بازاريابي اعتمادي

مقدمه: نتيجه مطالعات به عمل آمده از سايت هاي علمي و نيز شرکتهاي موفق که بخشهايي از آن در اين مقاله آمده است نشانگر گرايشات جديدي در عرصه بازاريابي است. نکته حايزاهميت در اين مقاله، رويکرد جديدي است که بويژه با ورود به عصر تکنولوژي هاي نوين شرکتهاي معتبر در کشورهاي پيشرفته و صنعتي در امر بازاريابي موردتوجه قرار دارند. با ارائه پارادايم هاي جديد بازاريابي، ضرورت دارد شرکتهاي کشور ما هم به تدريج با اين مفاهيم آشنا گردند. در اين زمينه وظيفه انديشمندان بازاريابي بسيار دشوار است. موضوع اعتماد بين خريدار و فروشنده امروزه به عنوان يک امـــــر واجب مطرح مي گردد به طوري که بازاريابي جديد بايد مبتني بر اعتماد باشد لذا (بازاريابي اعتمادي) نامگذاري شد. .......

استرس،دلايل و تاثير آن بر عملکرد کارکنان سازمان

مقدمه:
استرس يا فشار عصبي از مسايل بسيار حاد در سازمان‌هاي امروزي مي‌باشد که سلامت جسمي و رواني نيروي کار را به خطرانداخته و هزينه سنگيني را به سازمان‌ها وارد ساخته است، فشار عصبي در ساز مان همچون آفتي فعاليت ها را تحليل داده و از بين مي برد .گروهي از صاحب‌نظران رفتار سازماني، استرس ناشي از شغل را بيماري شايع قرن نامگذاري کرده‌اند شايد هم به راستي دوران ما عصر استرس‌ها است که در آن انسان بيش از هر زمان ديگر در معرض عوامل استرس زا قرار گرفته و مسايل و مشکلات زيادي از هر سو او را احاطه کرده است. با توجه به ضرورت پرداختن به اين موضوع در اين مقاله نگارنده سعي کرده است به پديده استرس شغلي، دلايل و اثرات آن در عملکرد کارکنان و راهکارهاي عملي کاهش استرس در محيط کارپرداخته و به کارکنان در بکارگيري راهکارهاي عملي در جهت افزايش قدرت تحمل و فشارپذيري فردي و سازماني ياري رساند، تا از اين طريق در راستاي سالم سازي محيط کار و ارتقاي بهداشت رواني سازمان خود حرکت کنند و انرژيهايي که ناخواسته صرف تنشهاي سازماني مي گردد در جهت ارتقاي کميت و کيفيت و تحقق مسئوليتهاي اجتماعي آن سازمان به کار گرفته شود.....

 مهندسي مجدد منابع انساني از طريق فناوري اطلاعات

چکيده: يکي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است .موسساتي که خواهان افزايش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند . از اين رو تغييرات بسياري در روشهاي کسب و کار در حال شکل گيري است . يکي از آنها فرايند مهندسي مجدد کسب و کار است که به عنوان بازانديشي اساسي و طراحي دوباره و بنيادي فرايندهاي کسب و کار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملکرد امروزي تعريف شده است . يکي از زمينه سازان بالقوه فرايند مهندسي مجدد کسب و کار فناوري اطلاعات است . اگر چه فناوري اطلاعات امکان دستيابي به پيشرفتهايي را در زمينه فرايند مهندسي مجدد فراهم مي سازد اما به تنهايي کافي نيست . اين مقاله با نگرشي جامع به فرايند مهندسي مجدد منابع انساني و مفهوم فناوري اطلاعات، کاربرد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد دپارتمان منابع انساني و مزايا و معايب آن را شرح خواهد داد......

شغل مدير چيست؟

بحثي پيرامون شغل مدير، فعاليت‌هاي فردي و تيمي، حيطه مسئوليت مديريتي، اختيار مدير و مافوق

شغل يك مدير مبتني بر فعاليت‌هايي است كه در راستاي تحقق اهداف سازمان اجرا مي‌گردد. شغلي كه همواره بايد واقعي، قابل رويت و در صورت امكان براي كسب موفقيت واجد مشاركت آشكار و قابل سنجش باشد.شغلي كه آزادي عمل و اختيار وسيع در آن داراي محدوديت بوده و محدوديت كننده‌هاي تدريجي براي اختيار درون سازماني مديران مد نظر است و نهايتاً اينكه مدير بيشتر از آنكه توسط مافوق خود اداره شود بوسيله اهداف عملكرد خود، اداره و كنترل مي‌شود.

