تبليغاتX
مدیریت و عرفان
خانه | آرشیو | پست الکترونیک| ---|
مديريت بر پايه ارزش‌ها در هزاره نوين - قسمت اول

هو

مديريت بر پايه ارزش‌ها در هزاره نوين - قسمت اول

modereyat

گشايش:

امروزه بسياري از سازمان‌هاي تراز اول جهاني, هم‌آوا با پيشروان انديشه مديريت, جسورانه از مفاهيم اميدآفريني همچون "مديريت بر پايه ارزش‌ها" يا "مديريت ارزشي" با مشتقاتي چون "برنامه‌ريزي ارزشي", "اقدام ارزشي" و "ارزيابي ارزشي" سخن مي‌گويند كه هنوز متأسفانه به ادبيات مديريتي ما راه پيدا نكرده است. درواقع مديريت بر پايه ارزش‌ها ادامه تكاملي دو رويكرد سنتي مديريت است كه يكي به آغاز قرن بيستم و ديگري به سال‌هاي مياني تا پاياني قرن بيستم تعلق داشت. اكنون به جاي آنكه دستورالعمل‌ها و اهداف مبناي مديريت باشند, ارزش‌ها هستند كه به بنيان رهبري و مديريت تبديل شده‌اند. در سازما‌ن‌هاي ارزش‌بنيان, وظيفه اصلي رهبران و مديران, بيشينه‌سازي ارزش‌هاست.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1388/09/29 و ساعت  | 
توسعه شايسته سالاري در سازمانها

هو

توسعه شايسته سالاري در سازمانها
سرمايه فكري شايستگان
 
 شایسته سالاری
شايسته سالاري كه به مفهوم به كارگماري مناسب ترين افراد در متناسب ترين جايگاه ها در يك سازمان بيان مي شود، در سازمانهاي رشديافته و يا در حال رشد بسيار بااهميت و در ميان مديران اين اهميت بيشتر استدستيــابي به چنين امر مهم نيـاز به برنامـــه ريزي راهبردي در سازمانها و توجه عميق به تغييرات داخلي و محيطي دارد، اين ميان بخش سياستگزار جامعه يعني دولت لازم است براي تحقق شايسته سالاري، آن را طي فرايندهاي فرعي شايسته خواهي در سطح جامعه و سازمانها و در عمل شايسته شناسي، شايسته پروري، شايسته گماري و شايسته داري را توسط مديران و متوليان بخش نيروي انساني، پياده نمايد.......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1388/09/25 و ساعت  | 
مقدمه‌اي بر مديريت منابع انساني

هو 

مقدمه‌اي بر مديريت منابع انساني

منابع انسانی

چكيده

 اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي مي‌كند و به برخي از تعاريف و هم‌چنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليت‌ها اشاره مي‌كند.

كليدواژه : مديريت منابع انساني؛ تاريخچه؛ فلسفه؛ مديريت كاركنان؛ امور كاركنان؛ سيستم اطلاعات منابع انساني؛ فلسفه؛ رويكرد؛ اهداف؛ وظايف؛ فعاليت‌ها؛ امور منابع انساني.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1388/09/18 و ساعت  | 
نقش خودکارآمدي در توانمندسازي کارکنان

هو

نقش خودکارآمدي  در توانمندسازي کارکنان

توانمند سازی
چکيده: بسياري از رفتارهاي انسان با سازوکارهاي نفوذ بر خــــــود (Self-influnce)، برانگيخته و کنترل مي شوند. در ميان مکانيسم هاي نفوذ برخود، هيچ کدام مهمتر و فراگيرتر از باور به خودکارآمدي شخصي نيست(1997،Bandura). اگر فردي باور داشته باشد که نمي تواند نتايج مورد انتظار را به‌دست آورد، و يا به اين باور برسد که نمي تواند مانع رفتارهاي غيرقابل قبول شود، انگيزه او براي انجام کار کم خواهد شد. اگرچه عوامل ديگري وجود دارند که به عنوان برانگيزنده هاي رفتار انسان عمل مي کنند، اما همه آنها تابع باور فرد هستند. در اين مقاله سعي شده است نظريه خودکارآمدي و عوامل ايجادکننده و تقويت کننده باور خودکارآمدي کارکنان به‌طور مختصر توضيح داده مي شود. ....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1388/09/17 و ساعت  | 
مديريت منابع انساني در عصر امروز

هو

مديريت منابع انساني در عصر امروز


منابه انسانی

چکيده: با توجه به پيشرفت علم و تکنولوژي و افزايش بکارگيري اينترنت، رايانه و نرم افزارهاي سازماني، واحد مديريت منابع انساني هم بايد هم گام با ساير علوم پيش رود و فناوري نوين را جايگزين روشهاي سنتي کند و در حقيقت مديريت اين واحد بايد توسعه منابع انساني را بر محور فناوري اطلاعات به سمت پيشرفت سوق دهد. و بزودي شاهد خواهيم بود اگر سازماني خود را با اين تغييرات همراه نسازد ادامه رقابت در دنياي فعلي را نخواهند داشت. در اين مقاله سعي شده با توجه به اهداف و وظايف واحد مديريت منابع انساني  راهکارهاي را جهت بکارگيري علوم نوين الکترونيکي براي دو بخش ((جذب و استخدام)) و ((آموزش و بهسازي)) ارائه دهم و اميدوارم که صاحب نظران و دانشجويان رشته مديريت منابع انساني براي ارتقاء جايگاه اين واحد مديريتي در سازمان با بکار گيري علوم نوين و فناوري اطلاعات کوشش کنند و بتوانند الگوي اداري جديدي را در سازمانها پياده سازي کنند که همراه با افزايش کارآئي نيروي انساني و صرفه جوئي در منابع مالي باشد و همچنين امکان دسترسي سريعتر به نيازهاي نيروي انساني سازمان را مهيا کند.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1388/09/17 و ساعت  | 
انواع پرداختهاي تشويقي

 هو

انواع پرداختهاي تشويقي

پرداخت

چکيده: همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند مي‌شوند . يکي از اين موارد، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .  هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستم‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اين‌گونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و ... است......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در دوشنبه 1388/09/09 و ساعت  | 
تهيه و طراحي سيستم اطلاعات منابع انساني

 هو

تهيه و طراحي سيستم اطلاعات منابع انساني

طراحی سیستم

چکيده: از نيروي انساني به عنوان مهمترين منبع در سازمان و درکسب درآمد آن ياد مي‌شود. شناسايي و کاربرد نيروي انساني به‌عنوان مهمترين منبع - نه در قالب شعار- در وهله اول مستلزم آگاهي از ابعاد معرفتي ، مهارتي و نگرشي آن و در وهله دوم مستلزم اعتقاد و کاربرد اطلاعات و رفتار با برابر آن اطلاعات است. براساس آمارهاي منتشره ، نقش اول ثروت آفريني در کشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختصاص مي دهند و اين در حالي است که مجموع سهم منابع طبيعي و منابع فيزيکي در اين کشور ها تنها 33 درصد است. در چنين فضايي که رقابت رمز بقا و ماندگاري سازمانهاست ، سيستم کارآمد اطلاعات منابع انساني و عملکرد مناسب آن به‌عنوان سلاحي رقابتي در پديدآوردن فرصتها و غلبه بر تهديدات براي سازمانهاست و در عين حال يک مزيت نسبي و چراغ راه مديران به حساب مي آيد. اين مقاله به برخي مهمترين ملاحظات کاربردي در تهيه و تدوين سيستم اطلاعات منابع انساني ، ويژگيهاي نرم افزاري و سخت افزاري آن و همچنين به برخي از مهم‌ترين مزاياي ناشي از آن اشاره مي کند......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1388/09/08 و ساعت  | 
مدیر خوب چه کسی است؟

                                  هو 

 

مدیر خوب چه کسی است؟

 مدیر خوب

 برای اداره یک بیزنس کوچک هم باید مهارت های پایه مدیریت را بدانید. خیلی ها فکر می کنند که رهبری درمقابل مدیریت مهمتر است. اما در واقعیت، باید بتوانید هم رهبری کنید و هم مدیریت.

اما مدیر خوب به چع کسی گفته می شود؟ مهارت ها و سبک های مدیریتی مشخصی هست که باید روی آنها متمرکز شوید. مخصوصاً برای دارنده های بیزنس های خُرد. اگر شما هم شرکت یا کارخانه کوچکی را اداره می کنید، باید بدانید که این مهارت های مدیریتی چه هستند و سعی کنید که از آنها در رفتار و منش خود استفاده کنید. اما چرا؟ چون بعضی از مهارت ها موفق تر از بقیه هستند و باعث می شود بتوانید کارمندانتان را خیلی خوب به کار گیرید.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در دوشنبه 1388/09/02 و ساعت  | 
استرس،دلايل و تاثير آن بر عملکرد کارکنان سازمان
                                   هو

استرس،دلايل و تاثير آن بر عملکرد کارکنان سازمان


مقدمه:
استرس يا فشار عصبي از مسايل بسيار حاد در سازمان‌هاي امروزي مي‌باشد که سلامت جسمي و رواني نيروي کار را به خطرانداخته و هزينه سنگيني را به سازمان‌ها وارد ساخته است، فشار عصبي در ساز مان همچون آفتي فعاليت ها را تحليل داده و از بين مي برد .گروهي از صاحب‌نظران رفتار سازماني، استرس ناشي از شغل را بيماري شايع قرن نامگذاري کرده‌اند شايد هم به راستي دوران ما عصر استرس‌ها است که در آن انسان بيش از هر زمان ديگر در معرض عوامل استرس زا قرار گرفته و مسايل و مشکلات زيادي از هر سو او را احاطه کرده است. با توجه به ضرورت پرداختن به اين موضوع در اين مقاله نگارنده سعي کرده است به پديده استرس شغلي، دلايل و اثرات آن در عملکرد کارکنان و راهکارهاي عملي کاهش استرس در محيط کارپرداخته و به کارکنان در بکارگيري راهکارهاي عملي در جهت افزايش قدرت تحمل و فشارپذيري فردي و سازماني ياري رساند، تا از اين طريق در راستاي سالم سازي محيط کار و ارتقاي بهداشت رواني سازمان خود حرکت کنند و انرژيهايي که ناخواسته صرف تنشهاي سازماني مي گردد در جهت ارتقاي کميت و کيفيت و تحقق مسئوليتهاي اجتماعي آن سازمان به کار گرفته شود.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در دوشنبه 1388/08/18 و ساعت  | 
مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات
                                   هو

 

 مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات

1

چکيده: يکي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است .موسساتي که خواهان افزايش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند . از اين رو تغييرات بسياري در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها فرايند مهندسي مجدد کسب و کار است که به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره و بنيادي فرايندهاي کسب و کار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملکرد امروزي تعريف شده است . يکي از زمينه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد کسب و کار فناوري اطلاعات است . اگر چه فناوري اطلاعات امکان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد اما به تنهايي کافي نيست . اين مقاله با نگرشي جامع به فرايند مهندسي مجدد منابع انساني و مفهوم فناوري اطلاعات، کاربرد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد دپارتمان منابع انساني و مزايا و معايب آن را شرح خواهد داد......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1388/08/12 و ساعت  | 
شغل مدير چيست؟
                                     هو

شغل مدير چيست؟

بحثي پيرامون شغل مدير، فعاليت‌هاي فردي و تيمي، حيطه مسئوليت مديريتي، اختيار مدير و مافوق

شغل يك مدير مبتني بر فعاليت‌هايي است كه در راستاي تحقق اهداف سازمان اجرا مي‌گردد. شغلي كه همواره بايد واقعي، قابل رويت و در صورت امكان براي كسب موفقيت واجد مشاركت آشكار و قابل سنجش باشد.شغلي كه آزادي عمل و اختيار وسيع در آن داراي محدوديت بوده و محدوديت كننده‌هاي تدريجي براي اختيار درون سازماني مديران مد نظر است و نهايتاً اينكه مدير بيشتر از آنكه توسط مافوق خود اداره شود بوسيله اهداف عملكرد خود، اداره و كنترل مي‌شود.

 آنچه مشاغل مديريتي نيازمند آنند و آنچه فعاليت‌هاي آن را مشخص مي‌كند، ميزان مشاركتي است كه براي تحقق اهداف سازمان ايجاد مي‌شود. شغل يك مدير به واسطه كاري كه در راستاي نيازهاي سازمان است، بوجود مي‌آيد و نه به دليل ديگر. اين شغل نيازهاي خاص خود را دارد و لذا بايد داراي اختيار و مسئوليت‌هاي خاص خود هم باشد......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در جمعه 1388/07/17 و ساعت  | 
رضایت شغلی و بهره وری
                                  هو

رضایت شغلی و بهره وری

11


خلاصه:

محیط کار انسان به مثابه منزل دوم او می باشد و چه بســــا کسانی عمده ساعات شبانه روز خود را در محیط کارشــان به سر می برند. بنابراین بدیهی است که محیط کار نیز بایستی همچون خانه برآورنده حداقلی نیازهای روحی و روانی افراد باشد تا آنها ضمن کسب درآمـــد و ارتقای سطح دانش و مهارت حرفه ای خود به خدمتی صادقانه و موثر بپردازند.
در این مقاله سعی شده است ضمن مروری بر تعاریف مفاهیمی چون رضایت شغلی و بهره وری و پرداختن به عوامـــل تاثیر گذار ، ارتباط و نسبت فی ما بین این دو و میزان نقش آنها در تحقق اهداف و برنامه ها و نیل به پیروزی و موفقیت سازمانی ، مورد بررسی قرار گیرد..رضایت شغلی

دیدگاهها و مفهوم سازیهای متعدد و گاه متناقضی درباره تعریف « رضایت شغلی» شکل گرفته و توسعه یافته است . ......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1388/07/14 و ساعت  | 
پیگیری برای یافتن کارمند خوب؟
                                   هو

پیگیری برای یافتن کارمند خوب؟

لحظه به لحظه بر سرعت اطلاعات اضافه می شود و این خود منجربه شتاب بیشتر دانش آفرینی می شود و به دنبال آن بارانی از اندیشه های جدید تولید می شود.
انسان برای پیشگیری از پیامدهای ناخواسته این انفجار اطلاعاتی می بایستی از مغز خود مدد بگیرد تا بتواند زندگی سالمی برای خویش فراهم نماید.شاد و با امید زندگی کند و به دور از اضطراب و نگرانی فعالانه تلاش نماید و علاوه بر داشتن یک زندگی خلاق و سالم در توسعه جامعه خود نیز نقش مثبت داشته باشد.
انسان از بدو کودکی برای زندگی کردن می بایستی مورد حمایت خانواده قرار گیرد و خانواده نیز باید از طرف سازمان های اجتماعی حمایت شود و این دو همچون دو رکاب یک دوچرخه هستند که اگر به خوبی نقش خود را ایفا کنند به راحتی چرخ توسعه را به سمت جلو به پیش می برند و به زبانی دیگر انسان هایی که در ساختار خانواده و ساختارهای اجتماعی ایفای نقش می کنند باید از توانمندیها و قابلیت های لازم برخوردار بوده و علاوه بر برخورداری از علم و دانش روز از مهارت های لازم را برای انجام وظیفه برخوردار باشند. چنین انسانی هایی باید ایده های جدید داشته و بتوانند آنها را عملی سازند ، هم مسائل اطراف خود را کشف کنند و هم بتوانند آنها را حل کنند.

اکنون این سوال در ذهن ما پدیدار می شود که سازمان ها چه تدابیری را برای حمایت از اجتماع و توانمند نمودن اعضای جامعه اندیشیده اند؟........


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1388/07/12 و ساعت  | 
کیفیت زندگی و شاخص خوشبختی
                                       هو 

 

کیفیت زندگی و شاخص خوشبختی

 

خلاصه:زيست‌شناسان به ما مي‌گويند زندگي هر يك از ما پديده‌اي است منحصر به فرد؛ محصول تصادفي است با احتمال بسيار ضعيف، كه فقط يك بار در تاريخ حيات بشر رخ مي‌دهد. از ميان چندين هزار اسپرم، يك اسپرم با اوول تركيب مي‌شود و هر يك از ما را به وجود آورد. اگر اسپرمي ديگر با آن اوول يا آن اسپرم با اوولي ديگر تركيب شده بود، انسان ديگري پا به حيات مي‌گذاشت. با اين تعبير، هر انساني كه متولد مي‌شود از نظر زيست‌شناسي پديده‌اي است منحصر به فرد. ژرالد ادلمن (Gerald Edelman) متخصص مغز و اعصاب و برندة جايزة نوبل و سرپرست Neurosciences Institute در سانتياگوي كاليفرنيا، نيز مي‌گويد، چه بسا مغز هر انساني در تاريخ كيهان منحصر به فرد باشد.[1] ادلمن در جايي ديگر مي‌گويد حتي مغز دوقلوهاي همسان نيز شبيه به هم نيستند. زيرا مغز در تعامل با محيط است كه رشد مي‌يابد و رابطة انسان را با محيط پيرامونش شكل مي‌دهد و همين امر به شخص طبيعتي منحصر به فرد مي‌بخشد......

 


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1388/05/18 و ساعت  | 
فلسفه مدیریتی
                                   هو

 فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است.  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج  فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد  باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد! ....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1388/03/06 و ساعت  | 
مطالبی پیرامون كسب و كار الكترونيك
                                                                هو

 

 مطالبی پیرامون كسب و كار الكترونيك

كسب و كار الكترونيك به عنوان يكي از زير مجموعه هاي فناوري اطلاعات و ارتباطات در دهه گذشته رشد بالايي را تجربه كرده است. به طوري كه رويكرد سياست اكثر موسسات تجاري در پذيرش و به كارگيري كسب و كار الكترونيك در جهت ورود به بازارهاي جهاني و جذب مشتريان جديد موثر و كارا در اين راستاست. اما به كارگيري كسب و كار الكترونيك در فعاليتهاي تجاري نيازمند توجه به يك سري عوامل درونزا و برونزاي تاثيرگذار بر آن است.

 به طوري كه توجه بنگاههاي تجاري به اين عوامل و برنامه ريزي در جهت استفاده مطلوب از فناوري كسب و كار الكترونيك ضمن آنكه موفقيت بهره برداري از آن را تضمين خواهد كرد، زمينه رشد بنگاههاي استفاده كننده را نيز فراهم مي كند. بنابراين، در اين مقاله ابتدا تعاريف، انواع، شيوه ها، مزايا و معايب استفاده از كسب و كار الكترونيك بيان مي شود.

 در قسمت دوم چارچوب تحليلي كه در آن استفاده از كسب و كار الكترونيك منتهي به افزايش انگيزه صادراتي مي شود، تشــريح مي گردد. در قسمت سوم به مطالعه موردي تجربه هند در اين زمينه اشاره شده و در نهايت پيشنهاداتي در اين راستا ارايه مي شود. .....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1388/01/19 و ساعت  | 
نظريه سازمان‌هاي يادگيرنده
                                   هو

نظريه سازمان‌هاي يادگيرنده   
 
 
مقدمه
برنامه‌هاي بهبود مستمر كه امروزه نقل محافل مديريتي است، به سرعت در تمام سازمان‌ها گسترده مي‌شوند. مديران به اين اميد چنين برنامه‌هايي را در دستور كار قرار مي‌دهند كه بتوانند در سازمان توان رقابت در بازار جهاني و مقاومت در برابر پيچيدگي‌هاي روزافزون را ايجاد كنند، اين برنامه‌ها گاهي هزينه‌هاي گزافي را به سازمان تحميل مي‌كنند. برنامه‌ها و تكنيك‌هاي بهبود مستمر بسيار متنوع‌اند، چنانكه تنها تهيه فهرستي از عناوين آنها نيز كار سختي است. متأسفانه در اين وادي تعداد شكست‌ها به مراتب بيش از پيروزي‌هاي به دست آمده است. نظريه سازمان‌هاي يادگيرنده، كه ابتدا توسط تعدادي از مديران هوشمند و با تجربه در محيط كسب‌وكار به صورت عملي مورد استفاده قرار گرفته و سپس در محيط‌هاي دانشگاهي توسط نظريه‌پردازان پرورش يافته است، به دنبال پاسخ اين مسئله است.
بسياري از مديران از فهم اين حقيقت اساسي كه بهبود مداوم نياز به تعهد سازمان به يادگيري مداوم دارد، عاجزند. اساساً چگونه مي‌توان انتظار داشت كه سازماني بتواند به پيشرفت نائل شود و افق‌هاي جديدي از فعاليت و كار را فراروي خود بگشايد، بدون اينكه بخواهد چيز جديدي ياد بگيرد. حل يك مسئله چالش برانگيز، معرفي محصولي جديد و باز مهندسي فرايند توليد، نياز به مشاهده جهان به طريقي نو و تلاش عملي در جهت اجراي يافته‌هاي جديد دارند. سازمان‌ها و افراد آنها در فقدان عنصر حياتي يادگيري، تنها شيوه‌اي كهنه را- حداكثر با بيان‌هاي جديد- تكرار مي‌كنند......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1388/01/01 و ساعت  | 
هوش هیجانی

                                  هو

 
هوش هیجانی


اولین بار در سال 1990 روانشناسی به نام «سالوی» ، اصطلاح هوش هیجانی را برای بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره مطلوب خلق و خو به کار برد. درحقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به عبارتی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه می کند و به واسطه داشتن مهارتهای اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با مردم می شود.
تئوری هوش هیجانی دیدگاه جدیدی درباره پیش بینی عوامل مؤثر بر موفقیت و همچنین پیشگیری اولیه از اختلالات روانی فراهم می کند که تکمیل کننده علوم شناختی، علوم اعصاب و رشد کودک است. قابلیتهای هیجانی برای تدبیر ماهرانه روابط با دیگران بسیار حائز اهمیت است.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1387/11/09 و ساعت  | 
هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان
                                   هو

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

"فاينمن، فيزيكدان معروف و نابغه، معتقد بود كه از طريق آموزش‌هاي مدرسه‌اي و دانشگاهي مي‌توانيم
به مردم ياد بدهيم كه همچون نوابغ بيانديشند "

ساليان سال، پژوهشگران بسياري كوشيده‌اند تا از طريق تحليل‌هاي آماري، نبوغ را مطالعه كرده و به كمك انبوهي از داده‌ها و اطلاعات، معماي نبوغ را روشن نمايند. هاولوك اليس، در سال 1904 طبق مطالعاتي كه روي نوابغ انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اكثر نوابغ پدراني بالاي 30 سال و مادراني زير 25 سال داشته‌اند و عموماً در كودكي، بيمار و رنجور بوده‌اند. پژوهشگران ديگري نيز مدعي بوده‌اند كه بسياري از نوابغ، يا مجرد بوده‌اند (همچون دِكارت)، يا يتيم بوده‌اند (همچون ديكنز)، و يا مادر نداشته‌اند (همچون داروين). نهايت امر، انبوه داده‌ها و اطلاعات نيز چيزي را روشن نكرد. دانش‌پژوهان نيز كوشيدند تا ارتباط بين هوش و نبوغ را بسنجند. نتيجه اين بود كه هوش، نمي‌تواند به تنهايي موجب نبوغ گردد. ضريب هوشي (IQ) بسياري از فيزيكدانان به مراتب بالاتر از ريچارد فاينمن (برنده جايزه نوبل) است، در حاليكه او با ضريب هوشي حدود 122 نبوغي شگفت‌انگيز از خود نشان داد. نابغه كسي نيست كه در آزمون‌هاي دانشگاهي رتبه‌ي اول را كسب مي‌كند، يا ضريب هوشي فوق‌العاده بالايي دارد. بعد از مطالعات روانشناسي جوي گولفورد (در دهه 1960)، كه به‌خاطر رويكرد علمي خود به خلاقيت معروف شده است،......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1387/11/02 و ساعت  | 
مديريت تعارض
                                  هو

مديريت تعارض


تعارض پديده اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان ها دارد،.استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي شود.استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت هاي مديريت به شمار مي آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان ها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي سازند و در نهايت به مديريت كمك مي كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.

در اين مقاله سعي بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان ها كمك كند تا با مهارت هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1387/10/10 و ساعت  | 
مدیریت پرسنل خشمگین
                                هو

« مدیریت پرسنل خشمگین»

• در محیط کار ما، خشم و عصبانیت افزایش یافته و این امر بر روابط افراد در پایین ‌ترین سطح تاثیر گذارده و در بالاترین سطح نیز باعث بروز رفتارهای خشونت ‌آمیز گردیده است.
• سازمان‌ ها غیرمستقیم به شرایطی کمک می ‌کنند که نیازمند کار بیشتر در زمان کمتر هستند و باعث جدایی افراد از محیط کارشان می ‌شوند.
• مدیران باید در قبال سطح استرس کارمندان حساس باشند، علایم خشم، عصبانیت، استرس و اضطراب را قبل از تبدیل شدن به مشكل اساسی، شناسایی كنند.
• شرکت ‌‌ها باید شیوه‌ ها و فرآیندهایی باعث مدیریت تحكم آمیز در تمامی سطوح می ‌شوند شناسایی کنند مانند كاهش تهدیدهای خشونت‌ بار در تمامی سطوح مدیریت.

مقدمه
تضاد و اختلاف موضوع تازه ‌ای در محیط ‌های کار نیست، در واقع همین اختلاف نظرها، باعث انتخاب بهترین عقاید در مجموعه‌ ای از عقاید گوناگون می‌ شوند، اما به نظر می‌ رسد در محیط ‌های کاری امروز، شاهد اختلاف نظرهای فزاینده و گسترده ‌ای هستیم. مطالعات انجام شده درباره‌ بیش از 1000 کارگر آمریکایی و انگلیسی نمایانگر افزایش کارگرانی است که بیش از حد کار می‌ کنند و بیش از حد عصبی می ‌شوند. تحقیقات حکایت از آن دارند که کارکنان سراسر دنیا از شرایط کاری خود شکایت دارند و امروزه این معضل را «خشم میزنشینی » می ‌نامند. یافته ‌های آمریکا و انگلستان همراه با تحقیقات بعدی بیانگر افزایش خشم و عصبانیت در محیط کار است و این معضل نه تنها به صورت کشمکش ‌های شفاهی یا آسیب رساندن به تجهیزات اداری است بلکه به شکل برخوردهای فیزیکی هم نمایان می ‌شود. از هر ده پاسخ‌ دهنده در پیمایش آمریکا/ انگلستان، یک نفر اعلام کرده در محیطی کار می‌ کند که در آن خشونت‌ های فیزیکی وجود دارد. .....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1387/09/30 و ساعت  | 
امنيت شغلي با رويكرد نگهداري كاركنان سازمان
                                   هو

امنيت شغلي با رويكرد نگهداري كاركنان سازمان

چكيده

اين مقاله به بررسي يكي از عوامل مهم نگهداري كاركنان يعني ايمني و سلامت حرفه‌اي مي‌پردازد. در ابتدا تعريف و مفاهيم مربوط ارائه مي‌شود و سپس روش‌هاي متداول بررسي و اقدام در زمينه بهداشت و ايمني محيط كار نام برده شده و به قوانين ايمني و سلامت حرفه‌اي در ايران اشاره مي‌گردد. همچنين فرهنگ، سخت افزار و سيستم‌ها كه عوامل كليدي در ايمني و سلامت حرفه‌اي هستند مورد بررسي قرار مي‌گيرند. مواردي راهنما به منظور ارزيابي عملكرد ايمني و سلامت ارائه مي‌شود. انواع برنامه‌هاي ايمني بر مبناي مشوق و برمبناي رفتار تحليل مي‌شوند. بعد از اين مطالب استرس مرد بررسي قرار مي‌گيرد. پس از تعريف استرس و عوامل بوجود آورنده آن، عواملي كه بر آن اثر گذاشته و از آن اثر مي‌پذيرند، بررسي شده و سپس راهكارهايي در چارچوب مديريت استرس براي بهينه كردن آن ارائه مي‌شود.

