم باشد.

چند نکته جالب:

1.     ساکسنا و کريشنا در سال 1995 با انتشار کتاب پرارج خود با عنوان "مهندسی ارزش در مديريت پروژه" کاربرد وسيع اين تکنيک جهت مديريت و کنترل پروژه های عظيم اقتصادی و توليدی و . . . را پيشنهاد نمودند. از نظر آنان هدف مهندسی ارزش در مديريت پروژه، کنترل، حذف و اصلاح هر عاملی است که بدون تأثير در کارکرد اصلی و اساسی پروژه، منجر به ايجاد و تحميل هزينه های غيرضروری پروژه می شود.

2.     در کليه منابع موجود از تجزيه و تحليل و مهندسی ارزش به عنوان نوعی تکنيک يا ديدگاه منظم و نظام مند (Systematic) نام برده شده است. به اين معنی که انجام تجزيه و تحليل يا مهندسی ارزش از فرآيند (يا مراحل) معينی تبعيت می کند. البته منابع مختلف مراحل متفاوتی را برای اجرای تجزيه و تحليل يا مهندسی ارزش پيشنهاد کرده اند که اين مراحل تقريباً مشابهند. از جمله Blackstone, Fogarty و Hoffmann مراحل اجرای مهندسی ارزش را، انتخاب محصول، جمع آوری اطلاعات، تجزيه و تحليل و بررسی، ارزيابی (مقايسه و انتخاب) و اجرا پيشنهاد کرده اند.

3.     هزينه های بسته بندی و مانند آن جزو هزينه های مواد يا سربار (هزينه های توليد) محسوب می شود.

4.     به عبارت ديگر ارزش مبادله ای، بر اساس عامل پولی تعيين می شود. ضمناً ارزش کالا در اقتصاد بر اساس دو عامل مرغوبيت (برخورداری از قابليت استعمال، زيبايی و موردپسند بودن) و کم يابی تعيين می گردد.

5.     ارزش مصرفی يا Use Value که ارزش استعمال نيز ترجمه شده, عبارتست از ارزش يک کالا يا خدمات (يا مفيد بودن آن) جهت مصرف شخصی (نه مبادله).

                                          توفیق از اوست

  RSS