 آنچه مشاغل مديريتي نيازمند آنند و آنچه فعاليت‌هاي آن را مشخص مي‌كند، ميزان مشاركتي است كه براي تحقق اهداف سازمان ايجاد مي‌شود. شغل يك مدير به واسطه كاري كه در راستاي نيازهاي سازمان است، بوجود مي‌آيد و نه به دليل ديگر. اين شغل نيازهاي خاص خود را دارد و لذا بايد داراي اختيار و مسئوليت‌هاي خاص خود هم باشد......

رضایت شغلی و بهره وری

خلاصه:

محیط کار انسان به مثابه منزل دوم او می باشد و چه بســــا کسانی عمده ساعات شبانه روز خود را در محیط کارشــان به سر می برند. بنابراین بدیهی است که محیط کار نیز بایستی همچون خانه برآورنده حداقلی نیازهای روحی و روانی افراد باشد تا آنها ضمن کسب درآمـــد و ارتقای سطح دانش و مهارت حرفه ای خود به خدمتی صادقانه و موثر بپردازند.
در این مقاله سعی شده است ضمن مروری بر تعاریف مفاهیمی چون رضایت شغلی و بهره وری و پرداختن به عوامـــل تاثیر گذار ، ارتباط و نسبت فی ما بین این دو و میزان نقش آنها در تحقق اهداف و برنامه ها و نیل به پیروزی و موفقیت سازمانی ، مورد بررسی قرار گیرد..رضایت شغلی

دیدگاهها و مفهوم سازیهای متعدد و گاه متناقضی درباره تعریف « رضایت شغلی» شکل گرفته و توسعه یافته است . ......

اثرگذاري فرهنگ ملي برفرهنگ سازماني

چكيده:مقوله فرهنگ دردهه هاي اخيريكي ازجنبه هاي حياتي موردمطالعه مديريت وسازمان به حساب آمده است.اين كه فرهنگ چيست،فرهنگ سازماني چگونه ايجادمي شود؟ ابعادآن كدام است؟ چه مشخصاتي داردوميزان اثرپذيريي فرهنگ سازماني ازفرهنگ ملي تاچه حدي است بخش هايي است كه دراين مقاله به اختصاربه آن پرداخته شده است.