كليدواژه : ايمني و سلامت حرفه اي؛ امنيت شغلي؛ خطر بالقوه؛ بهداشت محيط كار؛ برنامه هاي ايمني؛ استرس؛ فشار رواني؛ مديريت استرس؛ ايمني؛ شغل....

ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1387/09/06 و ساعت  | 
مقدمه‌اي بر مديريت منابع انساني
                                    هو

مقدمه‌اي بر مديريت منابع انساني

چكيده

اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي مي‌كند و به برخي از تعاريف و هم‌چنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليت‌ها اشاره مي‌كند.
كليدواژه : مديريت منابع انساني؛ تاريخچه؛ فلسفه؛ مديريت كاركنان؛ امور كاركنان؛ سيستم اطلاعات منابع انساني؛ فلسفه؛ رويكرد؛ اهداف؛ وظايف؛ فعاليت‌ها؛ امور منابع انساني
--------------------------------------------------------------------------------

1- مقدمه
مديريت امور كاركنان حوزه‌اي است كه به اندازه كل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تكامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تكامل جايي است كه به جاي مديريت كاركنان1 ، مديريت منابع انساني2  مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت كاركنان، رويكردهاي كلي‌تر و جديد‌تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي‌گيرد....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1387/09/02 و ساعت  | 
تعهد سازماني(رفتار سازمانی)
                                   هو

تعهد سازماني(رفتار سازمانی)


مديران در ارتباط با مسائل گوناگون سعي در كنترل مداوم كاركنان خود دارند. تصور مديران اين است كه وقتي شخصي در يك محل استخدام مي شود بايد تمام شرايط آن سازمان را بپذيرد. بعضي از مديران برروي اين مساله كه رضايت كاركنان را مي توان از طريق پاداش و ترغيب به انجام كار افزايش داد،پافشاري مي كنند. شايد تصور مديران اين است كه كاركنان ، زيردستان آنها هستند و بايدفرامين آنها را بپذيرند. اگرچه امروزه به دليل اينكه كاركنان در زير فشار مالي زيادي به سرمي برند بيشتر توجه و تمايل آنها به مسائل اقتصادي كار است ، ولي به تدريج كاركنان علاقه مند به انجام كارهاي با مفهوم و خواهان استقلال شغلي بيشتري در كار خودهستند، تا بدين طريق احساس ارزشمندي به آنها دست دهد. يكي از مهمترين مسائل انگيزشي كه امروزه با حجم گسترده اي در مطالعات روان شناسي صنعتي و سازماني درغرب گسترش يافته ، مساله تعهد سازماني "ORGANIZATIONAL COMMITMENT"است كه در مقاله حاضر به اين موضوع خواهيم پرداخت .........


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1387/07/03 و ساعت  | 
آینده مدیریت منابع انسانی
                                 هو

آینده مدیریت منابع انسانی    


مقدمه
به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط ، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند. ......


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1387/06/16 و ساعت  | 
فرهنگ سازمانی _ بخش چهارم
                                  هو

فرهنگ سازمانی _ بخش چهارم


تعهد سازمانی در سه مرحله دیده می‌شود:
 
اول ـ مرحله پذیرش، در این مرحله فرد در سازمان نفوذ دیگران را بر خود می‌پذیرد.
 
دوم ـ مرحلۀ همانند شدن، در این مرحله فرد با پذیرش نفوذ دیگران بر خود به یك رابطۀ خشنودی‌بخش دست می‌یابد.....


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در پنجشنبه 1387/03/09 و ساعت  | 
فرهنگ سازمانی _ بخش سوم
                                     هو

عوامل و اجزاء فرهنگ سازمان
 
فرهنگ سازمان از دو لایه اصلی تشكیل شده است. نخستین لایه،( ارزشها و باورها) لایه‌ای است كه نمایشگر نمادهای ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لایۀ دیگر فرهنگ سازمانی، لایۀ پایه‌ای و یا شالودۀ اساسی فرهنگ سازمان است كه به ارزشهای زیربنایی، مفروضات، باورها و فرآیندهای فكری افراد و گروههای سازمانی اشاره دارد. این لایه درواقع فرهنگ راستین سازمان را تشكیل می‌دهد. عوامل تشكیل‌دهندۀ فرهنگ سازمان عبارت اند از : هنجارها ، سنتها و تشریفات ، و مفروضات ....
 


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در دوشنبه 1387/03/06 و ساعت  | 
فرهنگ سازمانی _ بخش دوم
                                  هو

تعریف سازمان
 
این موضوع كه باید سازمان را به‌عنوان نوعی فرهنگ به حساب آورد یعنی سیستمی كه اعضای آن استنباط مشتركی از سازمان دارند یك پدیدۀ نسبتاً تازه است. در گذشته تصور بر این بود كه سازمان یك وسیله یا ابزاری منطقی است كه می‌توان با استفاده از آن یك گروه از افراد را كنترل و كارهای آنها را هماهنگ كرد. این سازمان دارای سطوح عمودی، دوایر، سلسله مراتب اختیارات و از این قبیل ویژگیها بودند. ولی واقعیت این است كه یك سازمان بیش از اینهاست و مانند یك فرد دارای شخصیت است...
 


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1387/02/29 و ساعت  | 
فرهنگ سازمانی _ بخش اوّل
هو

فرهنگ سازمانی _ بخش اوّل
 
مقدمه
 
فرهنگ سازمانی موضوعی است كه به تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یكی از مباحث اصلی و كانونی مدیریت را تشكیل داده است. جمعیت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخیراً روان‌شناسان و حتی اقتصاددانان توجه خاصی به این مبحث نو و مهم در مدیریت مبذول داشته و در شناسایی نقش و اهمیت آن نظریه‌ها و تحقیقات زیادی را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشكلات مدیریت به كار گرفته‌اند. با بررسی كه توسط گروهی از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ سازمانی به‌عنوان یكی از مؤثرترین عوامل پیشرفت و توسعه كشورها شناخته شده است. به‌طوری‌كه بسیاری از پژوهشگران معتقدند كه موفقیت كشور ژاپن در صنعت و مدیریت یكی از علل مهم توجه آنها به فرهنگ سازمانی است. ....
 

 


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1387/02/24 و ساعت  | 
الگوي برنامه ريزي منابع انساني )قسمت دوم(
                                   هو

 

الگوي برنامه ريزي منابع انساني با تأكيد بر استانداردهاي عملكرد براي تحقق رويه هاي جهاني شدن

 

 

بررسي وضعيت موجود منابع انساني

افزايش منابع انساني كه به اقتضاي شرايط سالهاي جنگ تحميلي، ايجاد شده بود و جذب و نگهداشت نيروها در سازمانهاي دولتي و نيمه دولتي و عدم ايجاد شغلها و حرفه هاي توليدي و مولد در بخش هاي مختلف، اكثر سازمانهاي ايران را با تراكم شديد منابع انساني مواجه نموده. اين امر موجب گرديد تا از ميزان كارآيي سازمانها كاسته شود و بعبارتي ديگر ، كمترين فعاليتها توسط بيشترين افراد صورت مي گرفت.

 

 


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در چهارشنبه 1386/12/29 و ساعت  | 
لگوي برنامه ريزي منابع انساني- قسمت اول
                                   هو

الگوي برنامه ريزي منابع انساني با تأكيد بر استانداردهاي عملكرد براي تحقق رويه هاي جهاني شدن

 

هر شكلي از اصلاحات در سازمان بايد بر مبني استانداردهاي منابع انساني باشد

مقدمه
هر عصري از تاريخ بشر داراي ارزش هاي ويژه اي است كه شاخص آن دوره مي باشد، به نظر مي رسد ويژگي عصر ما جهاني شدن باشد و جهاني شدن ناظر بر حركت در مسير گسترش هر چه بيشتر ارنباطات انساني در عرصه جهاني است. از آنجايي كه جامعه ايران ، جامعه اي جوان و در حال گذار است ضرورت شناخت علمي و كارشناسانه اين پديده نو ظهور توسط انديشمندان و ارائة راه كارها جهت انتخاب بهترين استراتژي قرن حاضر امري اجتناب ناپذير است.


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در پنجشنبه 1386/12/23 و ساعت  | 
جذب نیروی انسانی
                                     هو


جذب نیروی انسانی


حضرت امیر (ع) : پس دركارانتخاب عاملان خودبينديش وتنهاپس ازآزمون وامتحان ,آنهارابه كاربگماروازروي هواوهوس وبدون توجه به نظرديگران به كارشان مگير در اغلب سازمانها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی ، فرمهای خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام ، تهیه شده اند . هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم ، نه تنها کمکی به سازمان نمیکند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز میشود . به منظور جلوگیری از انحراف اطلاعات در ابتدا باید دید منظور از کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام میشود ؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتا بایستی طی چندین مرحله انجام گیرد، سپس در مرحله تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام ، کلیه اطلاعات در کنار هم قرارداده شوند تا امکان بهره برداری از آنها میسر گردد ...


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1386/11/27 و ساعت  | 
جذب نیروی انسانی
                                   هو

 
جذب نیروی انسانی


حضرت امیر (ع) : پس دركارانتخاب عاملان خودبينديش وتنهاپس ازآزمون وامتحان ,آنهارابه كاربگماروازروي هواوهوس وبدون توجه به نظرديگران به كارشان مگير در اغلب سازمانها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی ، فرمهای خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام ، تهیه شده اند . هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم ، نه تنها کمکی به سازمان نمیکند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز میشود . به منظور جلوگیری از انحراف اطلاعات در ابتدا باید دید منظور از کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام میشود ؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتا بایستی طی چندین مرحله انجام گیرد، سپس در مرحله تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام ، کلیه اطلاعات در کنار هم قرارداده شوند تا امکان بهره برداری از آنها میسر گردد.


ادامه مطلب
|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1386/11/27 و ساعت  | 
مروري بر حسابداري منابع انساني
                                    هو

                         مروري بر حسابداري منابع انساني 
 
  

چكيده مقاله:

 

حسابداري در صدد گزارش وضعيت مالي و عملكرد اقتصادي اشخاص اعم از حقيقي و حقوقي است، زماني كه پارامتر انسان در گزارش وضعيت مالي و نتيجه عمليات مد نظر قرار نگيرد، ارزش‌هاي انساني نيز جايي در حسابداري ندارد. به نظر مي‌رسد به منظور حصول اهداف ذيل بايد حسابداري منابع انساني جنبه‌هاي كمي و عملي پيدا كند:

1- ثبت ارزش اقتصادي انسان در گزارش‌هاي مالي

2- احتساب سرمايه‌گذاري يك سازمان در منابع انساني خود

3- افزايش كارآيي مديريت منابع انساني و ايجاد امكاناتي براي ارزش‌يابي خط‌مشي‌هاي پرسنلي نظير برنامه‌هاي آموزشي و توجيهي

4- ارزيابي منابع انساني يك سازمان از نظر حفظ شدن، تحليل رفتن و يا توسعه يافتن .

5- شناسايي سود غير عملياتي و بهره‌وري ايجاد شده ناشي از سرمايه‌گذاري در منابع انساني.

6- محاسبه ميزان ارزشي كه منابع انساني در ساير منابع مالي و فيزيكي يك سازمان ايجاد مي‌كند.

با توجه به نياز مديريت به اطـــلاعات براي تصميم‌گيري، حسابداري منابع انساني (HUMAN   RESOURCE  ACCOUNTING) اطــــلاعاتي فــــراهم مي‌آورد كه مديران هر چه بهتر و مفيدتر بتوانند از منابع انساني تحت اختيارشان استفاده كنند.

يكي از هدف‌هاي عمده‌ي حسابداري منابع انساني، گسترش كاربرد روش‌هاي معتبر و درخور اطمينان براي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني (كاركنان) در سازمان است. براي تعميم روش‌هاي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني بايد ارزش خدمات كاركنان و عواملي را كه روي اين ارزش اثر مي گذارند، مشخص كنيم.

ارزش در علم اقتصاد داراي دو معني متفاوت به شرح زير است:

الف) قابل استفاده بودن يك منبع

ب) قدرت خريد آن منبع

تمام نظريه‌هاي ارزش در اقتصاد مبتني بر اين فرضيه است كه منبع بتواند در آينده مطلوب باشد  و خدمات ايجاد كند. لادويك وان اقتصاددان معروف در اين مورد گفته است «كسي كه مي‌خواهد يك نظريه مقدماتي ارزش و قيمت را بنا كند بايد در درجه اول به مطلوب بودن آن  فكر كند. » به‌طور مشابه ايروينگ فيشر چنين مي‌گويد:

 

«ثروت فعلي، ارزش تنزيل شده‌ي ارزش سرمايه‌اي درآمدهاي آينده است، اگر چيزي در آينده بازدهي مورد انتظار را نداشته باشد، ارزشي نخواهد داشت.»

بنابراين ارزش يك دارايي، ارزش بازدهي مورد انتظار آن در آينده است.

 

 

تاريخچه حسا‌بداري منابع انساني:

 

حسابداري منابع انساني مولود نيازهاي عصر خود، رشد و گسترش دانش بشري و نيز نيازهاي اطلاعاتي استفاده‌كنندگان اطلاعات حسابداري است. تحقيقات در اين زمينه از سال 1960 آغاز شده و همگام با مكتب «مديريت انساني» گسترش يافته است، اين مكتب انسان را به‌ عنوان يكي از منابع با ارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار مي‌دهد و معتقد به رفتاري شايسته و در خور اين ارزش‌هاست.

تعيين نقطه شروع حسابداري منابع انساني به‌ عنوان يك موضوع تحقيقي يا مطالعاتي مشكل است. در سال 1976 مجله حسابداري، فهرست سازمان‌ها و جوامع مربوط به اين مبحث را كه يازده مورد از آنها مربوط به پايان نامه‌هاي منتشر نشده  دوره دكتري بود و نيز اولين مرجع را كه اساس كار دابلين[1] و لاتكا[2] در سال 1930 بود، منتشر كرد.

       سال‌هاي 1971 تا 1976 را مي‌توان دوره‌ي توجه هر چه بيشتر به حسابداري منابع انساني دانست. اما از 1976 تا 1980  توجه به حسابداري منابع انساني از طرف محافل علمي و تجاري كاهش يافت. در سال 1970 بسياري از نويسندگان علاقه‌مند بودند تا به عنوان پيش‌كسوتان حسابداري منابع انساني و ارايه‌كنندگان انديشه‌هاي جديد مطرح شوند. اين انديشه‌ها به طور متداول به حسابداري دارايي هاي انساني اشاره مي‌كرد اما بيانيه‌هاي كوتاه آن درباره‌ي كاركنان در بلندمدت موجب تعميم اهميت منابع انساني شد.

واژه‌ي حسابداري دارايي‌هاي انساني را مي‌توان در ادبيات دهه‌ي 1960 تحت عنوان مديريت كاركنان در پوشش جديد خود يا مديريت منابع انساني بازيافت كه براي تحكيم ادعاي اهميت محوري در مديريت كوشش مي‌كند. شايد يك علاقه‌مندي واقعي در برخي از مديران اجرايي براي سنجش ارزش منابع انساني برحسب واحد پول، موجب پديداري دوباره‌ي حسابداري منابع انساني در عصر حاضر شده باشد، تا مديران ارشد را آماده نمايند كه كاركنان را به عنوان ارزش‌مندترين دارايي‌ها، مورد توجه قرار دهند.

 

فلم هولتز[3] پنج مرحله را در توسعه‌ي حسابداري منابع انساني ذكر مي‌كند:

    ¨      مرحله اول سال‌هاي 1966-1960: در اين دوره  مفهوم حسابداري منابع انساني  استنتاجي از نظريه‌ي اقتصادي «سرمايه انساني» و متأثر از مكتب «منابع انساني نوين » و روان‌‌شناسي سازمان‌هاي متمركز و تاثير نقش رهبري در سازمان بود.

    ¨     مرحله‌ي دوم  سال‌هاي 1971-1966:  تحقيقات فني و عملي در اين دوره به الگوهايي براي اندازه‌گيري دقيق و تعيين هويت استفاده‌كنندگان بالقوه اين روش و استفاده تجربي حسابداري منابع انساني در سازمانهاي واقعي معطوف گشت.

    ¨     مرحله‌ي سوم  سال‌هاي 1976-1971: اين دوره را مي‌توان دوره‌ي توجه پژوهش‌گران و سازمان‌ها به حسابداري منابع انساني دانست. سازمان‌هاي كوچك تلاش بيشتري براي به كار بردن حسابداري منابع انساني داشتند. برآوردها و نتيجه‌گيري‌هاي به‌ عمل آمده بر اساس تاثيرات بالقوه اطلاعات حسابداري منابع انساني بر مديريت اجرايي و تصميمات سرمايه‌گذاران بود.

    ¨     مرحله چهارم سال‌هاي 1980 – 1976:  اين دوره، دوره‌ي توجه نكردن محققان حسابداري و موسسه‌‌هاي بازرگاني به حسابداري منابع انساني بوده است.

 

    ¨      مرحله پنجم از سال 1980 تا كنون:  كه دوره توجه دوباره به حسابداري منابع انساني است. اين مساله به كمك مطالعات جديد، به‌ صورت كوشش بعضي از سازمان‌هاي بزرگ براي استفاده از حسابداري منابع انساني نشان داده شده است.

در سال 1980 تفكر نويني در زمينه منابع انساني در علم مديريت بوجود آمد و پس از شناور شدن نرخ ارز و از ميان رفتن ارتباط سنتي طلا و دلار، موضوع نيروي انساني به‌ عنوان پشتوانه توليد و پول كشورها مانند يك اصل بديهي مطرح شد.

در مباحث جديد مديريتي در موضوع منابع انساني و راهكارهاي ارزيابي اين منابع در دهه اخيـــر جايگاه و اهميت ويژه‌اي يافته است كه از يك طرف جزو منابع نامحدود تلقي مي‌شوند و از طرف ديگر كم توجهي به آن‌، كليه منابع ديگر را تحت تاثير قرار خواهد داد و در حسابداري نوين نيز مباحث خاصي را مطرح كرده است، امروز ترديدي نيست كه  منابع نيروي انساني نيز بايد قيمت‌‌گذاري و به‌عنوان بخشي از دارايي‌هاي شركت‌ها در ترازنامه منعكس شوند و استهلاك اين منابع نيز به شيوه‌ي خاص محاسبه و منظور ‌شود. همچنان كه در بسياري از كشورها استهلاك منابع انساني نيز در مجموعه هزينه‌هاي قابل قبول مالياتي قرار داده مي‌شود كه اين موضوع به نوبه‌ي خود سود را افزايش مي‌دهد.

 

 

حسابداري منابع انساني چيست ؟

 

حسابداري منابع انساني عبارت است از معيارها و استانداردهاي اندازه‌گيري نيروي انساني در يك سازمان صنعتي، بازرگاني يا خدماتي با توجه به تجزيه و تحليل كمي و كيفي اين‌گونه سرمايه‌گذاري‌ها. به عبارت ساده‌تر يك موسسه صنعتي يا بازرگاني بايد از ارزش سرمايه‌گذاري در نيروي خود آگاه باشد. همچنين بتواند نرخ بازگشت اين سرمايه را نيز محاسبه كند و بداند كه آيا بازده سرمايه گذاري رضايت بخش است يا خير؟

حسابداري منابع انساني در واقع كاربرد مفاهيم و روش‌هاي حسابداري در محدوده‌ي مديريت نيروي انساني است. اين حسابداري معيارسنجي و گزينش هزينه و ارزش‌گذاري نيروي انساني به عنوان منابع اصلي هر موسسه است، اين هزينه‌‌ها، نظير ساير هزينه‌ها، از بخش‌هاي جاري و سرمايه‌اي _ يا به تعبير ديگر هزينه‌هاي مستقيم و غير مستقيم _  تشكيل مي‌شود.

       هزينه‌هاي منـــــابع انســــاني از دو بخش هـــزينه‌ي  اوليه وهزينه‌ي جاي‌گزيني تشكيل مي‌شود:

1)     هزينه‌هاي اوليه: هزينه‌هاي اوليه منابع انساني كليه وجوهي هستند كه براي تامين و پرورش نيروي انساني مصرف مي‌شود و شامل هزينه‌هاي گزينش نيرو، استخدام،

 

استقرار، جهت‌دهي و آموزش حين خدمت، بازآموزي و آموزش‌هاي كاربردي و تخصصي براي كسب مهارت‌هاي لازم مي‌شود. اين تعريف در مورد ساير منابع نيز ً كاربرد مشابهي دارد، چرا كه هزينه‌هاي اوليه كارخانجات و تجهيزات همان مبالغي هستند كه براي تحصيل اين منافع صرف مي شود.

2) هزينه‌هاي جاي‌گزيني: هزينه‌هايي هستند كه بايد براي جاي‌گزيني كاركناني كه در حال حاضر در موسسه يا واحد مشغول به كار هستند، متحمل شد. اين هزينه‌ها به دو بخش تقسيم مي‌شود:

الف – هزينه‌هاي جاي‌گزيني پستي يا شغلي

ب – هزينه‌هاي پرسنلي

الف – هزينه‌هاي جاي‌گزيني پستي: هزينه‌هايي هستند كه بايد براي جاي‌گزين كردن فردي در يك پست سازماني با شخصي كه بتواند خدمات مشابهي را در اين پست سازماني ارايه دهد، پرداخت شود و اين گونه هزينه‌ها خود از سه بخش (تأمين، پرورشي يا آموزشي و كناره‌گيري)  تشكيل مي‌شوند.

 

 هزينه‌هاي كناره گيري: مبالغي هستند كه براي كناره‌گيري هر يك يا تعدادي از شاغلان پست‌هاي سازماني صرف مي‌‌شوند. اين هزينه‌ها عبارت‌اند از هزينه‌ي پاداش يا اجرت كناره‌گيري، هزينه‌ي‌ مابه‌‌التفاوت پيش از كناره‌گيري، هزينه‌ي خالي ماندن پست سازماني. نبايد فراموش كرد كه هزينه پاداش يا اجرت كناره‌گيري در واقع همان هزينه‌ي بازخريد سنوات خدمت (مزاياي پايان خدمت) است و هزينه‌هاي مابه‌التفاوت پيش از كناره‌گيري ناشي از كاهش بهره‌وري فرد قبل از كناره‌گيري است. هزينه‌هاي خالي ماندن پست سازماني، هزينه‌اي است غير مستقيم كه از كاهش كارآيي پست‌هايي كه از خالي ماندن پست مورد نظر تاثير مي پذيرند.

 ارزش اقتصادي منابع انساني: ارزش اقتصادي منابع انساني مانند ارزش اقتصادي همه منابع به ظرفيت كارفرما براي استفاده از توان نهفته‌ي اين نيروها بستگي دارد. به ‌طور مشخص ارزش اقتصادي نيروي انساني همان ارزش فعلي خدماتي است كه در آينده از آنها انتظار مي رود.

 

اندازه‌گيري‌هاي غير پولي منابع انساني:

 

برخي از صاحب‌نظران حسابداري منابع انساني به اهميت بالقوه معيارهاي غيرپولي در امر تصميم گيري تاكيد داشتند. يكي از اين معيارها مي‌تواند تهيه ليستي از افراد مهم سازمان و مهارت‌هاي آنها به عنوان دارايي باشد. ميزان دانش، مهارت، سلامت، قابليت بهره‌برداري از آنها و عمل‌كرد شغلي كاركنان مي‌‌تواند به عنوان ساير دارايي‌‌هاي انساني تلقي شوند.

مهم‌ترين گروه معيارهاي رفتاري غير پولي توسط زيسني ليكرت به وجود آمده است. مدل او شامل:

1- متغيرهاي سببي (متغيرهاي مستقلي كه توسط مديريت قابل تغيير است)

2- متغيرهاي واسطه‌اي (داراي بازتاب بر سلامت داخل سازمان مانند وفاداري، رفتار، حركات، عمل‌كرد و هدف‌ها و درك اعضاي سازمان است)

3- متغيرهاي نهايي (مانند قدرت توليد، هزينه‌ها، رشد، سهم بازار و درآمد)

 برخي روش‌هاي اندازه‌گيري ارزش منابع انساني به‌شرح زير است كه تعدادي از آنها را بررسي مي‌كنيم:

1- ارزش اقتصادي ( فعلي)

2- ارزش جاي‌گزيني

3- ضريب ارزشي

4- الگو ارزش‌گذاري پاداش‌هاي تصادفي

5- الگوهاي كل سازمان

6- نظريه مزايده

7- بهاي تمام شده تاريخي

 

 نظريه ارزش اقتصادي ( ارزش فعلي)[4]: اين نظريه مبتني بر تيوري ارزش سرمايه است طبق نظر ايرونيگ فيشر «سرمايه به مفهوم ارزش سرمايه‌اي، ارزش تنزيل شده درآمدهاي آينده است». برخي از محققان بر اساس اين نظريه معتقدند كه قيمت‌هاي بازار دارايي‌ها عبارت است از ارزش تنزيل شده منافعي كه در آينده از اين دارايي‌ها حاصل مي شود، اما بايد توجه داشت كه تحليل‌هاي مسايل اقتصاد كلان به طور كامل در سطح اقتصاد خرد تعميم نمي‌يابد. قيمت بازار دارايي‌ها، قيمت پرداختي براي تمام منافع و خدمات بالقوه اين دارايي‌هاست. اين مساله در مورد حقوق و دستمزد كاركنان مصداق ندارد. زيرا حقوق و دست‌مزد پرداختي بهاي استفاده از خدمات كاركنان براي يك زمان مشخص و يا براي مقدار كارمعيني است. بنابراين قيمت بازار كار به مفهوم دقيق قابل مقايسه با قيمت دارايي‌ها نيست.

 به‌ علاوه، مي‌توان استدلال كرد كه بازار كار به ‌شدت تحت تاثير قانون كار، مقررات منفي و قراردادهاي دسته‌جمعي كار است. در نتيجه مقايسه بازار كار با ساير بازارها چندان عملي نيست. به هر حال بر اساس اين نظريه، برخي معتقدند كه درآمدهاي آينده حاصل از خدمات منابع انساني را مي‌توان تنزيل كرد و به عنــــــوان ارزش منابع انساني به ‌حساب  آورد.