مقدمه:  اگر چه فرهنگ درتئوريهاي كلاسيك مديريت بطورمستقل كمترموردتوجه قرار گرفته است اما در دهه های اخیر توجه به برخي ارزش هاي حاكم برافرادومحل كارواقعيتي بوده است كه ازنگاه هيچ انديشمندي پنهان نمانده است.بطورمشخص نظريه نهضت روابط انساني،مطالعات هاثورن وانديشمندان رفتارگرا مقوله فرهنگ وارزش هاي حاكم برروابط كاردرسازمان راپررنگتر مطرح نموده وبه تدريج مقوله اي بنام فرهنگ سازماني به يكي ازمباحث مهم مهم وشايان اهميت درعلم مديريت،به خصوص مباحث رفتارسازماني،مبدل گرديد. امروزكمتر منبع رفتاري درعلم مديريت قابل مشاهده است كه يك ياچند فصل ازمطالب خودرا به مقوله فرهنگ سازماني اختصاصي نداده باشد.ظهورOD كه نوعي برنامه ريزي تغييردرسازمان را مدنظرداردبيشترين تاثير رادرتعريف جايگاه واهميت فرهنگ درسازمان ها داشته است. رشدوتوسه انديشه سيستمي درعرصه مديريت وگرايش به مطالعات سيتمي واعتنا به مكتب سيستم به جاي توجه به بررسي جداگانه عناصر نيزتاثير چشمگيري درمهم تلقي نمودن فرهنگ سازماني داشته است. اینک بااتكابه نظريه هاي روانشناسي اعتناي صرف به ارزش های ظاهري حاكم بررفتارافراددرسازمان ها نمي شود و اين باور وجوددارد بخشی كه به بخش پنهان كوه يخي معروف است.(محمدعلي طوسي،بهبود وبازسازي سازماني،1376،ص156)بيشترين نقش رادرهويت فرهنگي يك فردياسازمان برعهده دارد. درهرحال انديشمندان مديريت به اين قناعت رسيده اندكه درهرگروه وسازمان مجموعه اي ازارزش هاوهنجارهاي نوشته يا نانوشته اي وجوددارندكه درادبيات وترمونولوژي مديريت به آن فرهنگ سازماني(Organizational Culture )گفته مي شود. در مورد اين كه فرهنگ سازماني چگونه شكل مي گيردوچه عوامل وعناصري باعث بوجودآمدن آن مي شوندو مؤلفه ها ، ويژگي هاي فرهنگ سازماني كدامند بحث هاي زيادي شده است.آن چه دراين مقاله به آن پرداخته مي شود بررسي نقش فرهنگ ملي جوامع درشكل گيري فرهنگ سازماني آن جامعه است.براي ورود به بحث اصلي لازم است درمورد فرهنگ سازماني،تعريف آن ويژگي ها،نقش ها ومؤلفه هاي آن بحث شده و سپس به فرهنگ ملي ومؤلفه هاي آن نيزاشاره شود تا در نهايت بااستنادبه پژوهش هاومطالعاتي كه محققان درموردتاثير فرهنگ ملي برفرهنگ سازماني برخي ازجوامع انجام داده اند رابطه بين اين دوموردبحث وبررسي قراربگيرد. ......

پیگیری برای یافتن کارمند خوب؟

لحظه به لحظه بر سرعت اطلاعات اضافه می شود و این خود منجربه شتاب بیشتر دانش آفرینی می شود و به دنبال آن بارانی از اندیشه های جدید تولید می شود.
انسان برای پیشگیری از پیامدهای ناخواسته این انفجار اطلاعاتی می بایستی از مغز خود مدد بگیرد تا بتواند زندگی سالمی برای خویش فراهم نماید.شاد و با امید زندگی کند و به دور از اضطراب و نگرانی فعالانه تلاش نماید و علاوه بر داشتن یک زندگی خلاق و سالم در توسعه جامعه خود نیز نقش مثبت داشته باشد.
انسان از بدو کودکی برای زندگی کردن می بایستی مورد حمایت خانواده قرار گیرد و خانواده نیز باید از طرف سازمان های اجتماعی حمایت شود و این دو همچون دو رکاب یک دوچرخه هستند که اگر به خوبی نقش خود را ایفا کنند به راحتی چرخ توسعه را به سمت جلو به پیش می برند و به زبانی دیگر انسان هایی که در ساختار خانواده و ساختارهای اجتماعی ایفای نقش می کنند باید از توانمندیها و قابلیت های لازم برخوردار بوده و علاوه بر برخورداری از علم و دانش روز از مهارت های لازم را برای انجام وظیفه برخوردار باشند. چنین انسانی هایی باید ایده های جدید داشته و بتوانند آنها را عملی سازند ، هم مسائل اطراف خود را کشف کنند و هم بتوانند آنها را حل کنند.

اکنون این سوال در ذهن ما پدیدار می شود که سازمان ها چه تدابیری را برای حمایت از اجتماع و توانمند نمودن اعضای جامعه اندیشیده اند؟........

مدیران و کارشناسان در تصمیصم گیری

1-  تصميم‌گيري (Decision Making) از جمله اصول مهم مديريت بشمار مي‌رود. تصميم‌گيري و يا تصميم‌سازي به معناي انتخاب بهترين گزينه براي حل يك مسئله معادل فارسي آن است. اهميت تصميم‌گيري در مباحث مديريتي به حدي است كه برخي آنرا در فرآيند مديريت همانند يك روح ارتباطي به تمام گام‌ها تعميم مي‌دهند. برخي نيز تصميم‌گيري را در حوزه برنامه‌ريزي جاي مي‌دهند. با فرض پذيرش هر يك از ديدگاه‌هاي مذكور جايگاه تصميم‌گيري در مديريت در مرتبه بلندي قرار مي‌گيرد. انديشمندان رشته مديريت مهمترين نوع تصميم‌گيري را تصميم‌گيري عقلائي و يا تصميم‌گيري بر مبناي منطق و عقل دانسته‌اند. منظور آنان تصميمي است كه هيچ اقدام و حركتي در فرآيند آن بدون دليل و برهان پذيرفته نشود. بر اين اساس فرآيند تصميم‌گيري عقلاني را شامل مراحل زير مي‌دانند:....