 

 

نارسايي‌هاي روش ارزش اقتصادي:

 

1)         در اين مدل احتمال ترك خدمت فرد از سازمان به دلايل غير بازنشستگي يا فوت در نظر گرفته نشده است.

2)         احتمال تغيير موقعيت و پست فرد درزماني كه در سازماني مشغول خدمت است نيز در اين مدل در نظر گرفته نشده است.

3)        برآورد درآمد كاركنان مشكل است.

4)         به‌ كارگيري اين روش در حسابداري منابع انساني با اصول پذيرفته شده حسابداري سازگاري ندارد.

 

 نظريه ارزش جاي‌گزيني[5]: ارزش جاي‌گزيني منابع انساني، همان مخارج جاي‌گزين كردن منابع انساني موجود در يك سازمان است. ارزش جاي‌گزيني در اين روش شامل اقلامي به شرح زير است:

الف – هزينه‌هاي استخدام افراد جديد براي مشاغل موجود

 ب – هزينه‌هاي آموزش افراد جديد

 ج – هزينه‌ي انتقال يا اخراج فرد شاغل

 

الف – هزينه‌هاي استخدام: اين هزينه شامل هزينه‌ي مستقيم و غير مستقيم است.

هزينه‌ي مستقيم شامل:

 1 – هزينه كارمند يابي، شامل هزينه‌ي جست و جوي اوليه براي منابع انساني مورد نياز در داخل و خارج سازمان.

 2- هزينه‌ي انتخاب، شامل هزينه‌هاي انتخاب كاركنان از بين افراد واجد شرايط.

3- هزينه‌ي استخدام، شامل هزينه‌ي ورود افراد جديد به داخل سازمان و قرار گرفتن در شغل مناسب.

 هزينه‌هاي غير مستقيم شامل هزينه‌ي ارتقاي خود و قرار گرفتن در مشاغل جديد در داخل سازمان است.

ب – هزينه‌ي آموزشي: اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غيرمستقيم است.

هزينه‌هاي مستقيم عبارت‌اند از:

 1) آموزش حين خدمت: شامل هزينه‌ي آموزشي كاركنان در حين خدمت.

2) آموزش رسمي: شامل هزينه‌ي برنامه‌هاي آموزشي و آشنايي فرد با سازمان.

هزينه‌هاي غير مستقيم عبارت‌اند از: 

1) زمان آموزش دهنده، شامل هزينه‌ي سرپرستان در طول دوره‌ي آموزش.

 2) از دست رفتن بهره‌وري در هنگام آموزش، شامل هزينه‌ي ساعاتي كه كاركنان  ( به‌ جز كارآموزان) در طول دوره آموزشي، مشغول انجام خدمات محول شده نيستند.

ج – هزينه‌ي انتقال يا اخراج: شامل هزينه‌ي تحميل شده به سازمان هنگام ترك خدمت فرد از سازمان. اين هزينه شامل دو بخش مستقيم و غير مستقيم است.

هزينه‌ي مستقيم آن شامل هزينه‌ي اخراج يا ترك خدمت فرد از سازمان است و هزينه‌ي غير مستقيم آن شامل كاهش كارآيي فرد قبل از انتقال يا اخراج و هزينه‌ي ناشي از خالي بودن شغل مورد بحث تا زمان استخدام كارمند جديد است.

نظريه‌ي ارزش جاي‌گزيني نه فقط موقعيت فرد را در داخل سازمان، بلكه هزينه‌هاي انتقال يا اخـــراج فـــرد و همچنين هزينه‌ي كاهش كارآيي را نيز در نظر دارد.

 

 نارسايي‌هاي روش ارزش جاي‌گزيني:

 1) منافع آينده‌ي دارايي‌هاي انساني در نظر گرفته نمي‌شود.

2) روش ارزش جاي‌گزيني، يك روش ذهني است.

3) تعيين ارزش منابع انساني بر اساس ارزش جاي‌گزيني دشوار است.

 

نظريه‌ي ضريب ارزش: بر اساس نظريه ضريب ارزش، ارزش منابع انساني برابر است با تفاضل ارزش كل شركت و ارزش ثبت شده در دفاتر شركت. در اين محاسبه، دارايي‌هاي نامشهود همچون سرقفلي، حق امتياز، ميزان وابستگي مشتريان و ارزش قراردادهاي بلندمدت تعديل مي‌شوند. در اين روش، ضرايب ارزش كه اساس محاسبه هستند، با توجه به هر يك از عوامل زير تعيين مي‌شود:

       q             تحصيلات و تجارب فني

       q            تجربه‌ي مورد نياز براي شغل مورد نظر

       q            خصوصيات فردي

       q            قابليت ترفيع

       q            عرضه و تقاضا

       q            ميزان وابستگي افراد به شركت و انتظار بهره‌وري شركت از خدمات آنان.

 در اين روش يك ضريب اختياري از صفر تا 5/2 تعيين شده است، به‌علاوه كاركنان به چهار طبقه‌ي عمده‌ي  مديريت سطح عالي،  مديريت،  سرپرستان و  كارمندان تقسيم مي‌شوند.

با توجه به تقسيم بالا، بهاي تمام شــده‌ي تاريخي سـالانه كاركنان بين چهار طبقه تقسيم مي‌شود و سهم هر يك در ضرايب تعيين شده ضرب مي‌شود. بدين ترتيب، ارزش كل تقريبي منابع انساني به ‌دست مي‌آيد، در صورتي كه ارزش منابع انساني بيش از دارايي‌هاي نامشهود باشد ( تفاوت ارزش بازار شركت و خالص ارزش دفتري) ضرايب به‌گونه‌اي تعديل مي‌شود تا اين تفاضل معادل اقلام دارايي‌هاي نامشهود شود. هزينه‌ي ايجاد شده براي كاركنان به منظور استخدام، آموزش و پرورش منابع انساني در يك دوره در ضرايب محسوب مي‌شوند و نتيجه‌ي تغييرات ايجاد شده در ارزش منابع انساني در طول دوره نشــــان داده مي‌شود. بدين طريق، مي‌توان صورت سود و زيان و ترازنامه منابع انساني را تهيه و ارايه كرد.

 

نارسايي‌هاي نظريه‌ي ضريب ارزشي:

1)     ارزش منابع انساني به‌طور مستقيم انداره‌گيري نمي‌شود بلكه از طريق مقايسه با عوامل ديگر به‌دست مي‌آيد. با توجه به آن كه دارايي‌هاي نامشهود به طور معمول بر حسب حدس و گمان ارزش‌يابي مي‌شوند، در نتيجه رقم به ‌دست آمده از دقت كافي برخوردار نيست.

2)         نحوه‌ي تعيين ضرايب پايه‌ي علمي ندارد.

3)         تعيين خالص ارزش‌هاي جاري شركت به طور دقيق ميسر نيست.

 

 


--------------------------------------------------------------------------------

[1] Dublin

Lotka[2]
[3] Flamholtz

[4] Economic cost models

 

[5] Replacement cost models


مروري بر حسابداري منابع انساني (بخش دوم و پاياني)
 

طبقه بندي موضوعي : مباحث عمومي و تخصصي مديريت
نويسنده : رضا رضايي
ناشر : سايت همكاران سيستم
تاريخ انتشار : 17/06/1383

 

 

بخش اول اين مقاله در اختيار خوانندگان محترم قرار گرفته بود. نوشتار حاضر، شامل ادامه‌ي بخش اول است.

 

 

نظريه‌ي مزايده[1]: بر اساس اين نظريه شركت به مراكز سرمايه‌گذاري تقسيم مي‌شود و خدمات نيروي انساني متخصص، بر اساس اشتغال در اين مراكز سرمايه‌گذاري به مزايده گذارده مي‌شود. بدين ترتيب مديري كه بالاترين قيمت را براي خدمات نيروي انساني مورد مزايده پيش‌نهاد كند،  نيروي انساني را دراختيار خواهد گرفت. قيمت توافق شده به عنوان سرمايه‌ي مركز سرمايه‌گذاري محســــوب مي‌شود. از نظر مفهومي اين روش بر ارزيابي عملكرد مديران بخش‌هاي مختلف واحد اقتصادي مبتني است كه مراكز سرمايه‌گذاري مذكور را در برمي‌گيرد. هر يك از اين الگوها نه تنها يك نگرش متفاوت ارايه مي‌كند بلكه، مكانيزم متفاوتي را نيز براي محاسبه ارزش كاركنان در سازمان ايجاد مي‌كند و هر يك از الگوهاي گوناگون با توجه به نظام‌ها و زمينه‌هاي مختلف و همچنين ساختارهاي متفاوت نظري توسط محققان پيش‌نهاد مي‌شود.

الگوي مزايده متفاوت‌تر از ساير الگوهاست. بر اساس اين الگو، ارزش‌گذاري كاركنان توسط مديران سازمان براي رقابت در مورد منابع انساني محدود كه در سازمان موجود هستند، صورت مي‌‌گيرد. مديران براي دستيابي به منابع انساني كم‌ياب با بالاترين قيمت در مزايده در برابر يكديگر شركت مي‌كنند.

 

نارسايي هاي نظريه‌ي مزايده:

1)      نرخ بازده سرمايه نسبت قابل پذيرشي براي ارزيابي عملكرد مديران نيست.

2)      براي تعيين كم‌يابي يا فراواني افراد متخصص ضابطه‌اي تعيين نشده است.

3)     كاربرد نظريه‌ي مزايده در سازمان‌هاي غيرانتفاعي و توليد مرحله‌اي كه قابل تقسيم به مراكز سرمايه‌گذاري نيستند با اشكال روبروست.

4)     اين نظريه ممكن است بر روحيه‌ي كاركناني كه خدمات آنها به بهاي ناچيز محك زده شده است و يا مطلقاً در مزايده شركت نداشته‌اند، تاثير منفي داشته باشد.

 

نظريه‌ي بهاي تمام شده‌ي تاريخي[2]: اين نظريه مبتني بر اصول متداول حسابداري است، طبق اين نظريه، هزينه‌هاي صرف شده براي كاركنان، به ‌طور مستقيم موجب افزايش ارزش خدمات آنها مي‌شود. لذا موجب افزايش ارزش منابع انساني از طريق محاسبه‌ي بهاي تمام شده‌ي تاريخي آن شده و محاسبه مي‌شود.

    بهاي تمام شده‌ي منابع انساني شامل هزينه‌هاي استخدام و آموزش كاركنان است.

    كه در يك فرد شامل دو بخش مستقيم و غير مستقيم است.

 

 

مزاياي اين نظريه:

1-         اين روش با نحوه‌ي عمل جاري حسابداري مبتني بر اصول پذيرفته شده به عنوان مقياس اندازه‌گيري دارايي‌ها هماهنگي دارد.

2-         روش بهاي تمام شده‌ي تاريخي، يك روش عيني است.

3-         اين روش به دليل مستند بودن، احتمالاً بيشتر از ساير روش‌ها از سوي اداره‌ي ماليات‌ها پذيرفته مي‌شود.

 

نارسايي‌هاي اين نظريه:

1-     تعيين وجه تمايز بين اقلام منابع انساني و ساير منابع و همچنين تفكيك هزينه‌هاي منابع انساني به هزينه‌هاي جاري و سرمايه‌اي بسيار دشوار است.

2-     منابع حاصل از روش بهاي تمام شده‌ي تاريخي نمي‌تواند جواب‌گوي تمامي نيازهاي مديريت براي تصميم‌گيري اقتصادي باشد، زيرا آنچه از نظر مديريت در تصميم‌گيري‌هاي اقتصادي يك سازمان اهميت دارد، نتايج آينده‌ي تصميمات است به آنچه در گذشته اتفاق افتاده است.

3-     تعيين ارتباط بين بازده منابع انساني و هزينه‌هاي انجام شده براي اين منابع بر اساس نرخ‌هاي استهلاك از پيش تعيين شده، ناممكن است.

 

 

پاداش‌ها:  پاداش‌ها نمايان‌گر خدمات ارايه شده به سازمان، در نتيجه‌ي ايفاي نقش‌هاي سازماني از جانب افراد مختلف است. بنابراين سنجش ارزش هر فرد براي هر سازمان شامل مراحلي از جمله:

1-         تعريف يك دسته از حالت‌هاي به طور كامل انحصاري كه هر فرد در هر سازمان اشغال مي‌كند.

2-         تعيين ارزش هر حالت خدمتي براي سازمان.

3-          برآورد دوره‌ي خدمت هر فرد در سازمان.

4-          تعيين احتمال آنكه شخص در زمان مشخص در آينده هر حالت خدمتي ممكن را اشغال مي‌كند.

 

 سه دليل اساسي براي ارزيابي دارايي‌هاي منـــابع انساني و گـــزارش‌گري سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي انساني وجود دارد:

1-         تهيه‌ي اطلاعات مربوط به وضعيت مالي شــــامل صورت‌هاي مالي به منظور آگاهي سرمايه‌گذاران، كاركنان و وام‌دهندگان

2-         تعيين مشاركت سرمايه و كار در عملكرد كلي سازمان

3-         ارايه مبنايي بر اساس انگيره‌هاي اقتصادي بيشتر براي اداره‌ي سازمان و تهيه اطلاعات گسترده براي انجام وظايف كارمندي.

طرف‌داران حسابداري منابع انساني عقيده دارند كه كارآيي مديريت منابع انساني با  تسهيل برآورد خط‌مشي‌هاي اداري از قبيل مراحل استنتاجي برنامه‌هاي آموزشي و غيره، روندي رو به رشد دارد. نارسايي در ارايه‌ي اطلاعات كافي و به موقع به مديران، منجر به گرفتن تصميمات نامناسب مي‌شود و در نتيجه هزينه‌هاي مربوط به كار و برنامه‌ريزي مورد نياز منابع انساني مـــورد توجه قرار نمي‌گيـــــرد. تحليل‌گران اقتصادي عقيده دارند سرمايه‌گذاري در منابع انساني منجـــر به كارآيي مي‌شود؛ بنـابراين در اختيــار داشتن اطلاعات مربوط به سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي انساني در راستاي حفظ كارآيي از نظر سرمايه‌گذاران ضــــروري تلقي مي‌شود. اين امر از راه‌هاي مختلف مي‌تواند براي سرمايه‌گذاران مفيد واقع شود. سرمايه‌گذاران مي‌توانند تعيين كنند كه آيا از منابع انساني به نحوه‌ي مطلوب محافظت مي‌شود و يا اين كه آيا منابع در حال توسعه و يا كاهش هستند؟

       كاهش سرمايه‌گذاري در منابع انساني ممكن است باعث افزايش سود كوتاه مدت شود، اما تهديدي براي سودآوري سازمان در بلند مدت است. حداقل مزيت استفاده از حسابداري منابع انساني در دست‌رس قرار دادن چنين اطلاعاتي براي سرمايه‌گذاران است.

       در آمريكا برخي معتقدند كه حسابداري منابع انساني مي‌‌تواند در مورد چگونگي وضع و پرداخت ماليات آثار با اهميتي داشته باشد. اين گروه عقيده دارند كه افزايش حركت تدريجي اقتصاد غرب از بخش صنعتي ( توليدي) به سوي صنايع خدماتي، موجب افزايش سرمايه گذاري در زمينه دانش، مهارت‌ها و تجربه‌هاي كاركنان در اين نوع سازمان‌ها مي‌شود. گسترش نياز به كاركنان واجد شرايط در اين صنايع و نياز به توسعه‌ي منابع انساني موجب كاهش در پرداخت‌هاي مالياتي مي‌شود و ميزان آن بيش از حد نصاب متداولي است كه به وسيله قوانين مالياتي مجاز شده است. به همين ترتيب تشخيص مخارج منابع انساني در موسسه‌هايي مانند موسسه‌هاي حساب‌رسي و خدمات مديريت برخورداري از مزاياي مالياتي، از طريق استهلاك قابل قبول مخارج منابع انساني مربوط در اين زمينه را سبب مي‌شود.

 

روش‌هاي گزارش‌گري: چهار روش براي انعكاس سرمايه‌‌گذاري‌ها در منابع انساني در گزارش‌هاي مالي سالانه شركت‌ها وجود دارد، اطلاعات مربوط به سرمايه گذاري‌ها در منابع انساني را مي‌توان در گزارش هيأت مديره به مجمع عمومي صاحبان سهام، گزارش دارايي‌هاي نامشهود، صورت‌هاي مالي حساب‌رسي نشده،  يا به شكل پيوست صورت‌هاي مالي اساسي ارايه كرد. گزارش هيات مديره به مجمع عمومي صاحبان سهام اغلب شامل اطلاعاتي درباره مخارج مربوط به منابع انساني است كه ممكن است چشم‌گير يا حتي به نسبت مهم‌تر از مخارجي باشد كه براي دارايي‌هاي عيني ( مشهود) انجام شده است. به عنوان يك اقدام اوليه در مورد نحوه‌ي عمل حسابداري دارايي‌هاي انساني، گزارش هيأت مديره ممكن است مخارجي را به عنوان سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي انساني گزارش دهد. براي نمونه يك شركت ممكن است مخارج انجام شده براي آموزش كاركنان خود را جداگانه گزارش دهد.

اين گونه اطلاعات به سرمايه‌گذاران و تحليل‌گران مالي كمك مي‌كند تا ميزان توجه مديريت به توسعه‌ي منابع انساني را به عنوان عامل حياتي براي تضمين سوددهي شركت در بلند مدت ارزيابي كنند. به علاه گزارش هيات مديره بايد شامل اطلاعاتي در مورد ترك خدمت كاركنان از لحاظ روند و هزينه‌ي آن نيز باشد. شركت بايد در مورد ترك خدمت مديران كليدي و متخصصان فني خود نيز كه ممكن است به رقباي تجاري شركت ملحق شوند يا رقيب جديدي را به وجود آورند، گزارش دهد. اين موضوع در صنايعي كه با تكنولوژي پيش مي‌روند و تحقيق و توسعه‌ي دانش فني در آنها نقش بسيار مهمي دارد، غير عادي نيست.

دومين روش آن است كه اطلاعات در مورد سرمايه‌گذاري‌ها در دارايي‌هاي انساني در گزارش دارايي‌‌هاي نامشهود ارايه شود.

       اين روش توسط موسسه حساب‌رسي آرتور اندرسن پيش‌نهاد شده است. اين موسسه پيش‌نهاد مي‌كند كه مبالغ عمده‌اي كه صرف دارايي‌هاي نامشهـــود از جمله منابع انساني، مي‌شود در صورت‌هاي مالي به طور جداگانه گزارش شود. به علاوه شركت‌هايي كه مخارج هنگفتي را در رابطه با دارايي‌هاي نامشهود متحمل مي‌شوند. به ويژه شركت‌هايي با وابستگي شديد به تكنولوژي،  شركت‌هاي خـــدماتي كه براي كاركنان خود سرمايه‌گذاري‌هاي كلان مي‌كنند و همچنين شركت‌هايي كه از طريق ادغام و خريد سهام و پرداخت مبلغ هنگفت براي سرقفلي فعاليت‌هاي تجاري موجود، رشد مي‌كنند، بايد صورتي از دارايي‌هاي نامشهود خود را ارايه كنند. اين گزارش بايد بيان‌گر مخارج انجام شده براي انواع دارايي‌هاي نامشهود در دوره‌ي جاري و همچنين در دوره‌هاي گذشته باشد.

       يادداشت‌هاي لازم به منظور افشاي اطلاعاتي در مورد ماهيت مخارج انجام شده و ساير اطلاعات مربوط بايد پيوست گزارش دارايي‌هاي نامشهود ارايه شود. محدوديت مهم اين روش آن است كه ترازنامه گمراه كننده است. زيرا ارزش دارايي‌هاي شركت، كمتر از واقعيت ارايه مي‌شوند. اندازه‌گيري سود يا زيان نيز تعريف شده است، زيرا كليه مخارج مربوط به دارايي‌هاي انساني در دوره‌اي كه واقع شده‌اند، هزينه‌ي جاري تلقي مي‌شوند به همين ترتيب اندازه‌گيري بازده سرمايه‌گذاري نيز تعريف شده خواهد بود.

سومين روش ارايه‌ي اطلاعات در مورد سرمايه‌گذاري‌ها در منابع انساني، انعكاس آنها در صورت‌هاي مالي حساب‌رسي نشده است و شركت‌ها مي‌توانند مجموعه‌اي از صـــورت‌هاي مالي را كه در برگيرنده ســــرمايه‌گذاري‌ها در دارايي‌هاي انسـاني طبق روش‌هاي پيش‌نهادي حسابداري منابع انساني است، به عنوان اطلاعات تكميل به همراه صورت‌هاي مالي سالانه ارايه كنند.

 در گزارش‌ها تصريح خواهد شد كه صورت‌هاي مالي مزبور بايد جدا از صورت‌هاي مالي اساسي كه طبق اصول پذيرفته شده‌ي حسابداري تهيه و ارايه شده‌اند مورد بررسي قرار گيرند.

  آخرين روش گزارش سرمايه‌گذاري‌ها در دارايي‌هاي انساني،  منظور كردن آن در صورت‌هاي مالي اساسي است، در اين روش سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي انساني به عنوان دارايي بلند مدت مطرح و در زمان عمر مفيد مورد انتظار آن مستهلك مي‌شود. اگر چه اين نحوه‌ي عمل در مورد سرمايه‌گذاري‌ها در منابع انساني معمول و متداول نيست اما برخي شركت‌ها از آن پيروي كرده‌اند. برخي از موسسه‌ها و شركت‌ها نظير خطوط هواپيمايي، صنايع الكترونيك و باشگاه‌هاي ورزشي حرفه‌اي كه بخش عمده سرمايه آنها را نيروي انساني تشكيل مي‌دهد اين روش را اعمال مي‌كنند.

 

 

نحوه‌ي گزارش دارايي‌هاي انساني: چنانچه تصميم گرفته شود دارايي‌هاي انساني در صورت‌هاي مالي گزارش شود، به چند پرسش اساسي بايد پاسخ داده شود.

1-         چه مخارجي بايد مخارج سرمايه‌اي تلقي شود؟

2-         اين مخارج چگونه بايد مستهلك شوند ؟

3-         اين دارايي‌ها تحت چه شرايطي بايد از حساب‌ها حذف شوند ؟

4-         سرمايه‌گذاري در منابع انساني چگونه بايد در صورت‌هاي مالي گزارش شوند؟

 

پرسش نخست، اساسي‌تــــرين پرسش از اين موضوع است. اين موضوع در واقع طبقه‌بندي كردن مخارج منابع انساني به عنوان هزينه‌هاي جاري و مخارج سرمايه‌اي است. ضابطه‌ي اصلي براي تعيين آن كه چه مخارجي بايد جاري به حساب آيد يا دارايي، كه به امكان بالقوه خدمات آينده‌ي آن مخارج مربوط مي‌شود. براي مثال مخارج آموزشي كاركنان مشخص.

 اگر چه دارايي‌هاي نامشهود، عمر مفيد نامحدود دارند، اما  از لحاظ حسابداري بايد طي عمر مفيد برآوردي مستهلك شـــوند. دارايي‌هاي انساني نيز به عنوان هزينه‌‌اي تخصيص مي‌يابند كه استهلاك ناميده مي‌شوند. هدف اصلي از استهلاك دارايي‌هاي انساني تطابق استفاده از دارايي با منافع حاصل از آن است. به طور معمول اين امر در حسابداري تطابق هزينه‌ها با درآمدها ناميده مي‌شود. عمر سرويس‌دهي (خدمت) برخي از دارايي‌هاي انساني ممكن است معادل دوره‌ي انتقال مورد انتظار فرد در سازمان باشد، عمر سرويس‌دهي برخي ديگر ممكن است معادل دوره‌اي تلقي شود كه انتظار مي‌رود فرد پست معيني را در يك سازمان اشغال كند. عمر سرويس‌دهي برخي ديگر ممكن است تابعي از وضعيت مورد انتظار تكنولوژي باشد. براي مثال مخارج جذب و استخدام افراد در سازمان به تناسب دوره‌اي كه انتظار مي‌رود فرد در استخدام سازمان باشد، ممكن است براي سازمان به صرفه باشد. 

اگر چه استهلاك روش اصلي براي تخصيص تدريجي دارايي انساني به هزينه‌هاست، در برخي شرايط و وضعيت‌ها لازم است كه حساب دارايي‌هاي انساني تعديل شوند، براي مثال دارايي انساني ممكن است به دليل ترك خدمت كاركنان يا تغيير در بر آوردهاي دوره‌هاي خدمت، تعديل و يا از حسابها حذف شود. مانده‌ي مستهلك نشده‌ي حساب دارايي انساني بايد به عنوان زيان دوره‌اي تلقي شود كه تغيير رخ داده است.

يك جنبه دارايي‌هاي انساني كه مشكلات گزارش‌گري خارجي را به وجود مي آورد احتمال ترك خدمت كاركنان است. برخي از سازمان‌ها با كاركنان خود قراردادهاي استخدامي دارند كه جا به جايي آنها را محدود مي‌كند اما بديهي است كه انسان‌ها در مالكيت سازمان‌ها قرارندارند. پرسش اصلي حسابداري اين است كه چگونه مي‌‌توان اين مساله را با درنظرگرفتن ذخيره‌اي براي هزينه هاي مورد انتظار ترك خدمت حل كرد.

 

 

مشكلات و انتظارات: انتقادها و مشكلات در مورد حسابداري منابع انساني بر سه محور اساسي متمركز است. اولين موضوع رفتارهاي مديريت سازمان است. تغييرهاي نظريه‌پردازانه و اهميت دادن بيش از حد به فعاليت‌هاي اجرايي، مديران را محتاط و مجبور به مقاومت در مقابل حسابداري منابع انساني مي‌كند.

دومين موضوع، پيچيدگي الگوهاي اندازه‌گيري است، انتظار مديران، واقعي بودن، ممكن بودن و مؤثر بودن هزينه‌هاست.

 سومين نكته، نگراني مديران در مورد واكنش كاركنان نسبت به موضوع است. يك سيستم حسابداري منابع انساني ممكن است موجب مقاومت‌هايي در كاركنان سازمان شود زيرا آنان اين مساله را به عنوان عرصه‌اي براي اندازه‌گيري فعاليت‌هاي خود تلقي مي‌كنند.

 

 

نتيجه گيري:

عمل سنجش و گزارش اطلاعات حسابداري منابع انساني بايد مديران را به گونه‌اي تحت تاثير قرار دهد كه افشاي روش حسابداري منابع انساني، انسانها را همچون سرمايه‌اي بلند مدت تلقي كند، نه به صورت مخارجي كوتاه مدت كه بايستي به حداقل بـــــرسند. با استفاده از حســــــابداري منابع انساني مي‌توان سرمايه‌گذاري‌هاي پيش‌نهادي روي منابع انساني را بر اساس ارزش هزينه ارزيابي كرد اين فن اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري‌هايي از قبيل تخصيص بهينه، پرورش و موازنه نيروي انساني را فراهم مي‌كند.

در خاتمه نبايد فراموش كرد كه امروز يكي از مهم‌تـــرين ابزارهاي  توسعه، مديريت است و اگـــر موفقيتي در توسعه حاصل شود، مرهون توجه به نيروي انساني و محيط اجتماعي است. بي ترديد توجه به نيروي انساني و افزايش سطح بهره‌وري را بايد جدي گرفت و در اين ميان نقش حسابداري منابع انساني حساس‌تر خواهد بود%

 

منابع:

1-        گري سيگل، هلن ماركوني، حسابداري رفتاري ترجمه علي رحماني 1373.

2-        نشريه حسابدار, شماره 140 , حسابداري منابع انساني, تجويزي يا توصيفي؟, دكتر زهرا حسن قربان

 

3-Flamholt  , E;   Human Resource Accounting , Jossey- bass , sanfrrancisco , ca , 1985

4- Dawson , c; "Human Resource Accounting: From Presciption to Description " , Managerial Decision , Vol.32  No.6 ,1994 , PP.35-40

 

--------------------------------------------------------------------------------

[1] A bidding model

[2] Historic cost models


                                                                                         توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1386/08/29 و ساعت  | 
جذب نیروی انسانی
                                        هو


جذب نیروی انسانی


حضرت امیر (ع) : پس دركارانتخاب عاملان خودبينديش وتنهاپس ازآزمون وامتحان ,آنهارابه كاربگماروازروي هواوهوس وبدون توجه به نظرديگران به كارشان مگير در اغلب سازمانها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی ، فرمهای خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام ، تهیه شده اند . هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم ، نه تنها کمکی به سازمان نمیکند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز میشود . به منظور جلوگیری از انحراف اطلاعات در ابتدا باید دید منظور از کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام میشود ؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتا بایستی طی چندین مرحله انجام گیرد، سپس در مرحله تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام ، کلیه اطلاعات در کنار هم قرارداده شوند تا امکان بهره برداری از آنها میسر گردد ...

 


مرحله نخست در این مرحله یکسری از حداقل اطلاعات برای شناخت داوطلبان استخدام لازم است . متاسفانه کم نیستند سازمانهایی که در همین مرحله نیز مایل هستند تمامی اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردی و خانوادگی ، تحصیلات، تجارب کاری ، سوابق علمی و تالیفات و ... را جملگی در یک فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامی کسب کنند. اینکار

اولا کمکی به سازمان نمیکند چرا که کمتر مصاحبه کننده ای توانایی به خاطر سپردن تمامی این حجم اطلاعات متنوع از دهها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانایی اینکار را هم داشته باشد ، تنوع و حجم این اطلاعات موجب کاهش قدرت تجزیه و تحلیل مصاحبه کننده میشود که در هر صورت منتهی به تنزل کیفیت فرآیند گزینش نیروی انسانی میگردد.
ثانیا در صورت عدم جذب بسیاری از داوطلبان ( که بدلیل محدودیت ظرفیتها ) طبیعتا تعداد قابل توجهی از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمیشوند و این موضوع ( یعنی کسب تمامی اطلاعات اشاره شده در این مرحله ) موجب اعتراض بحق داوطلبان میشود .
بمنظور جلوگیری از این بروز اینگونه مسایل پیشنهاد میگردد که سازمان، در مرحله انتخاب اولیه از بین داوطلبان ، به اطلاعاتی شامل اطلاعات فردی ، تحصیلات ، تجارب و سوابق کاری ، سوابق علمی و شرایط اختصاصی بسنده نماید . به جهت جلوگیری از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان ، پیشنهاد میگردد بلافاصله پس از تکمیل فرم اطلاعات اولیه ،در صورتیکه بنا به تشخیص واحد متولی گزینش نیروی انسانی ، داوطلب برای احراز سمت مورد نظر مناسب تشخیص داده شد ، آزمونهای عمومی هوش و شخصیت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نیاز جایگاه سازمانی مورد نظر ، جهت اخذ آزمون های تخصصی احتمالی توسط واحد یا شخص متقاضی نیروی انسانی اقدام گردد و در صورت موفقیت، مجموعه ای از :

اطلاعات اولیه اخذ شده ،
نظر واحد متولی گزینش نیروی انسانی و نتیجه آزمونهای هوش ،
شخصیت و آزمون تخصصی ،
همچنین رتبه هریک از داوطلبان بروی نمودار ،
باطلاع شخص یا واحد متقاضی نیروی انسانی رسانده شود و در صورت صلاحدید واحد یا شخص مزبور ، مصاحبه انجام گردد . همچنین لازم است در هر صورت ، پس از پایان مصاحبه ابتدایی ، نتیجه بطور ضمنی باطلاع داوطل رسانده شود ویا حداقل تاکید شود که در صورت نیاز حداکثر ظرف مدت مشخصی جهت مصاحبه بعدی از داوطلب دعوت خواهد شد . همچنین لزومی به اطلاع داوطلب از نتیجه آزمونهای هوش ، شخصیت و آزمون اختصاصی نیز نمیباشد و در صورت جویا شدن داوطلب نیز ذکر این نکته که نتایج بصورت نسبی و مقایسه ای میباشد ، کفایت مینماید . لازم است کلیه مراحل بالا در حداقل زمان ممکن و در طی یک جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدی داوطلبانی که باستخدام سازمان در نیامده اند ، نگردد . به این منظور لازم است واحد متولی گزینش نیروی انسانی کلیه تلاش خود را مصروف راهبری و اجرای مرتب مراحل فوق نماید. مرحله مصاحبه استخدامی پس از مصاحبه اولیه ، چنانچه متقاضی نیروی انسانی ، هر تعداد از داوطلبان را مناسب تشخیص دهد ، واحد متولی گزینش نسبت به تکمیل مدارک و جمع آوری اطلاعات این دسته از داوطلبان بصورت متمرکز وبرگزاری مصاحبه استخدامی اقدام مینماید. لازم است در این مرحله ، اطلاعات ثانویه شامل :

مشخصات دقیق سجلی
وضعیت تاهل ، مشخصات و سوابق تاهل
تعداد و مشخصات دقیق فرزندان وافراد تحت تکفل
وضعیت مسکن و مشخصات دقیق مربوطه ( شامل تملک ، آدرس و کروکی ) از مدت معینی تا بحال
وضعیت و سوابق تحصیلی و مشخصات دقیق مربوط به زمان و مکان تحصیل
سوابق علمی و آموزشی و مشخصات دقیق مربوط به زمان ، مکان، نام استاد یا استاد راهنما یا مسول گروه آموزشی و دلیل نیاز به آموزشها
سوابق و تجارب شغلی مرتبط و غیر مرتبط ، با ذکر دقیق مقاطع زمانی ، مکان ، وظایف محوله ، اقدامات انجام شده ،طریقه آشنایی و علت قطع رابطه استخدامی ، نام فرد یا افراد مافوق
نام ، مشخصات و آدرس معرف یا معرفهایی با ذکر مدت ، نوع و میزان آشنایی ( ترجیحا غیر منتسب )
نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول همراه با تعهد کتبی و مشروط به بیان واقعیات
از داوطلبان دریافت گردد . همچنین میبایستی به کلیه داوطلبان تصریح گردد که قطعا اطلاعات و مدارک ارایه شده ، کنترل و جهت احراز تواناییهای شغلی پیرامون ایشان تحقیقاتی صورت خواهد گرفت. سپس از داوطلبان ، توسط مقام مسول استخدام سازمان ، مصاحبه بعمل آمده و نتیجه به واحد منابع انسانی اعلام میگردد . هر چند اطلاعاتی که بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامی اخذ میگردد ، دارای دقت تقریبا زیادی هستند ولی برای رفع سوء تفاهم بعدی بهتر است کلیه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهایی ، بوسیله واحد متولی گزینش و همراه با داوطلب کنترل شده و مجددا نظر مشورتی واحد متولی گزینش ، ذیل فرم کسب اطلاعات ، قید گردد .

مرحله استخدام هر چندبلحاظ محدودیت قوانین کار و تامین اجتماعی و مقررات تبعی ، شروع بکار آزمایشی داوطلب ، قبل از استخدام رسمی و انعقاد قرارداد ، توصیه نمیشود ، ولی چنانچه بلحاظ نیاز سازمان ، داوطلب بلافاصله پس از طی مراحل گزینش ، مشغول بکار گردد ، لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز نسبت به تحقیق در خصوص صحت مدارک ، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتیجه باطلاع مقام مسول استخدام سازمان برسد . در اینصورت پیشنهاد میگردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب یا مخالف مقررات سازمان ، ضمن اطلاع فوری به واحد متقاضی نیروی انسانی ، موضوع با داوطلب در میان گذاشته شده و حل و فصل گردد ، که البته این موضوع منحصرا به سیاستهای سازمان و سبک مدیریت منابع انسانی سازمان مرتبط میباشد.

در پایان ، لازم است اطلاعات ثانویه مستخدم و سوابق تحقیقات گزینش ، در پرونده محرمانه پرسنلی و مجزا از اطلاعات پرسنلی کارکنان که احتمالا در اختیار مدیران و سرپرستان قرارداده میشود ، نگهداری گردند. همچنین لازم است اطلاعات اولیه نیز بصورت ادواری بروز شده و در اختیار سرپرستان یا مدیران مربوطه قرار گرفته و سپس در پرونده پرسنلی کارکنان نگهداری گردد

                                                                                                          توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1386/07/17 و ساعت  | 
فرهنگ سازمانی _ بخش اوّل
                                        هو

 

فرهنگ سازمانی _ بخش اوّل
 
مقدمه
 
فرهنگ سازمانی موضوعی است كه به تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یكی از مباحث اصلی و كانونی مدیریت را تشكیل داده است. جمعیت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخیراً روان‌شناسان و حتی اقتصاددانان توجه خاصی به این مبحث نو و مهم در مدیریت مبذول داشته و در شناسایی نقش و اهمیت آن نظریه‌ها و تحقیقات زیادی را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشكلات مدیریت به كار گرفته‌اند. با بررسی كه توسط گروهی از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ سازمانی به‌عنوان یكی از مؤثرترین عوامل پیشرفت و توسعه كشورها شناخته شده است. به‌طوری‌كه بسیاری از پژوهشگران معتقدند كه موفقیت كشور ژاپن در صنعت و مدیریت یكی از علل مهم توجه آنها به فرهنگ سازمانی است.
 
فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از باورها و ارزشهای مشترك بر رفتار و اندیشۀ اعضای سازمان اثر می‌گذارد و می‌توان نقطه شروعی برای حركت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار آید. فرهنگ سازمانی از اساسی‌ترین زمینه‌های تغییر و تحول در سازمان است نظر به اینكه برنامه‌های جدید تحول بیشتر به تحول بنیادی سازمانی نگاه می‌كند از این‌رو هدف این برنامه‌ها تغییر و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زیربنا به بستر تحول است.
 
مفهوم فرهنگ
 
فرهنگ واژه‌ای است كه علمای علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسی آن را به كار می‌برند و این واژه از گسترش وسیعی برخوردار است و آن‌چنان مفید واقع شده كه آن را در سایر علوم اجتماعی نیز به كار می‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصی خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌های علمای مردم‌شناسی پدیدار شد و كاربرد علمی كلمۀ فرهنگ در اواخر قرن مذكور توسط تایلر (1917ـ1832) مردم‌شناس انگلیسی صورت گرفت.
 
یكی از مبانی اساسی علوم رفتاری با رشتۀ انسان‌شناسی آغاز می‌شود و یكی از رشته‌های فرعی انسان‌شناسی، انسان‌شناسی فرهنگی است كه با مطالعه رفتار سازمانی ارتباط نزدیك دارد. انسان‌شناسی فرهنگی با رفتار مكتسبه انسانها كه از فرهنگ آنها تأثیر می‌گیرد و نیز با فرهنگ متأثر از این رفتار سر و كار دارد. درواقع بدون فهم عمیق ارزشهای فرهنگی جامعه نمی‌توان رفتار سازمانی را به درستی فهمید.
 
نقشی كه فرهنگ در رفتار انسان ایفا می‌كند، یكی از مهم‌ترین مفاهیمی است كه در علوم رفتاری وجود دارد. هرچند تاكنون به‌طور كامل مورد ارزیابی قرار نگرفته است. فرهنگ آنچه را كه انسان یاد می‌گیرد و نیز نحوه رفتار او را تعیین می‌كند.
 
در مورد اینكه فرهنگ چگونه به وجود می‌آید، باید گفت كه فرهنگ پدیده‌ای است كه با توجه به خواسته‌های طبیعی و نیروهای اجتماعی سرچشمه می‌گیرد. جغرافیای منطقه، تاریخ و رویدادهای قوم، زبان و ادبیات رایج در میان مردم، دین و مذهب، اقتصاد و شیوۀ معیشت مردم در پیدایش فرهنگ اثر گذاشته و در تركیبی سازگار با یكدیگر، مجموعه‌ای از ارزشها و باورهای چیره را پدید می‌آورند كه بر رفتار انسانی تأثیر می‌گذارد و ارتباط میان مردم را آسان می‌سازد.
 
به‌صورت خیلی كلی مفهوم فرهنگ عبارت است از، كیفیت زندگی گروهی از افراد بشر كه از یك نسل به نسل دیگر انتقال پیدا می‌كند. به عقیدۀ ادگار شاین فرهنگ را می‌توان به‌عنوان یك پدیده كه در تمام مدت اطراف ما را احاطه كرده است مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. به نظر وی هنگامی كه فردی، فرهنگی را به سازمان یا به داخل گروهی از سازمان به ارمغان می‌آورد می‌تواند به وضوح چگونگی به وجود آمدن، جای گرفتن و توسعه آن را ببیند و سرانجام آن را زیر نفوذ خود درآورده، مدیریت نماید و سپس تغییر دهد.
 
پژوهشگران مسائل فرهنگی، كاربرد فرهنگ را در دو زمینه بیان می‌كنند:
1ـ فرهنگ در گسترده‌ترین معنی می‌تواند به فرآورده‌های تمدن پیچیده و پیشرفته اشاره داشته باشد كه در چنین معنایی به چیزهایی مانند ادبیات، هنر، فلسفه، دانش و فن‌شناسی بازمی‌گردد.
2ـ در زمینه دیگر فرهنگ از سوی مردم‌شناسان و دیگر كسانی كه انسان را بررسی می‌كنند به كار می‌رود در این معنی به آفریده‌های اندیشه، عادات، اشیاء عادی اشاره دارد كه در پی انباشت آنها سازگاری پیچیده‌ای بین انسان و محیط طبیعی وی پدید می‌آید.
 
تعریف فرهنگ
 
فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد كه مهم‌ترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهای یك جامعه است.
از دیدگاه علمی تعاریف متعدد و متنوعی از فرهنگ ارائه گردیده كه در ذیل به برخی از آنها اشاره می‌شود:
در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یك قوم یا ملت.
فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌ای از رفتارهای پیچیده انسانی كه شامل افكار، گفتار اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف می‌كند.
به عقیده هافستد فرهنگ عبارت است از: اندیشه مشترك اعضای یك گروه یا طبقه كه آنها را از دیگر گروهها مجزا می‌كند و در جایی دیگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌ای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فكری یك جامعه یا ملت تعریف می‌شود.
 
ویژگیهای فرهنگ
 
با بررسیهای زیادی كه از فرهنگهای مختلف به عمل آمده، چنین به نظر می‌آید كه علی‌رغم تفاوتهای موجود، همۀ فرهنگها دارای ویژگیهایی هستند كه تعدادی از آنها را می‌توان به شرح زیر معرفی كرد:
 
1ـ فرهنگ آموختنی است. فرهنگ خصوصیتی غریزی است و ذاتی نیست. فرهنگ نظامی است كه پس از زاده شدن انسان در سراسر زندگی آموخته می‌شود.
 
2ـ فرهنگ آموخته می‌شود. انسان می‌تواند عادتهای آموخته‌شده خود را به دیگران منتقل كند.
 
3ـ فرهنگ اجتماعی است عادتهای فرهنگی، ریشه‌های اجتماعی دارند و شماری از مردم كه در گروهها و جامعه‌ها زندگی می‌كنند در آن شریك اند.
 
4ـ فرهنگ پدیده‌ای ذهنی و تصوری است. عادتهای گروهی كه فرهنگ از آنها پدید می‌آید به‌صورت هنجارها یا الگوهای رفتاری، آرمانی ذهنی می‌شوند یا در كلام می‌آیند.
 
5ـ فرهنگ خشنودی‌بخش است. هر فرهنگی كه نتواند از عهدۀ تعیین هدف اعلای زندگی برآید از برآوردن آرمانهای عالی حیات نیز ناتوان است. عناصر فرهنگی تا زمانی كه بر افراد یك جامعه خشنودی نهایی می‌بخشد می‌توانند پایدار بمانند.
 
6ـ فرهنگ سازگاری می‌یابد. فرهنگ دگرگون می‌شود و فراگرد دگرگونی آن همراه با تطبیق و سازگاری است.
 
7ـ فرهنگ یگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرایش به آن دارند تا پیكری یكپارچه و به هم بافته و سازگار پدید آورند و این سازگاری به زمان نیاز دارد.
 
همچنین فردلو تانز نیز شش ویژگی با شرح زیر برای فرهنگ عنوان می‌كند:
 
1ـ قابل یادگیری است.
2ـ اشتراكی است.
3ـ از یك نسل به نسل دیگر قابل انتقال است.
4ـ نمادی است. (استفاده از یك چیز برای نشان دادن چیز دیگری).
5ـ دارای الگو است. (تغییر در یك بخش به تغییرات در بخش دیگر منجر می‌شود).
6ـ قابل تعدیل است.
 
با توجه به مفهوم فرهنگ و ویژگیهای آن می‌توان نتیجه گرفت كه رفتار انسان اصولاً بر باورهای فرهنگی متكی است. باورهایی را فرهنگی می‌گوییم كه به‌صورت نسبی در جامعه پذیرش زیادی دارند. منشأ این باورها متفاوت است. گاهی ریشه در شرایط تاریخی یا جغرافیایی یا مذهبی یا حوادث ویژه و یا در علم دارد. ولی آنچه كه مسلم است این است كه بخش اعظمی از باورهای فرهنگی در قالب اصول اعتقادی ظاهر می‌شوند و یا همچنین می‌تواند از تعاملات سازمانی ناشی شود.

                                                                                             توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در جمعه 1386/05/12 و ساعت  | 
برون‌سپاري مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي كوچك و متوسط
                                    هو

برون‌سپاري مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي كوچك و متوسط

به عنوان يك مدير بايد بدانيد كه در هر شغل چه كوچك و چه بزرگ نيازمند تقسيم وظايف با كاركنان خود هستيد. دست يابي به اين هدف با تامين خدمات منابع انساني در خارج از موسسه امكان پذير خواهد بود.

 

درگيري‌هاي غير سازماني مشاغل، هم‌چون نظارت ناعادلانه‌ي برخي دولت‌ها و مانند آن سبب شده است تا آن‌ها به جاي به دست آوردن اطلاعات تازه با مشكلات گمراه كننده دست و پنجه نرم كنند. آمار نشان مي‌دهد كه مشاغل كوچك و متوسط در حدود 20 تا 40 درصد وقت خود را براي عمل به الزام‌هايي صرف مي‌كنند كه بزرگ‌ترين مانع بر سر توليدات آن‌هاست. مديران نمي‌توانند تنها با پرداختن به منابع انساني از پس مديريت سازمان خود برآيند.

بهترين راه حل براي از بين بردن دغدغه‌ي خدمان منابع انساني در سازمان‌ها سپردن اين وظايف به بيرون از سازمان است. با برون‌سپاري خدمات منابع انساني از درگيري‌هاي سازمان براي تامين اين خدمات كاسته مي‌شود. امروزه در كنار نياز به مديران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نياز به برون‌سپاري بسياري از احتياجات شركت انكارناپذير است.

اما پيش از دست به كار شدن براي استفاده از تامين‌كنندگان در بخش خدمات منابع انساني، يك بررسي دقيق در زمينه‌ي توان‌مندي‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدها انجام دهيد. "ليندا فورد"، مدير بخش گروه فورد در رم، مي‌گويد: "از خودتان بپرسيد به كجا مي‌خواهيد برسيد؟ برون‌سپاري بخش تامين خدمات منابع انساني تا چه ميزان شما را در رسيدن به هدف ياري مي‌كند؟"

از ديدگاه فورد اين خدمات ممكن است كاستي‌هايي داشته باشند:

 

1-      بدون هدف يا راهكار باشند.

2-      بدون بررسي دقيق نيازهاي سازمان انجام شوند.

3-      ارتباط مناسبي با كاركنان نداشته باشند.

4-      برمبناي استانداردها تنظيم نشده‌ باشند

 

پس از مرتب كردن نيازها، بايد از فهرست خدمات كوتاه‌مدت، اولويت‌ها را انتخاب كنيد (مانند استخدام يك كارآموز به مدت يك يا دو هفته). مي‌توانيد چند نوع از اين خدمات را با هم انجام دهيد. در انتها نيز گزارشي از كارهاي خود تهيه كنيد.

 

اصول منابع انساني

صورت حقوقي كاركنان ساده‌ترين نوع خدمات منابع انساني است. اگر بخش مالي سازمان خود را تامين كنندگان خارج از سازمان سپرده‌ايد، مي‌دانيد كه در اين راستا تامين‌كننده در پايان هر ماه با كسر هزينه‌ها، ماليات و ساير حساب و كتاب‌ها براي كارمندان چك مي‌كشد. قبل از امضاي چك، به دقت صورت حقوق را بخوانيد و آن را با صورت حقوقي تامين كنندگان داخلي مانند پردازش خودكار داده‌ها (www.adp.com)، مزاياي خدمات حقوقي (www.advantagepayroll.com)، پرداخت چك(www.paychex.com) و... مقايسه كنيد. حال بررسي كنيد كه هر كدام از اين آمار و ارقام در جاي درست خود قرار دارند يا نه. تمام تصميم‌هاي مربوط به استخدام و اخراج يا برنامه‌هاي مربوط به تعطيلات و مرخصي استعلاجي را بايد به درستي مرور كنيد. در بسياري موارد گاه اين تصميم‌ها به كلي فراموش مي‌شوند.

"آرلن ورنون"، مشاور بخش تامين خدمات منابع انساني، در موسسه‌ي "ادن پرري" مي‌گويد: "شما به يك حساب‌رسي منابع انساني نيازمنديد. صاحبان مشاغلي كه به موسسه‌ي ما رجوع مي‌كنند، دو دسته‌اند: افرادي كه با كاركنان خود همواره مشكلات جدي دارند يا افراد فعالي كه خود را ناتوان از مديريت كاركنان مي‌پندارند."

ورنون مي‌گويد: "پس از برآورد نيازهاي سازمان، من اين نيازها را در دفترچه‌اي كه پيش از اين توسط يك وكيل مطالعه شده است، يادداشت مي‌كنم. سپس توضيحات مربوط به شغل هركدام از كارمندان را نيز يادآور مي‌شوم. اين دفترچه حاوي سياست‌هاي شركت درباره‌ي خدمات سلامت و رفاه يا استخدام كارآموز و جدا شدن كاركنان است. افزون بر اين شما بايد قوانين ضد تبعيض، تامين امنيت و ... تنظيم كنيد."

جمع‌آوري چنين اطلاعاتي براي سازمان هزينه‌اي در حدود بيش از 3 هزار دلار به همراه خواهد داشت. بنابراين اگر سعي كنيد در تامين خدمات نيروي انساني از بخش بيرون از سازمان كمك بگيريد، مي‌توانيد در مراحلي در هزينه و وقت صرفه‌جويي كنيد. در بسياري از كشورها بنگاه‌‌هاي موقتي وجود دارند كه مهارت‌هاي منابع انساني ويژه عرضه مي‌كنند. براي مثال گروه "آشر" در "روزلند"، قراردادهاي حرفه‌اي منابع انساني را به مبلغ 50 تا 60 دلار براي يك ساعت كار تنظيم مي‌كند. "سوزان آشر" مدير اجرايي اين موسسه مي‌گويد: "امروزه بسياري از مديران منابع انساني از كار بركنار مي‌شوند. پيش از استخدام افراد حرفه‌اي در پروژه‌ها، مديران بايد گزارش‌هايي كامل از تمام فعاليت‌هاي احتمالي خود تهيه كنند. به اين ترتيب، اهداف از ابتدا تعريف و هزينه‌ها برآورد مي‌شوند و شما به هيچ كس بر خلاف اين دستورالعمل مبلغي پرداخت نخواهيد كرد.‍"

منابع انساني آماده‌ي كار

"تريسيا نيكل"، مربي نيروهاي تازه‌كار ( نیروهای با كم‌تر از10 سال سابقه) در موسسه‌ي تحقيقاتي "ولف تك"، كه در زمينه‌ي فناوري در شيكاگو فعاليت مي‌كند، مي‌گويد: "شركت‌هاي كوچك‌تر بيش‌تر با بهره‌گيري از راه‌هاي مخرب، دعواهاي حقوقي يا منابع ناكافي، از پاسخ‌گويي در زمينه‌ي منابع انساني مي‌گريزند. آن­ها بر این گمان هستند که بی­توجهي به منابع انسانی برای­شان سودآور است."

او مي‌گويد: "من از مشاهده­ي اين همه کمبود و بي­توجهي به قوانين و اصول استخدام افراد، متحير مي­شدم."

نيکل يک پيش­نهاد توسعه­ي شغل در سطوح بالا و قراردادي با سهم­هاي 2 ميليون­ دلاري را مورد بررسي قرار داد. او مسوول بررسي اين ماموريت پيش­نهادي بود.

او مي­گويد: "5 جمله در نامه­ي پيش­نهاد قرارداد نادرست بود." به اين ترتيب شرايط مناسبِ پيش آمده از بين مي­رود و قرارداد منتفي مي­شود.

اين اتفاق و تجربه­هاي مشابه، نيکل را واداشت به دنبال شرکت­هاي ديگري باشد. شرکت Padigent. نيکل در دو سال گذشته فعاليت­هاي مثبت زيادي در اين شرکت انجام داده است. Padigent، روش مشخصي در آموزش افراد تازه­کار دارد و کارکنان خود را براي شرکت­هاي کوچک­تر حفظ مي­کند.

او مي­گويد: "به نفع شرکت­هاست که به جاي صرف هزينه­ي بيش­تر و استفاده از کارمندان باتجربه و خبره از کارآموزان استفاده کنند. درست مانند استفاده از دوچرخه که به جاي اتومبيل افراد را هرچه سريع­تر به مقصد مي­رساند. ما 93 فرم الکترونيکي شامل نامه­هاي تقاضا، توافق­ها و فرم­هاي انتقال کارکنان و ... در اختيار داريم." اين روش ويژه 50هزار دلار هزينه دربردارد و اجراي کامل آن سه ماه طول مي­کشد.