بعضی نگرشها درنقش استراتژی در صنعت کشور

 1-اگر موج استراتژي گرايي نيز به سرنوشت مدرك گرايي استانداردهاي بين المللي (ISOها) در بخش صنعت دچار نشود و به تولد انديشه استراتژيك در كشور بينجامد، گرايش مباركي است كه هر روز نيرومندتر از قبل مورد دفاع قرار مي‎گيرد. در ادامه و در سير طبيعي رو به كمال رويكرد برنامه‎ريزي از عملياتي به دراز مدت، اكنون برنامه ريزي استراتژيك جاي خود را به مديريت استراتژيك سپرده است كه فرآيندي است شامل تدوين، اجراء و كنترل استراتژيك. گرچه خاستگاه استراتژي، بنگاههاي اقتصادي و شركت هاي توليدي و بازرگاني (Corporates) بوده است اما اكنون قابليت اعمال مديريت استراتژيك تمام عرصه‎ها و سطوح اجتماعي جامعه بشري را در بر گرفته است. دولتها در ابعاد سياسي، فرهنگي اقتصادي و حتي اجتماعي به تدوين استراتژي مي‎پردازند و سازمان ها در سطوح سازماني، واحدي و وظيفه‎اي به تدوين و اجراي استراتژي توجه دارند. چنانچه بيش از يكسال است وزارت صنايع و معادن نيز در پي تدوين استراتژي صنعتي كشور برآمده است گرچه ايجاد موج استراتژي گرايي در كشور ما نيز، به خودي خود حركت مثبتي است اما در اين باب بايد به چند نكته مهم توجه نمود:.....

مديريت رفتارهاي فيزيولوژيك انسان

اشاره

بيوريتم يكي از تازه ترين موضوعها در حيطه شناسايي ارگونومي ذهن است كه باشناخت جنبه هاي فكري ، جسمي و روحي شخص مي تواند در تقليل حوادث ناشي ازكار و اشتباهات بدون دليل ظاهري بسيار موثر باشد. نمونه هاي عملي - كه در اين مقاله به آنها نيز اشاره شده است - نشان دهنده آن است كه با شناختن رفتارهاي فيزيولوژيك انسان ، مي توان آنها را به نحوي "برنامه ريزي " كرد كه باحداقل هزينه ، حداكثر سود به دست آيد. اين مقاله به طور بسيار فشرده به شناساندن بيوريتم و اهميت آن و سابقه كارهاي انجام شده در اين مورد در ايران و جهان پرداخته و مواد قابليت و كاركرد بيوريتم راتوضيح مي دهد.....

خلاقیت در مدیریت

 اَبَرشغل هاي آينده

 خلاصه:به‌تدريج که به ژرفاي عصر اطلاعات و دانايي نزديك مي‌شويم و مشاغل سنتي از بين مي‌روند، ما براي اين‌كه بتوانيم جاي مناسبي در بازار كار بيابيم و در «اقتصادهاي ابرانساني» بهره‌ور باشيم، بايد به سوي مهارتهايي برويم که قابل ماشيني‌شدن نباشند. در بسياري از موارد، افراد به دنبال شغلهاي موجود نخواهند رفت، بلکه آنها را با تعريف مسئله‌هايي که با مهارتهاي ابرانساني‌شان قابل حل باشد، ابداع خواهند کرد؛ مهارت‌هايي مانند اکتشاف، خلاقيت و تاثيرگذاري.

سه حوزه‌كليدي براي طراحي ابر‌شغلهاي آينده (HYPER JOBS) عبارتند از: انرژي، دست‌كاري مواد و احياي انسان.....