يکي از مشتريان نيکل، يک شرکت ارتباطات الکترونيکي و طراحي در شيکاگو به نام پروژه­ي 36، چهار شريک دارد. در جريان تحقق اين اهداف، نيکل از اين شرکا درخواست کرد تا پاسخ­هايي به 42 سوالي که ممکن است داوطلبان جوياي کار به هنگام مصاحبه بپرسند، بدهند. شرکای این شرکت پاسخ­هايي بسيار متفاوت به بيش از 19 مورد از اين سوال­ها دادند. "اريک لرد"، رييس اين شرکت مي­گويد: "هيچ کدام از اين افراد تجربه­اي در زمينه­ي منابع انساني ندارند."

از نظر لرد مهم­ترين رابطه­­ي  منابع انساني  و استخدام افراد در Pandigent، تاثيري است که منابع انساني بر اخراج افراد دارد! او مي­گويد: "چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نيروي انساني پيش­رفت کرده­اند. آن­ها در حقيقت به نيروهاي آماده به کار و آموزش ديده تبديل شده­اند."

قراردادهاي کارفرما:

شما مي­توانيد خدمات و مديريت منابع انسانی را به يک سازمان پیمان­کار حرفه­اي(PEO[1])  واگذار کنيد. "کارلوس رودريگز"، رييس شرکت AOP Totalource يک PEO در ميامي مي­گويد: "در اوايل دهه 90 چنين خدماتي تازه به وجود آمده بود، اما به خاطر قوانين فدرال و قوانين مالياتي کاري از پيش نبرد. در چنين اوضاعي، با هزينه­هاي بيمه­ي فراوان و با نيروي کار غيرماهر، PEO به عنوان يک راه ميان­بر، نظر همه را به خود جلب مي­کند.

با امضاي يک قرارداد PEO، در حقيقت شما يک رابطه­ي همکاري با کارفرماهاي ديگر به وجود مي­آوريد.

بنا به گزارش جامعه­ي ملي صنعت (www.napeo.org) تا به امروز 3 ميليون آمريکايي در اين مراودات شرکت کرده­اند، که اين ميزان با توجه به قوانين متفاوت ايالت­ها رقم قابل توجهي است. PEO، به طور گسترده به حقوق اصلي، مسووليت­ها و خطرات مي­پردازد:

ليست حقوقي
استخدام
مزايا
آموزش و پيش­رفت کارکنان
اطلاعات از دولت
انتخاب يک PEO يک تعهد کامل است. بايد قبل از امضاي قرارداد با دقت کامل، شرکت و منابع مرتبط با آن را بررسي کنيد.

رودريگز مي­گويد: "هزينه­ها، حدود 2 تا 4 درصد ليست حقوق هستند."

امروزه ده­ها مرکز ارايه­ي خدمات منابع انسانی وجود دارد. فقط بايد مرکز مناسب شرکت خود را پيدا کنيد و هيچ نيازي را فراموش نکنيد.

لرد مي­گويد: "من پيش از اين به اهميت منابع انساني چندان واقف نبودم و فکر مي­کردم موفقيت در داشتن تعداد مشتريان بيش­تر است. اما اکنون مي­دانم هر 1 دلاري که روي منابع انساني هزينه مي­کنم، 10 برابر مي­شود.

 

--------------------------------------------------------------------------------

[1]- Professional Employer Organization

                                                                                                  توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1386/03/22 و ساعت  | 
الگوي برنامه ريزي منابع انساني ( قسمت آخر )
                                     هو

 

مفاهيم و نكات اساسي در ضرورت تدوين و بكارگيري استانداردهاي منابع انساني
1- با استفاده از استانداردها ، ارزشهاي سازمان از طريق كاركنان افزايش مي يابد .
2- چيزي كه استانداردها به كاربران خود ارائه مي دهند ، انسجام در سازمان و پايه اي است كه بر اساس آن مي توانند فعاليت هاي خود را به طور دايم بهسازي كنند و بهره وري و پيشرفت دايم را در دستور كار سازمان قرار دهند .
3- استانداردهاي منابع انساني ، نشان ديگري نيست كه بتوان آن را خريداري كرد ، بلكه بايد آن را بدست آورد و از طريق ارزيابي هاي برون سازماني اثبات و حفظ كرد .
4- استانداردهاي منابع انساني، الگوهاي مشخصي را تعيين مي كنند و بر اساس روشهاي شايسته و پذيرفته شده ، حداقلي را براي قابليت ها ، نظام ها يا كيفيت در نظر مي گيرند .
5- با ايجاد استانداردهاي منابع انساني به نحو مؤثرتري براي پرورش مهارتهاي كاركنان مي توان سرمايه گذاري كرد .
6- استانداردها خواستار رويكرد نظامند و استوارند كه به طور منظم و دقيق بازنگري شده و ارتقاء يابد .
7- تعيين استانداردهاي منابع انساني موجب دلگرمي و علاقمندي كاركنان خواهد شد و ملاكهاي ارزيابي ايشان را تعيين كرده و شناسايي كاركنان موفق سخت نخواهد بود .
8- در تعيين استانداردهاي منابع انساني بايد از پايه هاي استوار علم و فناوري بهره گرفت .
9- منفعت استانداردهاي منابع انساني براي پرسنل سازمان، بيش از مصرف كنندگان توليد و خدمات است .
10- با تدوين و اجراي قوانين و مقررات استاندارد اتلاف عملكرد نيروي انساني ، زمان ، هزينه و… تنزل يافته و روند پيشرفت منظم مي شود و همكاري ميان واحدهاي مختلف سازمان براي پيشبرد اهداف ميسر مي گردد و تفاهم كاركنان در مسايل حرفه اي و تخصصي تحقق مي پذيرد .
11- استانداردهاي منابع انساني شالوده ي استواري را براي پيشرفت ، توسعه و كيفيت همه جانبه فراهم مي سازد .
12- استانداردهاي منابع انساني وسيله ارزشيابي ، سنجش و كنترل كيفي مطلوبيت فعاليت هاي سازمان است .
13- استانداردهاي منابع انساني علاوه بر اينكه شرايط را براي مديريت تغيير آماده مي كند، زمينة مناسب را براي انتقال اطلاعات ، توسعه روش هاي كار و فعاليت ، مديريت و بهبود فعاليت هاي سازمان فراهم مي سازد .
14- استانداردها، بهترين عملكرد را تضمين مي كنند .
15- استانداردهاي منابع انساني بدون حمايت مداوم و سرمايه گذاري مديران ارشد، نمي توانند مؤثر واقع شوند .
16- استانداردهاي منابع انساني با اهداف شغلي و سازماني سازگار مي باشند .
17- استانداردهاي منابع انساني پويا و منعكس كنندة رشد و توسعه سازمان مي باشند .
18- استانداردهاي منابع انساني به عنوان عنصر استراتژيك در هماهنگي و سازماندهي سازمان عمل مي كنند .
19- استانداردهاي منابع انساني نياز به فعاليت هاي عادي و تكراري را حذف مي كنند .
20- با استانداردهاي منابع انساني مي توان مشكلات را قبل از بروز پيش بيني كرده و راه حل مناسب را اجرا نمود .


پيشنهاد
با عنايت به مطالب مطروحه در دستيابي به اهداف كيفيت عملكرد در سازمانها، ضرورت تأسيس مركز مديريت و برنامه ريزي منابع انساني در كشور احساس مي گردد تا با تدوين استراتژي و برنامه هاي كلان براي منابع انساني كليه سازمانها و تعيين صلاحيتهاي حرفه اي منابع انساني و استانداردهاي عملكردي، موجبات بروز استعدادها و توانايي هاي ملي را فراهم سازد . اين سازمان مي تواند با اولويت بندي تأثير و نقش هر سازماني در توسعه كشور فرآيند استاندارد سازي را اجرا ، ارزيابي و توسعه دهد .
نتيجه گيري
از آنجايي كه كاركنان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان در نظر گرفته مي شوند ، ضروريست با اتخاذ و بكارگيري الگوهاي مناسب بازمهندسي و سرمايه گذاري در منابع انساني، زمينه كيفيت بخشي فعاليت ها و ارائه خدمات مطلوب را فراهم نمود و از اين طريق ضمن تأثيرگذاري كيفي بر روند عمر و چرخه ي سازمان مي توان موجبات بهره وري و توسعه پايدار براي سازمان را پي ريزي كرد زيرا كه اصولاً ريشه ي هر نوع تحول ، تغيير و توسعه، از منابع انساني شروع مي گردد .
منابع
v پيتر اف. دراكر – مترجم: محمود طلوع – چالشهاي مديريت در سدة 21 – انتشارات رسا – چاپ سوم 1382
v يوسف رونق – مطالعه كار و استاندارد شغلي – مركز آموزش مديريت دولتي – چاپ اول 1380
v فرامرز رفيع پور – موانع رشد علمي ايران و راه حل هاي آن – شركت سهامي انتشار – چاپ اول 1381
v دكتر حسين عظيمي آراني – مدارهاي توسعه نيافتگي اقتصاد ايران – نشر ني – چاپ اول 1371
v محمد روشن – حافظ كمال هدايت – عبدالمحمد رازاني – توسعه منابع انساني – مؤسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي – سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران – چاپ اول 1375
v سيامك نطاق – توسعه منابع انساني در خدمات عمومي در راستاي تطبيق و تحول ساختاري – انتشارات فرهنگ و قلم – چاپ اول 1378
v دردانه داوري ، محمدحسن شانه ساززاده ، مديريت استراتژيك – مؤلفين با همكاري نشر آتنا – چاپ اول 1380
v دكتر عباس محمدزاده – مديريت توسعه – انتشارات سمت – چاپ اول 1374
v ناصر ميرسپاسي – مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار – انتشارات مير – چاپ بيستم 1381
v جرج ساخالاپولوس ، مورين رودهال ، مترجمان : پريدخت وحيدي ، حميد سهرابي – آموزش براي توسعه – انتشارات سازمان برنامه و بودجه – چاپ دوم 1373
v چارلز ، وست ، چرچمن ، ترجمه رشيد اصلاني – نظريه سيستمها – مركز آموزش مديريت دولتي – چاپ سوم 1375
v سازمان برنامه و بودجه ، اولين گزارش ملي توسعه انساني جمهوري اسلامي ايران 1378 – انتشارات سازمان برنامه و بودجه ، مركز مدارك اقتصادي ، اجتماعي – چاپ اول 1378
v دفتر فن آوري اطلاعات معاونت برنامه ريزي و منابع انساني وزارت آموزش و پرورش ، آمارهاي آموزش و پرورش سال تحصيلي 69-68 لغايت 81-1380
v مرتضي مطهري، حق و باطل، انتشارات صدرا، چاپ سوم 1374
v مركز ملي آمار ايران ، گزارشات سالهاي 1368 لغايت 1381
v سايت هاي اينترنتي مرتبط با human resource standards , human resource


 

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1386/01/12 و ساعت  | 
الگوي برنامه ريزي منابع انساني ( قسمت دوم )
                                       هو

بررسي وضعيت موجود منابع انساني


افزايش منابع انساني كه به اقتضاي شرايط سالهاي جنگ تحميلي، ايجاد شده بود و جذب و نگهداشت نيروها در سازمانهاي دولتي و نيمه دولتي و عدم ايجاد شغلها و حرفه هاي توليدي و مولد در بخش هاي مختلف، اكثر سازمانهاي ايران را با تراكم شديد منابع انساني مواجه نموده. اين امر موجب گرديد تا از ميزان كارآيي سازمانها كاسته شود و بعبارتي ديگر ، كمترين فعاليتها توسط بيشترين افراد صورت مي گرفت. همچنين بوروكراسي حاكم بر سازمانهاي دولتي در بسياري از جهات موجب گرديد تا مردم به عنوان مصرف كننده خدمات، از ارايه دهندگان خدمات ( كاركنان دولت ) رضايت نداشته باشند . از سوي ديگر بعلت عدم توان پرداخت حقوق و پاسخگويي به انتظارات كاركنان، توسط دولت بحث ادغام سازمانها و اخراج كاركنان با سرعت بسيار زياد و بدون در نظر گرفتن شرايط و موقعيت موجود جامعه، صورت گرفت و تعداد بسيار زيادي از كاركنان آموزش ديده ، جوان و پر تلاش از سازمانها اخراج شدند. از آنجايي كه فقط هدف دولت كاستن تعداد كاركنان بود براي اين افراد اخراج شده، هيچ مكان يا موقعيت شغلي ديگري در نظر گرفته نشد و اين امر باعث پديد آمدن شبكه هاي پيچيده منابع انساني در بخش هاي حمل و نقل ، خريد و فروش دلار ، سكه ، اجناس و ملزومات زندگي و… گرديد كه در نهايت موجبات تورم اقتصادي شديدي را در چند سال اخير فراهم ساخت.
نبود يك نظام مديريت و برنامه ريزي منابع انساني در كشور كه قادر باشد منابع انساني را در سازمانها و نهادي ملي هماهنگ و يكپارچه نموده و قدرت دستيابي به اهداف توسعة همه جانبه كشور را مهيا نمايد ، بسيار مشهود است .
در يك نگاه كلي ، به نظر مي رسد وضعيت منابع انساني در كشور از جايگاه مناسبي برخوردار نيست . علي رغم شأن والاي نيروي كار و فعاليت در تعاليم مكتب انسان ساز اسلام، از گذشته تا به امروز وضعيت نيروي انساني به گواه آمارها، مستندات و يافته هاي پژوهشي، چندان مطلوب و دلخواه نبوده است . در ادامه مهمترين آسيبهاي ملي در رابطه با منابع انساني ذكر شده است :
1- حاكميت باورها و تفكرات سنتي در مورد منابع انساني
2- گسترش و غلبه ارزشهاي عادي بر مقام و پايگاه شغلي
3- تغيير باورها و ارزشهاي اجتماعي
4- نگرش نامناسب مسئولان رده هاي برنامه ريزي كشور نسبت به منابع انساني
5- كاهش شأن و جايگاه مشاغل حرفه اي در جامعه
6- كاهش رضايت شغلي و احساس ارزشمندي و پايين آمدن سطح بهداشت و شيوع فرسودگي شغلي
7- كاهش جاذبه شغلي به دليل كاهش منزلت اجتماعي
8- عدم مشاركت در فعاليت هاي سازمان
9- ارزشيابي نامناسب از عملكرد منابع انساني
10- بي توجه به رفاه منابع انساني
11- حرفه اي نشدن منابع انساني
12- آموزش هاي نامرتبط براي منابع انساني
13- عدم ارتقاء شغلي و حرفه اي
14- آوردن نيروهاي كليدي ، از خارج سازمان
چشم انداز آينده منابع انساني
كاهش روز افزون منزلت و جايگاه شغلي و اجتماعي منابع انساني به عنوان سرمايه هاي ملّي و عامل اصلي و مركز ثقل فرآيندهاي كيفيت بخشي ، پيامدهاي منفي و نامطلوبي را براي سازمانهاي دولتي و غير دولتي و گاهي نيز خصوصي، بهمراه داشته است و دارد.
فرار مغزها، عدم جذب افراد مستعد و خروج نيروهاي توانمند از سازمانها، بروز تغييرات و جابجايي هاي وسيع در الگوها و ارزشهاي نسل جديد، غلبه ارزشهاي مادي، عدم تعهد كاركنان به سازمان، عدم مشاركت در فعاليت ها و بي توجهي به ساخت دادن فعاليت ها، عدم انعطاف در موقعيت هاي شغلي، تأكيد بر انجام سطحي كارها، بي توجهي به مهارتهاي تفكر و انديشيدن، پژوهش در فعاليت ها، پرهيز از فعاليت هاي گروهي، بي توجهي به مقوله ارتقاء فعاليت هاي سازمان، روحيه محافظه كاري در مقابل تغييرات ، مقاومت در برابر نوآوري، خلاقيت و… كه در نهايت عدم كيفيت فعاليت هاي توليدي و خدماتي از عواقب سوء و اجتناب ناپذير اين وضع خواهند بود .
منابع انساني مهمترين سرمايه ملي
اين عبارت يا عبارات مشابه آن در سخنراني ها ، مقالات و… به كرات مورد استفاده قرار گرفته اند، اما آيا رفتاري كه سازمانها با كاركنان خود انجام مي دهند ما را به اين ترديد نمي اندازد كه آنها شعارند يا شعور؟
به راستي اگر با منابع انساني به صورت سرمايه رفتار كنيم ، خود را با ارزش نخواهند ديد ؟ يا از نظر دانش ، مهارت و نگرش رشد نخواهند كرد ؟ و اعتماد به نفس و انگيزه هايشان افزايش نمي يابد ؟ احساس مشاركت نمي كنند ؟ و جايگاه اصلي خود را تشخيص نمي دهند ؟ و براي موفقيت سازمان از هيچ تلاشي فروگذار مي كنند ؟
نبايد فراموش كرد كه سطوح نيازهاي منابع انساني، حكم پله هاي يك نردبان را دارند كه مرتفع نشدن يكي از آنها صعود از نردبان را مشكل و احياناً غير ممكن مي سازد. به عبارت دقيق تر ، اگر كيفيت و كميت در يكي از سطوح رعايت نگردد و توجه برنامه ريزان و مديران فقط به برآوردن نيازهاي سازمان معطوف گردد، قطعاً توفيقي در كيفيت فعاليت هاي سازمان حاصل نمي شود. لذا ارتقاء عملكرد سازماني ، با رشد خلاقيت و نوآوري افراد آن امكان پذير مي باشد و مستلزم ارتقاء انگيزه افراد از سطوح پست ( بودن و باقي ماندن انسان بالقوه ) به سطوح عالي ( بالفعل گشتن استعدادها و توانايي ها ) است .
با اين وضعيت ( بالفعل كردن استعدادها)، مديريت منابع انساني در واقع توسعه دهنده منابع انساني، عامل تغيير ، خلاقيت ، مشاركت و… خواهد بود و قادر مي شود تا فرآيندها و نتايج را تجزيه و تحليل و پيوسته منابع انساني را براي بهبود عملكرد تخصيص نمايد . لذا مقتضي است، مديريت منابع انساني در تراز مديران ارشد بايد از اختيارات بسيار بالايي برخوردار باشد . با اين شرط است كه مي توان اطمينان داد سازمان به اهداف خود دست يافته و پيوسته ارتقاء يابد .

الگوي برنامه ريزي منابع انساني
برنامه ريزي منابع انساني در سازمان موجب خواهد شد تا بهترين افراد در مناسب ترين گروهها و عناوين شغلي، بكار گرفته شوند . برنامه ريزي منابع انساني، عاملي در جهت يكپارچه كردن منابع انساني با اهداف سازمان بوده و موجب تغيير اساسي در روند فعاليت ها خواهد شد . اين تغييرات بايد در ابعاد مختلف مديريت منابع انساني صورت پذيرد و بخش عمده اي از مسائل را شامل شود . اجراي الگوي تعيين شده در جهت بهبود كيفيت و افزايش بهره وري منابع انساني از ضروري ترين مواردي است كه بايد با حمايت و پشتيباني مديران ارشد و مسئولان ذيربط هدايت و رهبري گردد. در مقياس كوچك بصورت نمونه بررسي، اجرا و ارزيابي شود تا با ايجاد بازنگري اساسي و محاسبات عميق تر در ابعاد مختلف براي دستيابي به كيفيت عملكرد قابليت اجرا پيدا نمايد.
با عنايت به مباحث مطروحه پيرامون ضرورت و جايگاه منابع انساني در برنامه ريزي ملّي ، الگوي برنامه ريزي منابع انساني را در يك فرآيند 7 مرحله اي به شرح ذيل ملاحظه مي نمائيد :
1ـ تجديد ساختار مديريت و برنامه ريزي منابع انساني با انطباق هدفهاي مديريت منابع انساني با اهداف سازمان
2- ارزيابي عملكرد موجود منابع انساني سازمان با جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات
1-2- اطلاعات پرسنلي و شغلي
2-2- فعاليت هاي صورت گرفته در هر يك از عناوين شغلي مديريت منابع انساني
3-2- تجزيه و تحليل فرآيند شغلي
4-2- طراحي تغييرات احتمالي در پست هاي شغلي
3- بررسي و تحليل چالش هاي موجود در مديريت منابع انساني سازمان
1-3- بررسي علل پيدايش چالش هاي موجود
2-3- تصميم گيري گروهي براي تعيين اولويت هاي حل مسئله و اتخاذ راهكارهاي مطلوب
3-3- تجربه و آزمايش راهكار انتخاب شده
4-3- پيش بيني ، شناخت و برنامه ريزي شرايط كار با توجه به تحولات و تغييرات احتمالي در آينده
( رويه هاي جهاني شدن )
4- استاندارد نمودن شاخص هاي منابع انساني :
1-4- تحقيق در اصول و مفاهيم استانداردهاي منابع انساني سازمان در داخل و خارج از كشور
2-4- تدوين و توسعه استانداردها در سطوح ، جنبه ها و رشته هاي شغلي سازمان
3-4- اجراي استانداردها در سازمان
4-4- ارزيابي استانداردها و بازخورد اصلاحي براي ارتقاء استانداردها
5-4- آموزش و ترويج استانداردها
5- اجراي برنامه هاي مديريت منابع انساني از طريق پيوستگي و هماهنگي در زمينه هاي مرتبط نظير : استخدام ، طراحي شغلي ، آموزش ، بهبود كيفيت سازمان ، رفاه پرسنل ، حقوق و پاداش و… با توجه به استانداردهاي منابع انساني
6- نظارت و ارزيابي بر اجراي فعاليت ها با توجه به استانداردهاي تدوين شده در گروههاي شغلي مديريت منابع انساني
7- ارزشيابي و بازخورد فرآيند برنامه ريزي منابع انساني قبل ، در جريان و بعد از اجرا با توجه به استانداردهاي منابع انساني

                                                                                             توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در پنجشنبه 1385/12/24 و ساعت  | 
الگوي برنامه ريزي منابع انساني ( قسمت اول )
                                    هو

الگوي برنامه ريزي منابع انساني با تأكيد بر استانداردهاي

عملكرد براي تحقق رويه هاي جهاني شدن


هر شكلي از اصلاحات در سازمان بايد بر مبني استانداردهاي منابع انساني باشد


مقدمه


هر عصري از تاريخ بشر داراي ارزش هاي ويژه اي است كه شاخص آن دوره مي باشد، به نظر مي رسد ويژگي عصر ما جهاني شدن باشد و جهاني شدن ناظر بر حركت در مسير گسترش هر چه بيشتر ارنباطات انساني در عرصه جهاني است. از آنجايي كه جامعه ايران ، جامعه اي جوان و در حال گذار است ضرورت شناخت علمي و كارشناسانه اين پديده نو ظهور توسط انديشمندان و ارائة راه كارها جهت انتخاب بهترين استراتژي قرن حاضر امري اجتناب ناپذير است.
جهاني شدن پديده اي مدرن است و شكي نيست كه بر اثر گسترش رسانه ها و دنياي ارتباطات ، اين فرآيند رو به پيشرفت است. فراگردي كه در همة حوزه هاي جامعة انساني، حضور دارد. شايد اساسي ترين جنبة جهاني شدن، تراكم زمان و مكان باشد كه بر انديشه، احساس و رفتار، تأثير نهاده و سرعت و مجاورت را به ويژگي بارز زندگي و تجربه روزمره آدمي تبديل كرده است. به اين ترتيب، پديدة جهاني شدن به آگاهي ودرك ما از واقعيت، صورت كاملاً جديدي مي بخشد و در اين بيان تازه ما آرام آرام مي آموزيم كه چگونه جهان اطراف خود را درك كنيم.
در قرن بيست و يكم ابتكار عمل در دست دولتهايي خواهد بود كه مسأله دانش و دانايي را به بهترين شكل سامان مي دهند. شهيد مطهري زندگي را دانايي و توانايي مي داند و مي گويد: « زندگي يعني دانايي و توانايي و برنامة اسلام، برنامة دانايي و توانايي است، همان برنامه اي كه قرن ها اسلام آن را در عمل پياده كرده، پس آن طرز تفكر كه نتيجه اش دانايي و توانايي نباشد، و نيز طرز تفكري كه نتيجه اش سكون و عدم تحرك و بي خبري و بي اطلاعي باشد، از اسلام نيست».
به عقيدة اغلب نظريه پردازان اقتصادي و سياسي و اجتماعي، داشتن منابع انساني حرفه اي سلاح اصلي ميدان رقابت خواهد بود. هر دولتي كه بتواند توان علمي و عملي منابع انساني خود را بهتر سازماندهي كند آينده را از آن خود كرده است.
بايد متخصصان منابع انساني كشور براي تحقيق رويه هاي جهاني شدن با فراهم ساختن شرايط و بستر سازي مطلوب براي آمادگي تغيير چه از لحاظ روحي، رواني و چه از لحاظ فكري، عقلاني برنامه ريزي نمايند تا با افزايش توان روحي، عقلاني و عملي منابع انساني و با اتكاء به شايستگي هاي ايشان وارد عرصه جهاني شويم و قابليت هاي گستردة خود را عرضه نمائيم. برنامه ريزان منابع انساني بايد همواره بر بسياري از ارزشهاي دست ساخته ي سازمان، بررسي و تجديد نظر اساسي داشته باشند و ارزشهاي جديد را بنا نهاده و آنها را با دنياي در حال تحول فعلي منطبق سازند . امروزه ميزان موفقيت سازمانها را دانش مديريت بكار گرفته شده در آنها، تعيين مي كند . دانش مديريت با رويكرد منابع انساني به سازمانهاي هزاره سوم، استراتژي هاي كاركردي اي را ارائه مي دهد كه داراي دو خصيصه ي مهم تحول و كيفيت مي باشند . كيفيت و استاندارد شدن شاخص هاي منابع انساني، همواره تأثيرات شگرف و عميقي بر پيكره ي جامعه جهاني گذارده است. لذا توجه به كيفيت و ارتقاي مستمر شاخص هاي استاندارد شده ي منابع انساني در نزد متخصصان مديريت از جايگاه ويژه اي برخوردار است . مديريت كيفيت با تحول سازماني مستمر ، پايداري و پويايي آنان را در مقابل تغييرات سريع ساختارهاي اجتماعي ، اقتصادي و تكنولوژي جهان تضمين مي نمايد. لذا ضروري است متخصصان دانش مديريت منابع انساني كشور با ارائه ابزارهاي مديريتي نوين كه قادر باشد با كاربست استراتژي ارتقاي فرآيند كيفيت منابع انساني ، فرآيندهاي اصلي و اساسي سازمان را شناخته و با برنامه ريزي ، اجرا و نظارت بر شاخص گزيني ، استاندارد كردن شاخص ها و كيفيت بخشي استانداردها، پاسخگوي نيازمنديهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي صنعتي و خدماتي باشند و گامي اساسي در بومي سازي اين مهم بردارند .
تاكنون در ايران هر آنچه از استاندارد شنيده ايم مرتبط با صنعت بوده است و تنها سعي شده تا خدمات مصرفي مردم به اين استانداردها ، نزديك شود در صورتي كه فراتر از همه اين مفاهيم، استاندارد كردن شاخص هاي منابع انساني مي باشد و تا زماني كه به اين ضرورت توجه نشود، محصولات خدماتي ، صنعتي و… به سطح استانداردهاي بين المللي نزديك هم نخواهند شد ، چه رسد به رقابت در بازارهاي جهاني !
در ايران هيچگاه مديريت و برنامه ريزي منابع انساني محور ادامه و بقاي سازمان در عرصه مديريت تلقي نشده و كسب مهارتها بر عهده خود افراد بوده است و بنگاههاي كاريابي و يا سازمانهاي دولتي، تنها سياست پايين نگهداشتن مزدها را دنبال كرده اند . در سيستم مديريتي كشور ، مسئول امور منابع انساني به طور معمول تخصصي نبوده و در حاشيه قرار دارد. در اين مسئوليت از اختيارات ، امكانات ، قدرت مالي ، اجرايي و تصميم گيري هاي استراتژيك خبري نيست و كساني كه در اين پست خدمت كرده اند، هيچگاه در تصميمات استراتژيك و اساسي مورد مشورت قرار نمي گيرند و شانس آنرا ندارند كه به مقام بالاتر ارتقاء يابند . اما در كشورهاي پيشرفته كه توسعه منابع انساني اهميت دارد ، كسي كه اين مسئوليت را به عهده دارد معمولاً مهمترين شخص سازمان بعد از رئيس است و از قدرت تصميم گيري و برنامه سازي بالايي برخوردار بوده و گزينش ، كارگزيني ، آموزش ، برنامه ريزي ، بودجه، تشكيلات و… سازمان را در اختيار داشته و يكي از شرايط احراز پست رياست كل ، داشتن سابقه كار در مديريت منابع انساني است .
نگاهي گذرا به آمارهاي موجود به خوبي نشان مي دهد كه عوامل مخرب بسياري مانع شكوفايي و توسعه ي كشور از حيث كيفي مي باشد. لذا ضروري است تا براي هر نوع تحول بنيادي ، مديريت منابع انساني در سازمانهاي كوچك و بزرگ اعم از دولتي و خصوصي در زمينه ساختارها ، فرآيندها ، نظام هاي مديريتي و به موازات آن در مديران اين سازمانها متحول گردد . مسلم است كه اهميت و گستردگي ابعاد نيروي انساني ايجاب مي كند كه از هر ابزاري براي رسيدن به اين مقصود استفاده نماييم
بهره گيري از منابع انساني حرفه اي كه داراي استانداردهاي عملكردي مي باشند براي تحقق رويه هاي جهاني شدن، ابزاري بسيار مطمئن و پايدار خواهد بود .
الگوي ارائه شده با عنايت به بررسي وضعيت گذشته ، حال و آينده منابع انساني كشور طراحي شده و توجه به ضرورت اجراي آن در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي بر كيفيت و كارآيي سيستم هاي خدماتي و توليدي و دستيابي رويه هاي جهاني شدن تأثيرگذار خواهد بود .