تبليغات شفاهي پارادايم هزاره سوم

چکيده: امروزه تبليغات شفاهي از اهميت بسياري نزد بازاريابان برخوردار گرديده است، تا جايي که عده اي معتقدند تبليغات شفاهي از جمله موثرترين و کارامدترين شيوه هاي تبليغاتي است. باتوجه به اهميت اين موضوع و نقش موثر تبليغات شفاهي در بازاريابي کنوني به نظر مي رسد که بايد به شکل موثري اين پديده را مديريت کرده وبا اتخاذ تدابيري آگاهانه از مزاياي آن بهره مند شد. در اين مقاله درباره تبليغات شفاهي و نقش و اهميت آن در شکل‌گيري نگرش و رفتارهاي مصرف کننده و در ادامه دررابطه با چگونگي مديريت و اداره موثر تبليغات شفاهي هرچند به اختصار، مطالبي ارائه گرديده است......

فلسفه مدیریت

* فلسفه مدیریتی:

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است.  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج  فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد  باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد! .....

جدول اطلاعات واحدهای پولی کشورهای مختلف

کیفیت زندگی و شاخص خوشبختی

خلاصه:زيست‌شناسان به ما مي‌گويند زندگي هر يك از ما پديده‌اي است منحصر به فرد؛ محصول تصادفي است با احتمال بسيار ضعيف، كه فقط يك بار در تاريخ حيات بشر رخ مي‌دهد. از ميان چندين هزار اسپرم، يك اسپرم با اوول تركيب مي‌شود و هر يك از ما را به وجود آورد. اگر اسپرمي ديگر با آن اوول يا آن اسپرم با اوولي ديگر تركيب شده بود، انسان ديگري پا به حيات مي‌گذاشت. با اين تعبير، هر انساني كه متولد مي‌شود از نظر زيست‌شناسي پديده‌اي است منحصر به فرد. ژرالد ادلمن (Gerald Edelman) متخصص مغز و اعصاب و برندة جايزة نوبل و سرپرست Neurosciences Institute در سانتياگوي كاليفرنيا، نيز مي‌گويد، چه بسا مغز هر انساني در تاريخ كيهان منحصر به فرد باشد.[1] ادلمن در جايي ديگر مي‌گويد حتي مغز دوقلوهاي همسان نيز شبيه به هم نيستند. زيرا مغز در تعامل با محيط است كه رشد مي‌يابد و رابطة انسان را با محيط پيرامونش شكل مي‌دهد و همين امر به شخص طبيعتي منحصر به فرد مي‌بخشد......

گامهای موثر در مديريت بحران

چکيده: امروزه مديريت بحران يک بخش اساسي از مديريت استراتژيک است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يک سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي که در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يک رويکرد منظم و نظام مند است که مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يک درک خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي کند که شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يک سازمان در برابر بحران برداشته شود.......

زوج هاي کارآفرين

چکيده: در هزاره جديد کار و زندگي به همديگر وابسته شده به طوري که جداکردن آنها گاه ممکن نيست زيرا فرد کارش را در خانه انجام مي دهد؛ علاوه بر آن ديگر نياز به حضور فيزيکي در محل کار به آن صورت قبلي مطرح نبوده بلکه به جاي آن مباحثي همچون کسب و کار الکترونيکي کسب و کار خانگي (HOME BUSINESS)و نظاير آن مورد توجه قرار گرفته است.  باتوجه به بالارفتن سطح تحصيلات قشر جوان (حتي در سالهاي اخير پذيرش دانشجويان دختر نسبت به پسر بيشتر شده است) که بيشتر زوجهاي تحصيلکرده که رشته تحصيلي شان مشابه هم هست ترجيح مي دهند کارشان يکسان باشد. در اين مقاله به موضوع «به صورت مشترک کار و زندگي را اداره کردن» پرداخته شده است. ......

 73 ايده بازاريابي براي افزايش فروش

ايده هاي كلي

 نگذاريد روزتان بدون پرداختن به حداقل يك فعاليت بازاريابي شب شود

درصدي از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه ساليانه بازاريابي تعيين كنيد.

هر سال اهداف خاص بازاريابي را تعيين و هر سه ماه يك بار آنها را ارزيابي و تنظيم نماييد.