ضرورت برنامه ريزي منابع انساني


بر اساس آمارهاي رسمي موجود ، جمعيت كشور طي سه دهه ي گذشته از 25 ميليون نفر در سال 1345 به بيش از 60 ميليون نفر در سال 1375 افزايش يافته است . مفهوم اين افزايش آن است كه در سال 1375 در مقايسه با سه دهه قبل ، تقاضا براي خوراك ، پوشاك ، مسكن ، بهداشت ، آموزش ، اشتغال و… حداقل 5/2 برابر شده است . گروهي بر اين باورند كه افزايش جمعيت را بايد به جهت صرف منابع مختلف مالي و ايجاد محدوديت براي سرمايه گذاري ، فشار شديد بر منابع تجديد ناپذير ، تخريب محيط زيست و… عامل بازدارنده ي رشد اقتصادي به شمار آورد و بايد تا حد امكان، رشد جمعيت را محدود كرد . باور گروه ديگر اين است كه افزايش جمعيت به معني ارايه همزمان نيروي كار بيشتر و وجود پتانسيل براي توليد كالاها و عرضه ي خدمات افزون تر خواهد بود .
باورهاي گروه دوم هنگامي صادق است كه كشور قادر باشد نيروهاي انساني را به سرمايه هاي انساني تبديل كند و آنان را از كاركنان معمولي به كاركنان دانشگر ارتقاء دهد تا آنان بتوانند با مهارت و تخصصي كه بدست آورده اند در داخل كشور يا كشورهاي خارجي، كار مناسب با تخصص خود را بدست آورند . براي تبديل نيروي انساني به سرمايه انساني علاوه بر آموزش هدفمند ، بايد مهارت و ارتقاي سطح خلاقيت و نوآوري افراد نيز مورد توجه قرار گيرد . و البته قابل ذكر است فارغ التحصيلاني كه معدل بالاتري كسب كرده اند و يا از مدارس و دانشگاههايي با اعتبار بيشتري فارغ التحصيل شده اند، لزوماً سرمايه هاي انساني بهتري نمي باشد بلكه اين توان نوآوري و خلاقيت است كه نقش تعيين كننده دارد . هر چند تجربه موجود نشان مي دهد كه نظام آموزش و پرورش و نظام آموزش عالي كشور به اين مطلب توجه چنداني ندارند.
محتواي دروس آموزشي دوره ابتدايي ، راهنمايي و متوسطه به گونه اي طراحي شده كه گويا قرار است تمامي كساني كه در كلاس اول دبستان ثبت نام مي كنند بايد آخرين مدارج آموزش عالي را نيز طي كنند . از اين رو دروس دبستان ، پيش نياز دروس راهنمايي و دروس راهنمايي پيش نياز دروس دبيرستان و دروس دبيرستان پيش نياز دروس دانشگاهي است . حال آنكه تنها درصد اندكي از فارغ التحصيلان دوره متوسطه به دانشگاه راه پيدا مي كنند و بقيه هم متأسفانه در دوران تحصيل مطالبي را آموخته اند كه نمي توانند در زندگي خانوادگي و اجتماعي خود به كار برند . هم چنين محتواي دروس موسسات آموزش عالي نيز به گونه اي نمي باشد تا روحيه كارآفريني ، اعتماد به نفس و افزايش خلاقيت را در آنان بارور سازد .
در سال تحصيلي 79-2378 قريب به هجده ميليون نفر دانش آموز در مقاطع ابتدايي ، راهنمايي و متوسطه و حدود يك ميليون و چهارصد هزار نفر در سطح دانشگاهها و موسسات آموزش عالي در كشور سرگرم تحصيل بوده اند . تركيب جوان جمعيت كشور از يك سو و اشتياق فراوان خانواده ها به تحصيل فرزندان تا سطوح عالي از سوي ديگر موجب شده تا هر ساله حجم فزاينده اي از درآمد كشور در بخش آموزش هزينه شود . بر اساس آمار و اطلاعات از كل مبلغ 5/95020 ميليارد ريال بودجه كل كشور در سال 1377 قريب به 8/14 درصد آن در بخش آموزش به مصرف رسيده است و در سال 1376 از 2360320 نفر كاركنان دولت نزديك به 7/48 درصد در بخش آموزش مشغول فعاليت بوده اند .
در عرف اقتصادي جهان ، دير زماني است كه هزينه كردن در آموزش نوعي سرمايه گذاري تلقي مي شود و از هر سرمايه گذاري نيز انتظار بازده اقتصادي مي رود . يكي از معيارهاي بازده اقتصادي، رشد توليد ناخالص داخلي است . بررسي هاي به عمل آمده نشان مي دهد كه متوسط رشد توليد ناخالص داخلي كشور طي دوره 76-1365 به قيمت هاي ثابت سال 1365 حدود 4 درصد بوده است حال آنكه در همين دوره اين شاخص در كشورهاي مالزي 4/8 ، اندونزي 5/7 و سنگاپور 9/8 درصد بوده است .
بررسي روند رشد اقتصادي كشور و مقايسه آن با رشد سطح باسوادي و ميزان تحصيلات در فواصل ميان دو سرشماري نشان مي دهد كه رشد درصد باسوادي از 8/61 درصد در سال 1365 به 5/79 درصد در سال 1375 افزايش يافته است . مقايسه نتايج دو سرشماري عمومي نفوس و مسكن سالهاي 1365 و 1375 نشان مي دهد كه تعداد افراد داراي گواهي نامة پايان دوره متوسطه ( شامل نظام قديم ، نظري ، فني و حرفه اي ) از 2192643 نفر در سال 1365 به 3751926 در سال 1375 افزايش يافته و به طور متوسط سالانه از رشد 5/5 درصد برخوردار بوده است . طي فاصله دو سرشماري تعداد افراد داراي مدرك فوق ديپلم از 244377 به 589556 نفر ، ليسانس 264555 به 756562 نفر ، فوق ليسانس از 41675 به 91352 و دكترا از 37190 به 63296 نفر افزايش يافته است . همانگونه كه ملاحظه مي شود . متوسط رشد سالانه دارندگان مدارك فوق ديپلم ، ليسانس ، فوق ليسانس و دكترا طي مدت زمان بين دو سرشماري به ترتيب 2/9 ، 1/11، 2/8 و 5/5 درصد بوده است .
با توجه به اينكه متوسط رشد دارندگان مدارك تحصيلي ، بالاتر از رشد توليد ناخالص داخلي است پس نتيجه گيري مي شود كه رشد و توسعه منابع انساني تأثير قابل ملاحظه اي در رشد توليد ناخالص داخلي و شاخص هاي بهره وري نيروي كار نداشته است .
آمارهاي مركز ملي آمار ايران نشان مي دهد كه : افزايش سريع جمعيت در سالهاي 1379-2360 ، باعث سرعت در افزايش تقاضا براي آموزش هاي رسمي شده است. تعداد دانش آموزان كل كشور در سال61-60 نزديك به 4/8 ميليون نفر بوده و تا سال 79 به 886/313/18 نفر افزايش يافته است. بر خلاف تصورات و پيش بيني هاي بعمل آمده از سوي كارشناسان ، جمعيت دانش آموزي كشور در سال 1380 به 17882515 نفر كاهش پيدا كرد و با عنايت به پيش بيني هاي آماري، در اهداف كمي بخش آموزش و پرورش در برنامه سوم توسعه هر سال 5/2 درصد از مجموع كل دانش آموزان كشور كاسته خواهد شد، به صورتي كه تا سال 84-83 آمار كل دانش آموزان به 000/529/15 نفر خواهد رسيد. بنابراين واجب است برنامه ريزان و متخصصان منابع انساني منتظر نمانند كه وضعيت آينده ي محيط آنها ، آن قدر روشن و مشخص شود كه قبل از آماده كردن منابع انساني براي روبروشدن با آن ، بتوانند آمادگي داشته باشند. به عبارت ديگر نبايد دست روي دست گذاشت و منتظر آينده ماند . در آينده نگري و پيش بيني براي منابع انساني ، گمانه زني امري ناگزير است . اما بهتر است همين حدس و گمانه زني را با بهره گيري از تكنيك هايي ، منظم كنيم . سازمانها ، توانايي گزينش آينده هاي گوناگوني را دارند اما گزينش يك آينده ، دست كم از يك جهت ، بستگي به ارزش هاي حاكم بر فرآيند برنامه ريزي منابع انساني دارد . اگر بتوانيم ارزش يا ارزشهاي مسلط در منابع انساني را بشناسيم؛ مي توانيم دگرگوني ارزشهاي تابع را پيش بيني كنيم . پس ارزشها ، پژوهش هاي علمي را موجب مي شوند و پژوهش هاي علمي نيز دگرگوني فرآيند كيفيت بخشي منابع انساني را به بار مي آورند كه خود ارزشها را دگرگون مي سازد .
در ايران به علت توجه به مسايل و ملاكهاي كمي، همواره ملاكهاي توسعه و ترقي منابع انساني
حرفه اي مبهم بوده است و اصولاً مفاهيم منابع انساني و تراز نيروي انساني متخصص و حرفه اي و بهره وري نيروي كار در فرآيند تلفيق برنامه ها و برنامه ريزي كلان توسعه جايگاهي نداشته. در بررسي برنامه هاي اول، دوم و سوم توسعه، به اين نكته برخورد مي كنيم كه به تربيت منابع انساني متخصص و بالا بردن دانش حرفه اي در دستگاههاي اجرايي، بهاي كافي داده نشده است .

                                                                                             توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در شنبه 1385/12/12 و ساعت  | 
اثر بخشي و كارآيي فرآيند توسعه نيروي انساني

                                     هو

 

اثر بخشي و كارآيي فرآيند توسعه نيروي انساني

 

چكيده

 

در اين نوشتار به بررسي كلي كيفيت آموزش در سيستم موجود پرداخته مي شود .

در ابتدا به رابطه توسعه و آموزش اشاره شده و سپس به نيروي انساني و بويژه آموزش و پرورش وي به عنوان يكي از عوامل موثر بر توسعه اجتماعي ، اقتصادي پرداخته مي شود. ويژگيهاي كيفيت و مشكلات آموزش و چگونگي آن در وضع حال و سپس با نگرش فرآيندي مورد بحث قرار گرفته و مدل مناسب ارائه شده است .

واژگان كليدي : فرآيند ، اثربخشي, كارآيي ، آموزش گيرنده ، مشتري ، طرفهاي ذينفع / ذينفعان

 

مقدمه :

 

آموزش از اركان اساسي و حياتي فعاليت اجتماعي است و توسعه و پيشرفت در ابعاد مختلف وابسته به آموزش و متناسب با اهميت قائل شده براي آن است . اما فقط پرداختن به آموزش بدون توجه به نتايج آن قطعاً امري بيهوده است. اثربخشي آموزش ناشي از عوامل موجود در سلسله مراتب متعدد در فرآيند آن است و از جمله شيوه هاي آموزشي، شناخت نياز مشتريان و ذينفعان آموزش ، شناخت صحيح آموزش گيرندگان و برنامه ريزي صحيح هدايت آنها ، اختصاص منابع لازم ، از جمله نيروي انساني با كفايت ، پويا ديدن آموزش به لحاظ پويايي آموزش گيرندگان و . . . همه از مسائلي است كه در فرآيند آموزش بايد به آنها توجه خاص داشت. در اين مقاله به طور اختصار و اجمالي نظري به اين فرآيند افكنده مي شود و به زواياي تاريك آن سر مي كشيم. باشد كه مسئولان و متخصصان امر در فكر چاره آيند .

 

بحث:

 

كيفيت زندگي انسان امروزي ابعاد گسترده اي پيدا كرده و در آينده نه چندان دور پيچيده تر و گسترده تر نيز خواهد شد ، همچنان كه روند گذشته تا حال مويد اين مطلب است .

اين پيچيدگي و گستردگي خود نتيجه افزايش آگاهي بشر به عوامل پيدا و پنهاني است كه زندگي وي را دستخوش تغيير كرده است. ابعاد كيفيت زندگي انسان امروزه را شايد بتوان به طور كلي به شرح زير بيان كرد :

سرعت ( استفاده هر چه بهتر از زمان )

تنوع و انعطاف

پاسخ به نيازهاي عملكردي ( گذراندن اوقات زندگي ، كار ، فراغت ، كسب آگاهي و . . . )

امنيت

ايمني و سلامت

افزايش آگاهي

برآوردن قانونمند اين نيازها براي خيل عظيم مردم در نقاط كره خاكي روابط و تعاملات گوناگون سياسي ، اجتماعي و اقتصادي و فرهنگي را باعث شده است و سبب شكل گيري دولتها، سازمانها و شركتهاي متعدد در چارچوب نظام حاكم بر جهان شده و مفهوم كسب و كار ( business ) را ايجاد نموده است .

البته دولتها و حاكمان در چگونگي برآورده شدن اين نيازها تعاريف خاص خود را بعضاً اعمال مي كنند يا اصولاً نيازها را تعريف و به مجاز و غير مجاز دسته بندي مي كنند ، در نتيجه ما با يك طيف روبرو هستيم. در يك سر اين طيف تمامي خواسته ها و نيازها مشروع و قانوني و قابل برآورده شدن است و در سمت ديگر ، اين نيازها بسيار محدود شده تا جائيكه برآوردن نيازها قدرت حاكم رابه خطر نياندازد و در بين دو سر طيف نيز روابط متناسبي حاكم است . دقيقاً بر اساس نوع نگرش حاكمان ، نظام هاي مختلف پيدا و پنهان عرضه و تقاضا شكل مي گيرد و مشتري به عنوان يك عنصر اين جامعه در رابطه با برآورده شدن نيازهايش تعاريف مختلفي پيدا كرده و از حق و حقوق متفاوتي ( بسته به نوع جامعه با توجه به موقعيتش در طيف فوق الذكر ) برخوردار مي گردد .

فرهنگ به عنوان پس زمينه فضا را مشخص مي كند و تكنولوژي ، زير ساختها و نظام ها كه توان توليد بر اساس آنها تعريف مي شود بر اين تعاريف اثر گذارند .

چنانچه عناصر جامعه طبق مدل فوق بطور متعادل پايه ريزي و ايجاد شود و هر كدام از اين عناصر نقش تعريف شده خود را ايفا نمايد ، جهت حركت افراد به تشخيص خود آنها و بدنبال كسب منافع شخصي ( مهمترين انگيزه كسب و كار هر فرد ) شكل مي گيرد . در اين حالت كسب منافع شخصي هم جهت با منافع عمومي خواهد بود .

بسته به نقش و اهميت مشتري برآوردن نيازهاي وي نيز متناسب با وزن و اهميت تعيين شده صورت مي گيرد و هر چه اهميت مشتري بيشتر باشد برآوردن نيازهاي وي نيزكاري دشوار و پر مسئوليت خواهد بود ونياز به تخصص، تكنولوژي ، فرهنگ ، قانون, نظام منسجم و كار گروهي مي باشد. لذا سازمانها بايد توانايي بر آوردن اين نيازها را داشته باشند و توانمندي افراد سازمان از عوامل مهم و تاثير گذار بر اين مهم مي باشد. به عبارت ديگر كفايت افراد بكار گرفته شده متناسب با ميزان اهميت و توجه به مشتري است. مصداق اين وضعيت را متناسب با توسعه يافتگي كشورها مي توان مشاهده كرد .

در همين رابطه و نيز مسئله جهاني شدن چند مبحث بنيادي قابل طرح است كه نهايتاً ما را به موضوع بحث اصلي هدايت خواهد كرد :

- نقش و جايگاه ما در جهان آينده

- سياست بازار

- چشم انداز تجارت جهاني

- راهبرد توسعه پايدار با توجه به چشم انداز فوق

در واقع با تعيين نقش و جايگاه خود در جهان آينده با توجه به چشم انداز تجارت جهاني و وضعيت فعلي خود به سياست بازار و راهبرد مناسب توسعه پايدار خواهيم رسيد. اگر مي خواهيم نقشي براي خود قائل شويم و سياست مناسبي براي حضور در بازار جهاني اتخاذ كنيم، بي شك بايد به توسعه پايدار بطور عملي و فعالانه بينديشيم. عوامل اين نوع توسعه را به اختصار مي توان در زير بر شمرد :

- وجود ظرفيت ها و منابع

- راهبردها، سياست ها و اهداف توسعه

- نرم افزار و دانش فني و اطلاعات

- توجه به مزيت ها

- نيروي انساني متخصص و ماهر ( توانمند )

پرداختن به هر يك از مقولات فوق حوصله جداگانه اي را مي طلبد . ضمن اينكه بحث هاي متنوعي در باره هر يك صورت گرفته يا آغاز شده است. در اين مقاله روي سخن ما بيشتر با تاكيد بر فرآيند توسعه منابع انساني است و با چالش هاي زير روبرو هستيم :

- در حال حاضر نيروي انساني ما چگونه تامين مي شود ؟

- اين نيرو چه قابليتهايي دارد و چه قابليتهائي ندارد ؟ چه قابليتهايي بايد داشته باشد ؟

- جايگاه نيروي انساني در سازمانهاي آينده كجاست ؟

با يك نگاه گذرا به روند به كارگيري نيروي انساني در تاريخچه صنعت شاهد تحولات عظيم رخ داده در اين باب خواهيم بود. از شرح وظايف كليشه اي و ثابت و غير قابل انعطاف تا اين زمان كه فرد خود به عنوان يك عنصر سازماني تحت عنوان business person در داخل سازمان مطرح است وداراي اختيار و آزادي عمل زيادي است و البته توانمندي هاي لازم را نيز بايد دارا باشد. دراين رابطه موارد رضايت شغلي و كارآيي فرد در دو حالت فوق به روشني قابل تشخيص است .

آنچه در اين تغييرات و روند به كار گيري نيروي انساني بيشتر از هر چيز نمود پيدا مي كند، ميزان خلاقيت واستفاده فرد از نيروي تفكر و صرف اين نيرو در جهت رسيدن به اهداف سازمان است. در سازمانهاي امروز و آينده آنچه بيش از هر چيز اهميت دارد وجود نيروهاي خلاق و ايجاد كننده ارزش افزوده مي باشد. اين نيرو

حاصل فرآيند توسعه منابع انساني است كه از مقاطع اوليه آموزش و پرورش آغاز مي شود .

توسعه نيروي انساني و ايجاد توانمندي هاي لازم از ابتداي دوران تحصيل وفرآيند آموزش ابتدايي و پس از آن صورت مي گيرد .

اين فرآيند چه ويژگيهايي دارد ؟ چه خروجي بايد داشته باشد، آيا نسبت به خروجي هاي خود حساس است و باز خورد دريافت مي كند ؟ آيا مسئوليت خروجي را مي پذيرد ؟ و سوالات بيشمار ديگري كه به اثربخشي مربوط است .

از ديد هزينه اگر بنگريم ( كارآيي فرآيند ) ، چه ميزان هزينه صرف آموزش يك نفر تا مرحله استفاده از وي ميشود؟ قيمت تمام شده يك پزشك، معلم، مهندس، قاضي, كارگردان ، خبرنگار و . . . چقدر است؟

درصد محصولات خروجي قابل قبول چقدر است ؟ ( حتي مطابق معيارهاي تعريف شده فعلي )

چرا كه اگر با ديدگاه اثربخشي و نتيجه بخشي براي مشتري بنگريم بخش عمده اي از آنانكه معيارهاي تعريف شده فعلي را برآورده مي كنند و به اصطلاح فارغ از تحصيل ! مي شوند عملاً بايد دوره هاي تكميلي و حين كار متعددي را بگذرانند ( كه مي توان در اصطلاحات امروز فرآيند ، بخشي از آنرا دوباره كاري تلقي كرد ) .

اين محصولات خروجي چقدر مطابقت با خواسته ها و نيازمنديهاي طرفهاي ذينفع دارند ؟

چه ارزشي را ايجاد مي كنند و . . .

توجه به آمارها تا حدودي تكميل كننده وضعيت و پاسخ به سوالات است :

1- نسبت به سا ل 75 نرخ بيكاران فارغ التحصيل دانشگاه ها 5 برابر شده اند . ( روزنامه كيهان 12/5/81 )

در رابطه با آمار فوق دو فرض متصور است:

- فرصت شغلي متناسب با نرخ رشد فارغ التحصيلان ايجاد نشده است.

- فارغ التحصيلان نياز بازار كار را برآورده نمي كنند.

در حالت اول چنانچه نرخ بيكاري پنج برابر شده باشد مي توان افزايش فارغ التحصيلان بيكار را به عدم ايجاد فرصت شغلي نسبت داد. ولي چنين اتفاقي نه تنها نيفتاده است كه رشد توليد ناخالص داخلي ( بنا بر اظهارات رسمي و غير رسمي متوسط 6%) نشان مي دهد كه نسبت به سال 75 اگر اين امر بهبود نيافته, 5 برابر نيز كاهش نداشته است. با توجه به آمار بعدي به نظر مي آيد گزينه دوم بيشتر صادق است.

2- به نقل از وزير آموزش و پرورش : 75% نيروي كار ايران ديپلم ندارند. ( 9% از نيروي كار كشور تحصيلات عالي دارند ) روزنامه ايران 13/5/81

در واقع از آمار فوق چنين بر مي آيد كه تمايل به بكارگيري فارغ التحصيلان سطح متوسطه و دانشگاهي پايين است و به وضوح مشخص است كه فارغ التحصيلان نياز مشتري خود را نمي توانند برآورده كنند .

3- در 9 ماهه اول سال 81 : 4/92% جويندگان كار با سواد و 2/11 % از دانش آموزان دانشگاهي بوده اند .

1/77% جويندگان فاقد هر گونه مهارتهاي فني و حرفه اي بوده اند ، 9/47% جويندگان در سنين 25 تا 44 سال بوده اند . ( روزنامه همشهري 8/2/82 )

4- از 560947 نفر جوينده كار 2/48% زير ديپلم ، 1/34% ديپلم و 7/11% دانش آموختگان دانشگاهي بوده اند .( روزنامه ايران 22/10/81 )

با توجه به آمارهاي رديف 3 و 4 حدود 46% جويندگان كار در سطوح متوسطه و دانشگاهي بوده اند كه نتوانسته اند جذب بازار كار شوند. ( البته اينها مواردي هستند كه به عنوان جوينده كار ثبت شده اند و قطعا آمار واقعي فارغ التحصيلان جوياي كار بيشتر از اين رقم است)

صرفنظر از پاسخهاي تفصيلي و جداگانه به سوالات فوق دو رويكرد مطرح است كه برخي پاسخ ها عملاً در اين رويكردها نهفته است :

الف: نهاد آموزشي بر اساس يك نوع الگوي از قبل تعيين شده دروس و رشته هاي مختلفي را به اجرا مي گذارد و افرادي با سطح دانش تئوريك نسبتاً يكسان / ثابت بدون توجه به نياز مشتري و عامل متغير زمان تحويل مي دهد . ( بافرض اجراي نرمال و تحت كنترل فعاليتهاي پيش بيني شده )

در اين ديدگاه نظام آموزشي خود را مقدم بر استفاده كننده مي داند واستفاده كننده يا استخدام كننده اين افراد بايد تمهيدات ديگري را خود بينديشد . اين در حالي است كه استفاده واقعي از فرد فارغ التحصيل كه منجر به ارزش افزوده براي سازمان شود عملاً با يك تاخير طولاني همراه است. ( بدليل آموزش كاربردي فرد )

ارتباط استفاده كننده و توسعه دهنده افراد در اين نظام قطع مي باشد و نيازي هم به اين ارتباط از سوي نظام آموزشي حس نمي شود . ( مدل 1 )

در مقاطع اوليه كه بايد نگرش علمي و پرسشگرانه شكل بگيرد، شيوه هاي موجود خالي از نگرش منتقدانه بوده و كمتر نحوه تفكر را مي آموزد. بلكه مبتني بر به كار گيري الگوهاي از قبل طراحي و آماده شده بدون توجه به ايجاد خلاقيت مي باشد يا نيروي انساني متخصص (معلم / مربي) براي اجراي طرحهاي جديد فراهم نشده است.