يك پوشه براي نگهداري ايده هاي بازاريابي اختصاص دهيد.

هر روز و هر ساعت كارت ويزيت را همراه تان داشته باشيد. ......

 فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است.  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج  فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد  باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد! ....

 مشتری گرایی یا ضرورت مهندسی مجدد در سازمان های خدماتی
           

مقدمه

 پیدایش سیستم های مشتری مدار در مدیریت امروزی ناشی از تحولاتی است که در طول سالها و بلکه قرن ها نحوه تفکر علمی بشر و نحوه اداره سازمان ها از یکسو و افزایش سطح آگاهی و نیاز مشتریان از سوی دیگر رخ داده است. مشتری امروزی کیفیت خواه است و کیفیت،یعنی پاسخگویی مؤثر به نیازهای مشتری.

این نیازها روزبه روز بیشتر شده و روند این توسعه با تحولات دو قرن اخیر بالاخص انقلاب صنغتی رو به فزونی گذاشته و در 50 سال اخیر به اوج خود رسیده است.بدیهی است که مدیران سازمانها نیز برای جلب رضایت مشتریان خود چاره ای جز ایجاد تحول لازم برای پاسخگویی به این نیازها نداشته و لذا تحول سازمانی امری ضروری و دائمی بنظر می رسد و بعبارتی این گونه می توان گفت که در شرکت های آب و فاضلاب،مشترکین دیگر فقط دنبال تأمین منابع آب نیستند بلکه در حال حاضر توقع ارتقای کیفیت منابع آب مصرفی را مد نظر خواهند داشت.

پارسونز در همین زمینه تحول سیستمها و پاسخگویی به نیازهای جدید می گوید:سیستمی که هدف منطبق بر دل مشغولی های محیط نداشته باشد ،محکوم به فناست.از این رو با تحولاتی که در عرضه کیفیت و کیفیت خواهی رخ داد و به تدریج عرضه بر تقاضا در اغلب تولیدات پیشی گرفت. چاره ای برای مدیران جز تمرکز به مشتری باقی نماند و لذا هدف سیستم های مدیریت در دهه 70 به کیفیت و تمرکز بر تطبیق کامل خروجی های سازمان با نیاز مشتری تغییر پیدا کرد. به این ترتیب چرخه نگرش راهبردی به سازمان ها دگرگون شد و به ترتیب زیر تغییر پیداکرد. .........

                                    هو

 مهندسی ارزش- قسمت دوم

2 _ 2 : تحليل سيستم بر مبنای وظيفه :

تعريف عملکرد : برای اين منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول يا اجزا ان صورت می گيرد، تعريف می شود. در اين مرحله به طور ساده و مکرر پرسيده می شود اينقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر يک از اجزا محصول يا فرآيند را که موجب هزينه ای می شود، تعريف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعريف شدند، تهيةنمودار FAST را با انتخاب بهترين تعريف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نويسند. سپس اعمال پايه و اعمال پشتيبان تعيين می شوند. اعملا پايه آنهايی هستند که نمی توان آنها را تغيير داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ يعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضايت مشتری و موفقيت محصول مورد نيازند، در تصميم مشتری برای خريد محصول تأثير تأثير می گذارند و معمولاً حدود 75% هزينه را به خود اختصاص می دهند......

 مهندسی ارزش - قسمت اول

خلاصه فارسی :

مهندسی ارزش عبارتست از يک روش گروهی ساختار يافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزينه های زمان سيکل دارد. گروه مهندسی ارزش از طريق اعمال فنون و تکنيکهايی به يک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می يابد. با استفاده از اين تکنيکها تيم مهندسی ارزش، گروهی عملکردهای پروژه ، محصولات يا فرآيندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند. تيم مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمينه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسايی کرده و با استفاده از تفکر خلاق، آلترناتيوهای ارائه شده توسط اعضا، گزينه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.اجرای سيستماتيک تکنيکهای شناخته شده که عملکرد محصول يا خدمات را شناسايی می کند، به تعيين ارزش اين عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترين راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نياز در پايين ترين سطح هزينه های کلی زمان سيکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغيير از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پيش فرض قرار گرفته است.فرآيند مهندسی ارزش که شامل تکنيکهای مهندسی ارزش می باشد و هدف از اجرای مهندسی ارزش در اين مقاله شرح داده شده است......