در سطوح تخصصي حداكثر نحوه حل كردن مسئله آموزش داده مي شود تا مسئله طرح كردن و اين ضعفي است كه عمدتاً نيروهاي مذكور از توان طراحي پائيني برخوردارند و در حين تحصيل بيشتر به مدل ها و الگوهايي پرداخته مي شود كه برايشان ملموس نيست و در بازار كار هم مصداق خارجي پيدا نمي كند. يعني فرد فارغ التحصيل از آموخته هاي تئوريك بالايي برخوردار است كه امكان بكارگيري آن نيست يا نياز به آن نيست. در عوض استفاده كننده نيازهايي دارد كه دانش آموختگان متوسطه/دانشگاهي از آن برخوردار نيستند.

حال چنانچه ساز و كار لازم از قبيل فضا ، امكانات ، مربي ، متون و . . . هم مناسب نباشد سبب هدر رفتن نيرو از يك طرف و دفع آموزش گيرندگان از سوي ديگر مي باشد كه اين خود داراي شدت و ضعف مي باشد ، از ترك تحصيل كامل گرفته تا افت تحصيلي و بعضا ً تحصيل از روي اجبار و سعي در جلب رضايت عوامل حاكم بر محيط فرد و اشتغال به تحصيل در رشته اي غير از علاقه فرد .

 

اين نگرش هزينه هاي هنگفتي را به كل جامعه تحميل مي كند .كافي است هزينه هاي مستقيم اين شيوه را در مورد تعداد مردودين محاسبه كنيد ( زمان و منابع صرف شده براي يك فرد در تعداد افراد ).

“ هزينه سرانه آموزشي تحميلي ناشي از مردودين در طول سال بر بودجه ملي قريب 100 ميليارد تومان خواهد بود. بيش از يك ميليون نفر در طول سال در دوره هاي سه گانه تحصيلي مردود مي شوند.“ً ( همشهري 23/2/82 )

حال چنانچه هزينه افراد قبول شده بي كيفيت يا فاقد توانايي هاي مورد نياز بازار كار را در نظر بگيريم با ارقام به مراتب نجومي تر مواجه خواهيم شد. بگذريم از مسائل و مشكلات و ناهنجاريهاي اجتماعي كه خود بحث مفصل ديگري را مي طلبد.

اگر به اين سلسله به صورت يك فرآيند بنگريم كه حاصل عمليات آن بايد خروجي واجد ارزش مشخصي باشد و اثر بخش و كارآ باشد و نيز قبل از هر چيز صاحب فرآيند در قبال خروجي و مشتريان خود پاسخگو باشد و همچنين هزينه ضايعات و دوباره كاري از وي طلب شود شايد به گونه ديگري عمل شود . ضمن اينكه شفافيت بيشتري در شناسايي عوامل بالقوه و بالفعل تاثير گذار بر كاهش اثربخشي و كارآيي فرآيند آموزش ايجاد خواهد شد. (مدل 2)

فرآيندي بايد طراحي شود كه انسانها را با هدف مشخصي توانمند و متعالي نمايد و مسئوليت در قبال خود و ديگران را در فرد ايجاد نمايد .

به عبارت ديگر اگر سياستگذار و حاكميت خود را موظف به تامين و برآورده نمودن نيازهاي عامه يا همان عوامل كيفيت زندگي انسان بدانند ، يكي از راه هاي اين امر جلوگيري و كاهش هزينه هاي اضافي (تلفات, ضايعات, دوباره كاري, جرائم ...) و صرف آنها جهت سرمايه گذاري هاي مورد نياز و با ارزش است . افراد غير متخصص و ناكار آمد (جز به دليل اتفاقات غير مترقبه و خارج از كنترل) خود نوعي تحميل هزينه به جامعه مي باشند. افراد ناكارآمد هم از طريق عدم توليد ارزش و هم دست زدن به كارهاي بي ارزش و خلاف ارزش سبب ايجاد هزينه مي گردند . چگونه از تحميل اين هزينه ها بايد جلوگيري كرد؟

فرآيند پرورش و تكامل جسمي و فكري افراد به گونه اي كه هر فرد با فعاليت ( فكر ) خود ارزش ايجاد نمايد بايد جوابگوي اين امر باشد.

چاره كار در ايجاد فرآيندي است كه از ابتدا فرد را در جهت توانايي هاي بالقوه اش توانا نمايد . ( با فرض وجود زير ساخت هاي لازم و زمينه به كارگيري افراد متناسب با توانايي و مهارت آنان ). به مورد ديگري توجه كنيد :

پوشش آموزش عالي در جامعه جوان ايران 22% است . در حاليكه در دنياي پيشرفته بايد بالاي 90% باشد

( وزير علوم . . . ) ( روزنامه همشهري 21/2/82 )

در حال حاضر با پوشش 22% آموزش عالي فارغ التحصيلان دانشگاهي بيكار 5 برابر شده اند. اگر به همين شكل و با اين سبك و سياق, آموزش عالي توسعه پيدا كند معضل بيسوادي قبلي تبديل به معضل با سوادي مي شود. (البته با تعريف قديمي سواد چرا كه امروزه سواد به معني توانايي است)

در اين ديدگاه قطعاً بايد به مشتري توجه كرد و نيازهاي او را شناخت. مشتري خروجي نظام آموزشي كيست ؟

- خود نظام آموزشي در جهت بهبود توانمندي ها و عملكرد نظام مذكور با توجه به نيازهاي آتي

- بخش صنعت و خدمات ، كه نياز به نيروهاي كاربردي دارد.

- بخش تحقيقات : نياز به نيروهايي خلاق و داراي اطلاعات جديد و آخرين تغييرات

- بخش آموزش ، نيروهاي اجرايي در امر آموزش

يك نظام آموزشي اثر بخش و كارآ لازم است مشتريان خود و نيز نيازهاي آنان را شناسايي نمايد و متناسب با نيازها به تربيت و پرورش نيروهاي مورد نظر بپردازد .قطعاً در چنين ديدگاهي نيازها بايد ، متغير ديده شود به اين معني كه با تغيير و بهبود تكنولوژي و نياز به مهارتهاي جديد ، نيازهاي آموزشي نيز بايد به روز گردد .

قطعاً اگر آموزش و پرورش نيروي انساني را به شكل فرآيند بنگريم ، خروجي هاي مقاطع ابتدايي و متوسطه به نوعي ورودي فرآيندهاي بعدي هستند و به عبارت ديگر اين خروجي ها مشتري داخلي دارد كه خود نظام آموزشي است و براي طي كردن دوره ها و كسب آموزش در مقاطع بعدي جهت برآوردن نياز مشتريان نهايي ، بايد از ويژگيهاي لازم برخوردار باشند و اين بر عهده نظام آموزشي است كه افراد پرورش يافته در هر مقطع بيشترين تطبيق با الزامات تعيين شده راداشته باشند به عبارت ديگر اثر بخشي در اين مقطع از فرآيند بايد در حد بالايي باشد تا منجر به اثر بخشي نهايي گردد. ساير عوامل فرآيند از جمله منابع, نيروي انساني متخصص و با تجربه, شيوه هاي كاربردي موثر, متون آموزشي, ... با توجه به ويژگيهاي خروجي فرآيند بايد فراهم شود.

طبعاً در اين ديدگاه فرد فارغ التحصيل كمترين زمان انتظار براي احراز شغل را خواهد داشت چرا كه مشتري توانايي هاي ايجاد شده در او از قبل وجود دارد و از اين طريق از هزينه هاي قابل توجهي جلوگيري خواهد شد در نتيجه كارآيي افزايش خواهد يافت. همچنين از اين طريق حتي نيروهاي كارآفرين درصد بيشتري از فارغ التحصيلان را نسبت به وضعيت فعلي تشكيل خواهد داد كه اين امر به نوبه خود بر كاهش بيكاري موثر است.

نتيجه :

بايد پذيرفت كه نظام آموزشي فعلي داراي ضعفهاي عمده اي مي باشد و جوابگوي نيازهاي رو به رشد جامعه اي در حال توسعه نيست. براي اصلاح ابتدا بايد وجود مشكل را پذيرفت و جوانب و ويژگيهاي آنرا شناخت، هدف را مشخص كرد و راه حل تعيين نمود ؟

اين امر بويژه با توجه به جمعيت جوان كشور اهميت خاصي پيدا مي كند .

ظرفيت آموزش عالي به هيچ رو جوابگوي نياز آموزش گيرندگان از سويي و نياز صنعت و خدمات درعصر دانايي از سوي ديگر نيست .خروجي هاي آن نيز مطابقت با خواسته مشتريان نداشته و توانايي هاي ظاهرا ايجاد شده در فارغ التحصيلان كفايت نياز مشتريان را نمي كند و جوابگو نيست . ضرورت بازنگري در مباحث آموزشي ، شيوه هاي آموزش و نه فقط آموزش بلكه توانمند كردن آموزش گيرندگان ، توسعه موزون، تامين منابع, بخصوص مربيان آموزشي ورزيده در همه سطوح و بها دادن به آموزش به شكلي كه معلمي فقط افتخار نباشد و آخرين شغلي كه از سر ناچاري اختيار مي شود ، از مسائل مهم و چالش هاي پيش روي نظام آموزشي است كه بايد با ديد منتقدانه به حل ريشه اي آنها پرداخت .

 

                                                                          توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در دوشنبه 1385/11/02 و ساعت  | 
جذب نیروی انسانی بصورت بهینه
                                      هو

مولای درویشان امیرالمومنین علی(ع) :" پس دركارانتخاب عاملان خودبينديش وتنهاپس ازآزمون وامتحان ,آنهارابه کاربگماروازروي هواوهوس وبدون توجه به نظرديگران به كارشان مگير"

 

 در اغلب سازمانها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی ، فرمهای خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام ، تهیه شده اند . هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم ، نه تنها کمکی به سازمان نمیکند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز میشود . به منظور جلوگیری از انحراف اطلاعات در ابتدا باید دید منظور از کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام میشود ؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتا بایستی طی چندین مرحله انجام گیرد، سپس در مرحله تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام ، کلیه اطلاعات در کنار هم قرارداده شوند تا امکان بهره برداری از آنها میسر گردد ...

 مرحله نخست در این مرا حل یکسری از حداقل اطلاعات برای شناخت داوطلبان استخدام لازم است . متاسفانه کم نیستند سازمانهایی که در همین مرحله نیز مایل هستند تمامی اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردی و خانوادگی ، تحصیلات، تجارب کاری ، سوابق علمی و تالیفات و ... را جملگی در یک فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامی کسب کنند. اینکار اولا کمکی به سازمان نمیکند چرا که کمتر مصاحبه کننده ای توانایی به خاطر سپردن تمامی این حجم اطلاعات متنوع از دهها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانایی اینکار را هم داشته باشد ، تنوع و حجم این اطلاعات موجب کاهش قدرت تجزیه و تحلیل مصاحبه کننده میشود که در هر صورت منتهی به تنزل کیفیت فرآیند گزینش نیروی انسانی میگردد.

ثانیا در صورت عدم جذب بسیاری از داوطلبان ( که بدلیل محدودیت ظرفیتها ) طبیعتا تعداد قابل توجهی از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمیشوند و این موضوع ( یعنی کسب تمامی اطلاعات اشاره شده در این مرحله ) موجب اعتراض بحق داوطلبان میشود .

بمنظور جلوگیری از این بروز اینگونه مسایل پیشنهاد میگردد که سازمان، در مرحله انتخاب اولیه از بین داوطلبان ، به اطلاعاتی شامل اطلاعات فردی ، تحصیلات ، تجارب و سوابق کاری ، سوابق علمی و شرایط اختصاصی بسنده نماید . به جهت جلوگیری از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان ، پیشنهاد میگردد بلافاصله پس از تکمیل فرم اطلاعات اولیه ،در صورتیکه بنا به تشخیص واحد متولی گزینش نیروی انسانی ، داوطلب برای احراز سمت مورد نظر مناسب تشخیص داده شد ، آزمونهای عمومی هوش و شخصیت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نیاز جایگاه سازمانی مورد نظر ، جهت اخذ آزمون های تخصصی احتمالی توسط واحد یا شخص متقاضی نیروی انسانی اقدام گردد و در صورت موفقیت، مجموعه ای از :

 

اطلاعات اولیه اخذ شده ،

نظر واحد متولی گزینش نیروی انسانی و نتیجه آزمونهای هوش ،

شخصیت و آزمون تخصصی ،

همچنین رتبه هریک از داوطلبان بروی نمودار ،

باطلاع شخص یا واحد متقاضی نیروی انسانی رسانده شود و در صورت صلاحدید واحد یا شخص مزبور ، مصاحبه انجام گردد . همچنین لازم است در هر صورت ، پس از پایان مصاحبه ابتدایی ، نتیجه بطور ضمنی باطلاع داوطل رسانده شود ویا حداقل تاکید شود که در صورت نیاز حداکثر ظرف مدت مشخصی جهت مصاحبه بعدی از داوطلب دعوت خواهد شد . همچنین لزومی به اطلاع داوطلب از نتیجه آزمونهای هوش ، شخصیت و آزمون اختصاصی نیز نمیباشد و در صورت جویا شدن داوطلب نیز ذکر این نکته که نتایج بصورت نسبی و مقایسه ای میباشد ، کفایت مینماید . لازم است کلیه مراحل بالا در حداقل زمان ممکن و در طی یک جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدی داوطلبانی که باستخدام سازمان در نیامده اند ، نگردد . به این منظور لازم است واحد متولی گزینش نیروی انسانی کلیه تلاش خود را مصروف راهبری و اجرای مرتب مراحل فوق نماید. مرحله مصاحبه استخدامی پس از مصاحبه اولیه ، چنانچه متقاضی نیروی انسانی ، هر تعداد از داوطلبان را مناسب تشخیص دهد ، واحد متولی گزینش نسبت به تکمیل مدارک و جمع آوری اطلاعات این دسته از داوطلبان بصورت متمرکز وبرگزاری مصاحبه استخدامی اقدام مینماید. لازم است در این مرحله ، اطلاعات ثانویه شامل :

 مشخصات دقیق سجلی

وضعیت تاهل ، مشخصات و سوابق تاهل

تعداد و مشخصات دقیق فرزندان وافراد تحت تکفل

وضعیت مسکن و مشخصات دقیق مربوطه ( شامل تملک ، آدرس و کروکی ) از مدت معینی تا بحال

وضعیت و سوابق تحصیلی و مشخصات دقیق مربوط به زمان و مکان تحصیل

سوابق علمی و آموزشی و مشخصات دقیق مربوط به زمان ، مکان، نام استاد یا استاد راهنما یا مسول گروه آموزشی و دلیل نیاز به آموزشها

سوابق و تجارب شغلی مرتبط و غیر مرتبط ، با ذکر دقیق مقاطع زمانی ، مکان ، وظایف محوله ، اقدامات انجام شده ،طریقه آشنایی و علت قطع رابطه استخدامی ، نام فرد یا افراد مافوق

نام ، مشخصات و آدرس معرف یا معرفهایی با ذکر مدت ، نوع و میزان آشنایی ( ترجیحا غیر منتسب )

نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول همراه با تعهد کتبی و مشروط به بیان واقعیات

از داوطلبان دریافت گردد . همچنین میبایستی به کلیه داوطلبان تصریح گردد که قطعا اطلاعات و مدارک ارایه شده ، کنترل و جهت احراز تواناییهای شغلی پیرامون ایشان تحقیقاتی صورت خواهد گرفت. سپس از داوطلبان ، توسط مقام مسول استخدام سازمان ، مصاحبه بعمل آمده و نتیجه به واحد منابع انسانی اعلام میگردد . هر چند اطلاعاتی که بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامی اخذ میگردد ، دارای دقت تقریبا زیادی هستند ولی برای رفع سوء تفاهم بعدی بهتر است کلیه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهایی ، بوسیله واحد متولی گزینش و همراه با داوطلب کنترل شده و مجددا نظر مشورتی واحد متولی گزینش ، ذیل فرم کسب اطلاعات ، قید گردد .

 مرحله استخدام هر چندبلحاظ محدودیت قوانین کار و تامین اجتماعی و مقررات تبعی ، شروع بکار آزمایشی داوطلب ، قبل از استخدام رسمی و انعقاد قرارداد ، توصیه نمیشود ، ولی چنانچه بلحاظ نیاز سازمان ، داوطلب بلافاصله پس از طی مراحل گزینش ، مشغول بکار گردد ، لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز نسبت به تحقیق در خصوص صحت مدارک ، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتیجه باطلاع مقام مسول استخدام سازمان برسد . در اینصورت پیشنهاد میگردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب یا مخالف مقررات سازمان ، ضمن اطلاع فوری به واحد متقاضی نیروی انسانی ، موضوع با داوطلب در میان گذاشته شده و حل و فصل گردد ، که البته این موضوع منحصرا به سیاستهای سازمان و سبک مدیریت منابع انسانی سازمان مرتبط میباشد.

 

در پایان ، لازم است اطلاعات ثانویه مستخدم و سوابق تحقیقات گزینش ، در پرونده محرمانه پرسنلی و مجزا از اطلاعات پرسنلی کارکنان که احتمالا در اختیار مدیران و سرپرستان قرارداده میشود ، نگهداری گردند. همچنین لازم است اطلاعات اولیه نیز بصورت ادواری بروز شده و در اختیار سرپرستان یا مدیران مربوطه قرار گرفته و سپس در پرونده پرسنلی کارکنان نگهداری گردد.

                                                                                                   توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1385/09/12 و ساعت  | 
گزینش نیروی انسانی

هو

گزینش نیروی انسانی و مصاحبه


اغلب مدیران با گزینش افراد نامناسب برای تصدی موقعیتهای شغلی، روبرو بوده اند. این انتخاب نادرست باعث می گردد تا اولا زمان و انرژی سازمان در طول فرآیند استخدام و آموزش هدر رود، ثانیا سرمایه گذاریهای مستقیم و غیر مستقیم بعدی بر روی مستخدم جدید همگی بر باد داده شوند، بهترین راه برای پرهیز از این اشتباه انتخاب افراد مناسب و بالطبع انجام یک مصاحبه هدف دار و از قبل طراحی شده است. جهت دستیابی به این منظور، بایستی فهرستی ازنیازهای شغلی و ویژگیهای جایگاه سازمانی را به ترتیب اولویت طبقه بندی نموده و با در نظر داشتن روشهای مصاحبه، افراد مناسبی را انتخاب کرد.

هدف از مصاحبه استخدامی
هدف از انجام مصاحبه استخدامی، سنجش داوطلب برای تصدی شغل و جایگاه سازمانی خاصی است دستیابی به این نکته که آیا مصاحبه شونده، دارای شرایط تعریف شده برای تصدی آن شغل و جایگاه سازمانی هست یا خیر. بطور خلاصه اینکه مصاحبه گر اطلاعاتی را از مصاحبه شونده کسب و اطلاعاتی در رابطه با سازمان، شغل و جایگاه سازمانی به داوطلب استخدام ارائه میدهد.

اقدامات قبل از مصاحبه
قبل از انجام مصاحبه، مصاحبه گر بایستی از تعداد مصاحبه شوندگان، شرح شغل مورد نیاز، نیازهای جایگاه سازمانی مورد بحث، زمان کل مصاحبه، اسامی (احتمالاً) سایر مصاحبه کنندگان، مدارکی که احتمالاً مصاحبه شوندگان بایستی همراه داشته باشند، زمان شروع هریک از مصاحبه ها و چک لیست سوالات عمومی و اختصاصی که از مصاحبه شونده بعمل خواهد آمد را تهیه نموده و همراه داشته باشد.همچنین پرسشنامه استخدامی متقاضی(فرم متداول ومعمولی که جهت کسب اطلاعات اولیه متقاضیان دراغلب سازمانها وجود دارد)را کاملا مطالعه و حتی الامکان مواردی را بخاطر سپرده باشد.
مکان مصاحبه هم بایستی از نظر فیزیکی مناسب و مصاحبه شونده و مصاحبه گر رو در رو و در شرایط مساوی (از نظر ارتفاع) قرارداشته باشند. زمان انجام مصاحبه باید قبلاً و با توافق طرفین تعیین شده باشد تا هیچکس از نظر زمانی در فشار نباشند.

در طول مدت مصاحبه
درزمان انجام مصاحبه، بایستی مصاحبه کننده، از پاسخگویی به تلفنها و یا مراجعان،یا هر اقدام دیگری که موجب ایجاد وقفه در مصاحبه میشود خودداری نماید. همچنین به اظهارات مصاحبه شونده توجه کامل داشته ویادداشت برداری نماید.
در طول مدت مصاحبه مهمترین اقداماتی که باید توسط مصاحبه گر انجام شود اولا توضیحاتی در رابطه با سازمان و نهایتاً شغل و جایگاه سازمانی مورد تقاضاست تا اولا اگر ابهامی در خصوص شغل مورد نظر وجود دارد مرتفع گردد و ثانیامتقاضی استخدام دقیقا با انتظارات جایگاه سازمانی خود آشنا شود،در بسیاری از موارد پیش آمده است که باهمین توضیحات اولیه،متقاضی متوجه شده است که امکان برآورده نمودن انتظارات شغلی و سازمانی برایش وجود نداشته و اعام انصراف نموده است.ضمنا بر روی آخرین کار (سابقه شغلی) مصاحبه شونده بیشتر تکیه شده واز وی خواسته شود که درباره موفقیتهای بارز خود در طول مدت اشتغال، روابطش با همکاران و مدیران قبلی خود، علت ترک محل کار قبلی، انتظاراتش از شغل و محل کار جدید،تجارب و تخصصهای احتمالی خود صحبت کند.
در طول مدت مصاحبه یادداشت برداری (بصورت خلاصه) از کلیه اظهارات مصاحبه شونده، الزامی است و قبل از انجام مصاحبه نیز، بایستی به مصاحبه شونده یادآوری نمود که احتمالاً پاسخهای وی با معرفها و مراجعی که وی معرفی نموده است، چک خواهند شد.

نحوه مصاحبه
موفقیت مصاحبه کننده در کسب اطلاعات مفید از مصاحبه شونده، به میزان توانایی وی در طرح پرسشهای مناسب بستگی دارد. مهمترین مشخصه اصلی، نحوه استفاده از پرسشهای بسته (با پاسخهای بلی، خیر) و پرسشهای باز (با پاسخهای گسترده) است. لذا مصاحبه کننده بایستی در انتخاب روشها، از شیوه معینی استفاده کند، بایستی توجه داشت که در انجام مصاحبه با متقاضیان استخدام، از روش یکسانی استفاده نمود تا امکان مقایسه و سنجش بین تمامی متقاضیان وجود داشته باشد.
در توضیح انواع مصاحبه باید گفت که کلا 5 نوع مصاحبه استخدامی توصیه میشود که بشرح هر 5 روش میپردازیم:
مصاحبه بسته (از قبل طراحی شده): این نوع مصاحبه، حداقل آزادی را به مصاحبه شونده میدهد. نتیجه این نوع مصاحبه غالباً یکسان ولی دقیق خواهد بود، هر چند ممکن است اطلاعات ضروری برای تصمیم گیری به کارفرما ارائه ندهد، لیکن به لحاظ علمی، اعتبار بیشتری نسبت به مصاحبه باز دارد.
از مصاحبه بسته در موارد زیر استفاده میشود:
1- مواردیکه پاسخهای بلی یا خیر برای کسب اطلاعات کفایت نماید.
2- مواردیکه پاسخ، موارد مشخصیی باشد و نیازی به توضیح بیشتر نباشد.
3- مواردیکه قصد داشته باشید پس از شنیدن پاسخ به سوال بسته، یک سوال باز مطرح نمائید.
مصاحبه باز(غیر مشخص): این نوع مصاحبه، بیشترین آزادی را به مصاحبه شونده میدهد. هیچ سوالی قبل از طراحی شده وجود ندارد، مصاحبه کننده نیز خود را به هر وضعیتی سازگار مینماید و با استفاده از تجارب و توانائیهای خود، به وارسی زمینه هایی که بنظر وی وسازمان مهمتر هستند میپردازد.
در خصوص مقایسه بین این دو نوع مصاحبه بایستی بسیار توجه داشت چرا که پس از جمع بندی نهایی ممکن است بین اطلاعات مکتوب از مصاحبه شوندگان هیچ رابطه و سنخیتی وجود نداشته و از هر یک، اطلاعات متفاوتی در دست باشد.
از پرسشهای باز در موارد زیر استفاده می گردد:
1- طرح زمینه های جدید برای بحث فیمابین دو طرف.
2- کشف اطلاعات بیشتر از متقاضی استخدام.
3- ارتباط دادن یک پاسخ با یک پاسخ دیگر.
4- آزمون خودآگاهی مصاحبه شونده.
5- اطلاع از میزان تحلیل گر بودن مصاحبه شونده.
مصاحبه نیمه بسته (مخلوط): این روش، یک روش التقاطی است،بدینصورت که سوالات مشخصی از همه داوطلبان پرسیده میشود ولی بهر حال به مصاحبه شوندگان اجازه داده میشود به زمینه های دیگر وعلی الخصوص زمینه های مورد علاقه خود نیز بپردازند. بایدتوجه داشت که میزان موفقیت در این نوع مصاحبه نیزبستگی به مهارت و تخصص مصاحبه کننده دارد.
مصاحبه بصورت میزگرد یا گروهی: در بعضی موارد خاص، امکان مصاحبه بصورت میزگرد بسیار سودمند میباشد. البته بایستی اهمیت منافع حاصله از این مصاحبه، هزینه آنرا توجیه نماید. لذا این نوع مصاحبه فقط در خصوص گزینش مشاغل بسیار حساس و در سطوح بالا، توصیه میشود.
مصاحبه تنش: در این مصاحبه، بجای کسب یا ارائه اطلاعات فیمابین طرفین، فقط مصاحبه کننده میکوشد تا موجب بروز عکس العملهای عاطفی محاسبه شونده نسبت به موقعیت ها شود. مصاحبه کننده در این روش مصاحبه شونده را صرفاً بمنظور مشاهده رفتارش، تکذیب کرده، حقیر شمرده و بدلیل سوء عملکرد گذشته سرزنش مینماید. این نوع مصاحبه در اغلب مواردیکه جایگاه شغلی مورد نظر با فشارهای روانی روبروست توصیه شده و بدلیل احساس خصومتی که در مصاحبه شونده بوجود می آورند، (بخصوص در مورد متقاضیانی که استخدام نمیشوند)، تصویر بدی از سازمان در ذهن مصاحبه شونده باقی میگذارند.
مصاحبه کننده باید بسیار توجه داشته باشد که اولا سعی گردد زمان مصاحبه بیش از 30 دقیقه بطول نیانجامد تا از دقت پاسخها و نهایتاً کیفیت مصاحبه، کاسته نشود،همچنین بایستی پاسخهای مصاحبه شونده را در حد و مرزی که مورد نیاز است نگاهداری نموده و از عنوان شدن مسائل و مواردیکه به نیازهای سازمان و شغل و جایگاه سازمانی مربوط نمیشوند، و یا اطلاعاتی که امکان کسب آنها از طریق دیگر مثل ملاحظه مدارک یاتحقیقات وجود دارد، جلوگیری نماید.ضمنا برای موفقیت در کسب نتیجه بایستی به مصاحبه شونده اثبات نماید که اطلاعات مورد نیاز، برمبنای ضروریات شغلی دریافت میشوند تامصاحبه شونده براحتی اطلاعات مورد نیاز را در اختیار وی قرار دهد. در خصوص سوالات و نحوه انتخاب روش مصاحبه نیز باید کاملا دقت نمود تابه جهت جلوگیری از تبدیل مصاحبه به جلسه پرسش یکسویه، بیشتر از پرسشهای باز استفاده گردد واز پرسشهای جهت دهنده و همچنین چند پرسش همزمان(بنحوی که متقاضی ازپاسخ دادن به آنهاعمدا یا سهوا شانه خالی کند) خودداری گردد.
باید به این نکته بسیار توجه داشت که از طرح پرسشهایی که رابطه ای با مصاحبه ندارند و فقط بدلیل ابراز توانایی و برتری علمی و عملی مصاحبه کننده، نسبت به مصاحبه شونده بعمل می آیند، خودداری گردد.نکته بسیار مهم دیگری نیز وجود دارد و آن اینست که از طرح مواردیکه احتمالاً این حس را در مصاحبه شونده بوجود می آورد که قبلاً تصمیم گیری در خصوص استخدام بعمل آمده است، اکیداً خودداری گردد.
جهت پاسخ به سوالات و توضیح ابهامات بایستی به مصاحبه شونده، به اندازه کافی فرصت داده شود، به نحوی که حداقل دو سوم از زمان مصاحبه، به صحبتهای مصاحبه شونده اختصاص داده شود.

سوالات مختلف و متنوعی را میتوان جهت طرح در مصاحبه در نظر داشت. ولی قطعا نحوه مطرح نمودن سوالات بسته به سلیقه افراد مصاحبه کننده، قابل تغییر است. لیکن سوالات نهایتاً بایستی به پاسخهایی دررابطه با موضوعات زیر منتج شوند:
اهم مسولیتهای قبلی مصاحبه شونده که مورد علاقه یا بی توجهی مصاحبه شونده بوده اند (با قید علت)، سبکهای مدیریتی مدیران قبلی وی و ارزیابی مصاحبه شونده از هر یک از سبکها (با قید علت)، ترجیح مصاحبه شونده به کارتیمی یا مستقل (با قید علت)، ساعات کار مورد علاقه وی و امکان افزایش آنها، اهم قویترین ظرفیتهای کاری وی وچگونگی استفاده از آنها در کار، مهارتها و تخصصهای مورد علاقه (جهت بسط و گسترش آنها)، دلیل ترک کار قبلی (بطور مشروح و در جهت اخذ دلیل منطقی) و مورد علاقه ترین کاری که تا بحال داشته اند ( با قید علت).

ارزیابی داوطلب
پس از انجام مصاحبه، میتوان به آیتم هایی چون، توانایی انجام کار به نحو مطلوب، سنجش انگیزه داوطلب برای انجام کار مورد نظر، چگونگی هماهنگی وی با سایر اعضاء گروه و سازمان پی برد.
همچنین بایستی مشخص گردد که آیا داوطلب معیارهای مطلوب سازمان را دارا میباشد؟ در غیر اینصورت آیا سازمان از حد مطلوب خود پایین می آید یا مصاحبه شونده را مردود اعلام می کنیم؟که این مورد هم به ظرفیتهای موجود بستگی دارد.

ارزیابی مصاحبه
به جهت ارزیابی موفقیت مصاحبه، میتوان پس از پایان هر سری مصاحبه و انتخاب فرد یا افراد مورد نظر، و با در نظر داشتن اینکه:
- آیا به انتخاب خود اطمینان داریم؟
- آیا توانستیم اطلاعات لازم را کسب کنیم؟
- کمترین رضایت را از کدام بخش مصاحبه داریم؟
- آیا ممکن بودپاسخهاونتیجه گیری رضایتبخش تری داشته باشیم؟ (چگونه)
- آیا میدانیم چگونه در سری بعد مصاحبه بهتری انجام دهید؟ مصاحبه را ارزیابی نمائید.
در اغلب موارد سنجش کارآیی مصاحبه شونده (پس از استخدام) میتواند بهترین عامل ارزیابی مصاحبه باشد،البته متاسفانه هیچ وقت نخواهیم توانست بفهمیم که آیا افراد رد شده نیز میتوانستند پس از استخدام،موفق شوند یا خیر!

در پایان لازم به یادآوری است که هنگام مصاحبه بایستی بی تعصب بود وچنانچه احساس مثبت یا منفی در مصاحبه کننده نسبت به متقاضی استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتی باشیم که این احساس را بلا اثر نماید چرا که در اینصورت با کسب اطلاعات منطقی و موثر میتوان نتیجه گیری بهتری کرد و چه بسا نهایتا نتیجه گیری نهایی موجب تایید نطریه اولیه مصاحبه کننده گردد!

                                                                       توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در یکشنبه 1385/02/24 و ساعت  | 
پرواز بوفالوها
                                                                  هو

 

 

پرواز بوفالوها
معرفي روشهاي نوين مديريت



آنچه مي خوانيد متن فيلمي آموزشي با عنوان ( پرواز بوفالوها) مي باشد كه در آن آقاي جيمز پلاسكو به معرفي روش هاي نوين مديريت پرداخته است. لازم به توضيح است كه به دليل پاره اي ملاحظات نوشتاري متن فيلم با اندك تصرف و تلخيص از نظر گراميتان خواهد گذشت. مي خواهم در مورد تغييرات دنيا كنوني كه به شكل چشمگيري بر روش كسب و كار تاثير گذارده است و روش برخوردي كه براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيستم و يكم به آن نيازمنديم ، سخن بگويم . من چهل و سه سال است كه در بازار كار هستم و سي سال اول آن را دقيقا مي دانستم كه چه بايد بكنم. وظيفه من به عنوان رهبر شركت و عنوان مدير سازمان بسيار روشن بود مي بايست برنامه ريزي ، سازماندهي و كنترل با هم مي كردم و مطمئن مي شدم كه امور به همان شكل كه انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر كار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم كه فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.
اين روش در سي سال اول زندگي كار من كما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد كه سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شركت و همچنين عملكردم در كلاس هايي كه تدريس مي كردم و نظرات مشورتي كه به افراد مي دادم ، تجديد نظر كنم.
مرگ يكي از دوستان همكارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح كنم. به خود گفتم كه چرا با اين شدت كار مي كنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف كار مي كنم ؟ آيا من با اين سخت كوشي در صدد ايجاد كار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يك مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي كنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي كنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟
بنابر اين تصميم گرفتم كه اوضاع را عوض كنم و اين سوال بسيار مشكل را با خود مطرح ساختم : چند شركت در جهان در يك دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شركت را يافتم كه به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شركت ها و دو موضوع را كشف نمودم : نخست آن كه نوع صنعت و كار فرقي نمي كند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا كه اين 24 شركت يكي در كار صنايع پزشكي بود، يكي در كار صنايع پزشكي بود ، يكي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يكي شركت كامپيوتري بود و ديگري دكل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع كار و محصول مهم نيست ، آن چه كه بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين 24 مدير و رهبر شركت هاي ياد شده بودند كه با بقيه مديران تفاوت داشتند.
دوم آن كه اين 24 مدير در حالي كه در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي كاريزمانيك هستند . يعني هنگامي كه به مكاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي كنند. حال آنكه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يك كلمه حرف بزنند.
بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ كس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود كه همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.

بي شك آن چه سبب مي گردد كه رهبري مديريتي يك تشكيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يك فصل يا يك سال نيست بلكه رهبري براي يك دهه و بيش از آن است. يك مدير موفق بايد بدون مستهلك كردن خود كارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد كه مدير و تمام كاركنان آن به خاطر كار زندگي نمي كنند بلكه به خاطر زندگي كار مي كنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي كه سبب مي گردد كه اين كار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز كشف كردم ، سه حقيقتي كه به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.
نخستين حقيقت اين است كه : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي كه هم اينك هستم رسانده است اما مرا به آن جائي كه مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شركت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي كه اين حقيقت را درك نكرده اند و يا اگر درك كرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شركت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه 80 اين شركت به عنوان شركتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شركت بيش از هر شخص يا شركت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است كه همان چيزهائي كه آن را به بهترين تبديل كرده و سبب كمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شكستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي كه در دهه 70 و 80 به موفقيت شركت منجر گرديد ، خود عامل شكست آن در دهه 90 شد.
من مي توانم نمونه هايي بسياري را يكي پس از ديگري ارائه كنم وحقيقت اين است كه از ميان 100 شركتي كه بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، 76 شركت درطي 10 سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين كنند . اين است آن چيزي كه ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي كه مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شركت ها صدق مي كند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد كه آن چه در شرايط ديروز كارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.
موفقيت ديروز نيز اين امكان را به ما مي دهد كه امروز هم تلاش كنيم. اما دنياي امروز اساسا با دنياي ديروز متفاوت است ، اگر همچنان به شيوه گذشته عمل كنيم ، در دنياي امروز قطعا بامشكل مواجه خواهيم شد. بي شك فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود، اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير دنيا فردا شكست قطعي است.

در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم . من در طول زندگي ، ديگران را مسئول مشكلات مي دانستم هنگامي كه امور بر وفق مراد نبودند – كه اين نيز بسيار اتفاقي افتاد – شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد . در نگاه من اين ديگران خطاكار بودند . به سهولت و آساني مي گفتم كه اين مقررات دولتي ، لعنتي هستند كه اصلا مناسب و كامل نيستند، مقرراتي كه ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروكرات هستند كه اساسا ما را درك نمي كنند. مقصر مشتريان بودند كه ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درك نمي كردند. مقصر رقبايي بودند كه محصولات خود را بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي كردند تا بازار راقبضه كنند. مقصر كاركنان بودند كه نمي دانستند كار را چگونه انجام دهند و اساسي كار نمي كردند و مدعي بودند كه به وظايف خود عمل مي كنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . اين شيوه بسيار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زماني كه دريافتم مشكل اساسي سازمان خود من هستم واقعيت آن است كه مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي كنند من بسيار خوب ، عادي و محسوس مي دانم كه چه كار بايد بكنم اما نمي توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر اين مشكل اصلي سازمان خودمن هستم ، ديگران مشكل و مسئله نيستند.
اوائل خواستار آن بودم كه گله اي از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حيوانات جالبي هستند ، همگي وفادار به يك پيشرو هستند و آن چه را كه به آنها گفته مي شود، دقيقا انجام مي دهند آيا اين جالب نيست كه لحظه اي به اين بيانديشيد شما افرادي داريد كه به شما وفادارند ، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريم كه دقيقا آن چه به آنها گفته شده است انجام مي دهند ، آيا اين چيزي نيست كه ما خواستاريم؟
بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي كوچ مي كنند، تمامي منطقه را اشغال مي كنند رئيس بوفالوها بودن بسيار خوشايند است هرچند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي كنند آنها فقط دنباله روي مي كنند.
كافي است كه بوفالوي جلودار را شناسايي نموده و به سمت پرتگاه هدايت كند. چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حركت خواهد كرد بوفالوها تا زماني كه چيزي به آنها نگفته شده است، حركتي نخواهند كرد. تا وقتي كه به آنها گفته نشود كه چه كار بكنند، در گوشه اي مي ايستد و انتظار مي كشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام كه با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما كافي است قدري توجه كنند كه با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس ، چه فرصت هايي را از دست داده اند.
تا آن جا كه مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه كه عاقبت بوفالوها ، قوطي كنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز قرار گرفتن در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است كه سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن ، قادر به ادامه حيات نخواهد بود پس به اين نتيجه رسيدم كه ما نيازمند تشكيلات ديگري هستيم ترجيح مي دهم به جاي يك گله وابسته بوفالوها ، گروهي متكي به يكديگر داشته باشم.

همانگونه كه ميدانيد غازها پرندگان كوچك و جالبي هستند. هر غاز مي داند كه بايد به همان جايي برود كه مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جايي كه غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حركت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز كرده و در راس سايرين قرار مي گيرد.
اين بدان معناست كه هر غازي دقيقا مي داند كه دسته غازها به كجا مي رود، آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اكثر سازمان ها كاركنان مي دانند كل سازمان به كجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم كه من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار محدودي را اينچنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پيش نهاده و مسئوليت جلو دار بودن را بپذيرد ، آيا اين در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟احتمالا پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است كه غازها نسبت به وضعيت يكديگر حساس هستند.
اساسا از خصوصيات يك سازمان كارا اين است كه اعضاء نسبت به يكديگر متعهد هستند. غازها به خوبي درك مي كنند كه نسبت به سرنوشت يكديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يك غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت كند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز كرده و او را تغذيه و از او حمايت مي كنند تا بهبود يابد. آيا اكثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه كه پي بردم ، بيشتر سازمان ها همانند افراد بيگانه اي هستند كه هريك سعي دارند به شكل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند. حقيقت اين است كه بيشتر سازمان ها براي نبردي كه صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. حقيقت اين است كه در زمينه تشكيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.
شواهد و مدارك در اين خصوص بسيارند. حقيقت اين است كه ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي كنيم اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند كه من بعدا موفق به كشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم.زماني كه تصميم گرفتم تشكيلات متفاوتي داشته باشم ، هيچ يك از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدا موفق به درك آنها شدم. به هر حال حقيقتي را كه مي دانستم اين بود كه مجموعه غازها از طريق همكاري متقابل اعضاء حركت مي كنند به طوري كه نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند 171% بيش از حركت فردي غازها باشد.
دقيقا به همين علت است كه من خواستار آن هستم كه به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته ، به دسته اي از غازها را داشته باشيم. به همين خاطر به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟هيچ اتفاقي نيفتاد به طوري كه تاكيد هر چه بيشتر من منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد . در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است كه براي تغيير در سازمان ، قبل از هر چيز من بايد تغيير كنم بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است . بزرگ ترين مانع در مسير تغيير ديگران نيستند، بلكه من هستم.

اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده كه من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي كه آموخته ام، اين است كه خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه كسي در جاده گرد و خاك ايجاد مي كند؟ ماشين جلويي، چه كسي خاك مي خورد؟ آن كس كه در عقب حركت مي كند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يك را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاك خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است كه بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم كه كاركنان بايد مديريت كنند، بياموزيم كه مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم كه افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است كه شما مي توانيد تصور كنيد. تغيير دادن خطوط بر روي كاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه كنيد اين موضوع وابسته به تعريفي كاملا متفاوت از واژه اي است كه واگذاري اختيار ناميده مي شود.
از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي كنيد ، پي مي بريد كه به طور مرتب و مكرر در مورد اين كلمه سخن گفته مي شود.
كتابي در سال 1990 منتشر شد كه خلاصه خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين كتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه كه اتفاق افتاده اين است كه كلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.
اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه كنم، تعريفي كه در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به كاركنان معني پيدا خواهد كرد. معناي واگذاري اختيار اين است كه شما به كسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است كه كاركنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است كه هر يك از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي كه مي خواهند مسئول باشند كارمنداني كه مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي كه مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست كه از بيرون بريك سازمان ديكته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مركز كنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست كه از بيرون بر يك سازمان ديكته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست كه هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست كه در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترك كنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است كه شما كاري را به كسي واگذار كنيد و سپس اداره را ترك كنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمركز بر آن است كه كارهاي درست براي مشتريان انجام شود.

نخستين كار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يكي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است كه ارتباط با مشتريان به صورت متمركز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممكن است بخش شكايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما كس ديگري با مشتريان درتماس نيست يكي از نخستين كارهايي كه دراف استيت در شركت خود انجام داد آن بود كه پس از دريافت شكايات از مشتريان، آنها را براي افرادي كه محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست كه آنها خود به مشكل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم كه بايدبه مشكل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست كه بايد به مشكل پاسخ دهد. بلكه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد كه چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شكل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد كه چرا كار كرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح كنيد. بنابر اين ضروري است كه كاركنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.
دومين مطلب آن است كه بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و كسب و كار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي كنم كه بسيار از افراد معتقدند كه مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي كنند كه هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.
بسياري از افراد درك نمي كنند كه موفقيت مالي در كسب و كار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي كنيم. بنابراين كاركنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي كنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد كه ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم كه بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شركت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست كه در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشكلات را دريابند. اين وحشتناك است و اداره كار اينچنين ممكن نيست . بدين سبب است كه آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذكر مي كنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.


افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند كه اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد كه من به آنها خواهم پرداخت. نخستين واقعيت چيزي است كه من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد كرده ايم كه در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمركز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي كنيم. واقعيت اين است كه در دست داشتن بخشي از بازار و كسب در آمد تنها زماني محقق مي شود كه شما رضايت مشتري را داشته باشيد.
اجازه بدهيد دوباره تكرار كنم، اين بسيار مهم است كه تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست كه شما به چه نوع كسب و كاري مشغول هستيد ، مهم نيست كه پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، كامپيوتر و يا صنايع پزشكي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.
شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد كه جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت كارايي) كاركنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.
من به جاي استفاده از كلمه رضايت از عبارت رضايت كارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است كه بيش از 90 سال تحقيقات آكادميك نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و كارايي نشان دهد. رضايت كاركنان مربوط به كارايي آنها نيست. كارهايي كه از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا بيشتر توليد نخواهند كرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي كند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي كنند. به هر حال معادله اين است كه كارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن كه خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت كوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي كه افراد خود احساس كند كه كار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است كه آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شركتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است كه افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس كنند كه كار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد كنند. اين بدان معنا است كه ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت كنيم.


از خود بپرسيد كه طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است كه بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد كارايي و رضايت نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم كه وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمركز بر شرايطي است كه مي تواند به مولد بودن افراد و شركت منجر شود.
دومين واقعيت اين است كه وظيفه هر فرد در سازمان ، تمركز در ايجاد شرايطي است كه هركس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به كار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي كنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي كه من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي كه مي خواهم درمورد آن فكر كنيد، اين است كه ما چگونه عمل كنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در كسب و كار خود براي موفقيت چه مي كنيد؟ هنگامي كه در مورد معناي اينها فكر مي كنيد درمي يابيد كه اين مجموعه بيانگر آن است كه حقيقتا ما بايد آن چه را كه آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش كنيم تا كسب و كار آنها و نيازهاي آنها را درك كرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري كنيم و اين كار بايد از طريق درك و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد كمك مي كنيم تا رضايت مشترينشان را جلب كنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.
اين موضوع حقيقتا مبين آن است كه ما بايد خواست آنها را درك كنيم. سپس آن چه را كه براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص كنيم كه اين خود روش مهمي در سنجش كسب و كار ماست. هنگامي كه به سازمان خود نظر مي كنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد كه چه مقدار از فعاليت هايي كه در كسب و كار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به كارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي كارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟

من فكر مي كنم در خواهيد يافت كه بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشكلات مشتريان، مشكل همين جاست و اين يك بيماري است اين بيماري فراگيري است كه كار را تهديد مي كند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نكته مهم اين است كه ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمركز كنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمركز كنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.
همان گونه كه مي دانيم، اكثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار كار آزموده ايم. كه چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه كار كنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت كنيم . حقيقت اين است كه اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال كنيم، مي بايست بياموزيم كه به شكل افقي مديريت كنيم قصد ما آن است كه چنين كنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.
ما بايد سازماني به وجود آوريم كه در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است كه رياست مي كند، نه آن شخصي كه در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي كه در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس كنند، به سبب هزينه و كيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حركت كنيم كه سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف كرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام كه عبارتند از:
(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (كارنامه كار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است كه بدان نياز داريد واين پايه به كارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمركز و نظم است. واقعيت اين است كه ما نمي توانيم براي همه كس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمركز كنيم كه بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را كه مديران بايد در اين رابطه به كار برند توضيح دهيم.
انتقال مالكيت و صاحب كاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين كه هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالكيت كار و به وجود آوردن سيستم هايي كه بايد به كار بسته شود، چند سيستم وجود دارد كه اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب كار بودن مهيا گردد. كاركنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.

1- سيستم توافقنامه برنامه عملياتي : يعني انعقاد توافقات بلند مدت و كوتاه مدت كار با مشتري، توافقات بلند مدت همكاري با مشتريان مي بايست با تمامي همكاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم كه مشتريان كوچك به همراه يكديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.
2- سيستم اطلاعاتي دو كار انجام مي دهد: نخست آن كه سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت كنيد، دوم اين كه موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.
اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است كه تمام اطلاعات موجود را در دسترس كليه افرادي كه بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم كه اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي كه اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.
3- سيستم تشويق: سيستم تشويق بايد توسط كاركنان طراحي شود. ممكن است احمقانه به نظر آيد ولي چه كسي بهتر مي داند كه چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم كه شما را بر انگيزيم از چه كسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است كه ما براي انگيزش در محيط كارمان انتخاب كرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين كليه مسئله اين است كه از خود افرادي كه مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين كار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز كنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درك واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يك ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است كه ببينيم داشتن درآمد يك ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي كسب و كارمان بكنيم تا متوجه شويم كه داشتن در آمد يك ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين كار سامان دهيم تا شما به درآمد يك ميليون پوندي برسيد؟

من عاشق اين هستم كه شما در آمدي يك ميليون پوندي داشته باشد، چون اگر شما اين در آمد را داشته باشيد، فكر مي كنم كه من هم داراي يك چنين در آمدي خواهم بود. بنابر اين من خيلي اين موضوع را دوست دارم. نكته اساسي اين است كه به افراد آموزش داده شود كه واقعيت كسب و كار چيست به نحوي كه درك كنند داشتن درآمد يك ميليون پوندي يا صدها هزار پوندي شرايط و الزاماتي دارد.
4- سيستم انتخابي: اين سيستم همكاران و مشتريان را درگير مي كند و هر دو گروه را شامل مي شود. براي مثال ما از مشتريان بانك دعوت مي كنيم كه بيايند تا با افرادي كه مي خواهيم به عنوان كارمندان اعتبارات، صندوقدار، مديران شعب استخدام كنيم، مصاحبه نهايي را انجام دهند. زيرا آنها هستند كه بايد به وسيله اين افراد خدمات نهايي را دريافت كنند.
چرا آنها نگويند كه چه شخصي كجا باشد؟ آيا آنها بهتر از هر كس ديگري افرادي را كه قرار است در خدمت آنها باشد تشخيص نمي دهند؟ بنابر اين ما از مشتريان و همكاران دعوت مي كنيم در فرايند انتخاب دخالت كنند. ما نيازمند فرايندي هستيم كه مشتريان و همكاران در انتخاب و به كارگيري افراد دخالت كنند. جايي كه عملكرد افراد افقي ارزيابي مي شود و نه عمودي، ما حقيقتا بايد به سمتي برويم كه نيازهاي شركت به شكل افقي اداره شود.


5- سيستمي كه در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانك و چه كارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يك برنامه آموزشي طراحي كرده اند كه با مشتريان و همكارانشان درباره آن كه چگونه عملكردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند كه موفقيت آينده كسب و كار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر؜ به كارگيري سيستم هايي است كه موجب فضاي احساس مالكيت كار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نكته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است كه رشد كاركنان خود را هدايت كند و به آنان كمك كند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند؜ به نحوي كه به مشتريان خود بهتر خدمت كنند. مربي اين كار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشكل است. زيرا مهم ترين؜ سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي كه بايد ياد بگيريم؜ جواب دادن يا دستور دادن نيست بلكه سوال كردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است؜ چون فكر مي كنيم در موقعيتي هستيم كه بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم كه بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري كه از هر كس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد؜ بسيار سخت است كه اين رويه را عوض كند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است كه بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين كمك كنيد كه همه بفهمند كه وظيفه شان كمك به مشتري است. دومين سوال آن كه براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات كمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي كه مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است كه كمك كنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نكنند. ولي مردني است كه پس از يك زندگاني مملو از خوشنودي باشد؜ همان چيزي است كه شما مي توانيد بدان كمك كنيد.

همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها كمك مي كنيم كه اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان كه به اختيار داشتن و كنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام كه از اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.
آخرين نكته اساسي آموختن است يعني همان طور كه خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم كه متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نكنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي كنند:
نخستين فرايند شكل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيك دريابيم كه براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم كنيم.
پس روند كار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت كنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش كه براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد. مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متكي است:
1- وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟
2- نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه كسي چه تصميمي را اتخاذ مي كند؟
3- هر يك از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در كوتاه مدت انجام مي دهيم؟
آن چه را كه هريك از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است كه يك سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد كرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن كه مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم كرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟
تمامي اينها زماني موثر است كه شما فرايند اصلي را كه فرايند ثبت نتايج و تهيه كارنامه است در اختيار داشته باشيد.

اين سوال مطرح است كه ايجاد تغيير در يك سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين كاري كه بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن كاركنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري كه خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي كند.
نخستين مرحله احساس رضايت كاركنان است. زيرا همانگونه كه مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان كاركنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است كه چه كار مثبتي را در زمينه رضايت همكاران انجام دهيم.
دومين پرسش مهم اين است كه در مجموع كار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست كاري انجام دهيد كه بيشتر كاركنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم كرد و اين كاري فردي و شخصي است چرا كه من مسئوليت شخصي انجام كارها را دارا هستم.
سومين نكته مهم اين است كه سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.
چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه به نتايج ارزيابي و سنجش كنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملكردهاست.
شركتي را اداره مي كنم كه موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي كنم كه اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم كه مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند كردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشكيل داديم و بررسي كرديم كه چه عواملي سبب پيدايش يك مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي كرديم كه چه كساني بهترين مديران كل هستند. نخستين چيزي كه يافتيم اين بود كه بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يك شركت 5 ميليارد دلاري لوازم يدكي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت كرد و مابه آن جا رفتيم و يك هفته را در آن جا گذرانديم. من يك هفته را در توكيو براي مطالعه عملكرد او گذراندم و هنگامي كه كار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملكرد مرا با عملكرد او مقايسه كرد. نتيجه آن بود كه عملكرد من 46% عملكرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محركي است كه افراد را به جلو سوق مي دهد.
اما چهارمين حقيقت تلخ اين است كه براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را كه براي كمپاني دات شل مفيد بوده است تكرار كنيد. اساسا نمي توان از كسي تقليد كرد زيرا طرح كلي موجود نيست و شما بايدطرح خود را ابداع كنيد. اين كار بسيار مهمي است كه موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم كه پيام من به شما كمك كند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل كنيد.

                                                                                   توفیق از اوست

|+| نوشته شده توسط غلامرضا دهقانپور در سه شنبه 1385/02/05 و ساعت  | 
-