مديريت اطلاعات با رويكرد مديريت اقتضايي

چكيده:

اقتصاد اطلاعاتي با گسترش تكنولوژي هاي نوين ارتباطات و اطلاعات طي دهه هاي اخير نقش عمده اي در تحولات جوامع ايفا كرده است و اساس فعاليت هاي اقتصادي را كه در گذشته بر محور فعاليت هاي توليدي استوار بود به فعاليت هاي مبتني بر اطلاعات و دانش سوق داده است؛ به گونه اي كه قدرت شركت هاي عمده، در سطوح ملي و فراملي در گرو توان آنها در نظم بخشيدن به اطلاعات و دانش مي باشد. اكنون نظام هاي اطلاعات مديريت بيش از هر زمان ديگري در راس توجه مديران قرار دارد و مديريت بدون اطلاعات و تكنولوژي هاي اطلاعاتي بي معنا خواهد بود.
در مديريت عصر جديد كه بر محور مديريت اطلاعات و دانش استوار است، آگاهي از ظهور فناوري هاي نوين ارتباطي و كاربرد آنها براي پيشبرد اهداف سازمان از ضرورت هاي اساسي به شمار مي رود. مديريت اطلاعات باعث شكل گيري سازمان هاي مجازي شده است و اين امر تغيير و تحولات بسياري را در مدل سازماني شركت ها و مهارت هاي مديران پديد آورده؛ به گونه اي كه تعابيري همچون دولت الكترونيكي، تجارت الكترونيكي، مديريت الكترونيكي و ... در ادبيات مديريت ظهور نموده است. اين بحث چه در زمينه عام مديريت و يا شاخه هاي آن مانند مديريت رسانه ها- كه نقش بارز مديريت اطلاعات در آن مشهود است- مي تواند مطرح شود.
در اين مقاله قصد بر اين است كه با رويكرد مديريت اقتضايي كه اساس آن را هماهنگي با تحولات پر شتاب زمان و ارائه ديدگاه هاي مديريتي مبتني بر روز تشكيل مي دهد، نقش تكنولوژي هاي ارتباطات و اطلاعات را در تغيير فرايندهاي مديريتي شامل برنامه ريزي، سازماندهي، بكارگيري منابع انساني، هدايت و رهبري، كنترل و نظارت، بودجه بندي و... مورد بررسي قرار دهد. به تعبير بهتر، اين مقاله بر اين فرض استوار است:
بين انقلاب اطلاعات در مديريت و  تغيير مهارت هاي مديران رابطه وجود دارد.
اين امر بدان معناست كه ورود به عصر اطلاعات و جامعه شبكه اي كه به شكل گيري   سازمان هاي مجازي نيز منجر شده است، ضرورت ارزيابي مجدد ساختارها و فرايندهاي مديريتي را مطرح مي سازد. البته اين باور هم وجود دارد كه مديران خوب و موفق امروزي مي توانند مديران خوب و موفق عصر جامعه شبكه اي هم باشند.
 كليد واژه ها: اقتصاد اطلاعاتي، سازمان هاي مجازي، سيستم يكپارچه اطلاعات مديريت، تكنولوژي هاي اطلاعاتي، مديريت اقتضايي، مهندسي مجدد، ساماندهي اطلاعات.....

هشت راهبرد مورد استفاده ابرخلاقان

"فاينمن، فيزيكدان معروف و نابغه، معتقد بود كه از طريق آموزش‌هاي مدرسه‌اي و دانشگاهي مي‌توانيم
به مردم ياد بدهيم كه همچون نوابغ بيانديشند "

ساليان سال، پژوهشگران بسياري كوشيده‌اند تا از طريق تحليل‌هاي آماري، نبوغ را مطالعه كرده و به كمك انبوهي از داده‌ها و اطلاعات، معماي نبوغ را روشن نمايند. هاولوك اليس، در سال 1904 طبق مطالعاتي كه روي نوابغ انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه اكثر نوابغ پدراني بالاي 30 سال و مادراني زير 25 سال داشته‌اند و عموماً در كودكي، بيمار و رنجور بوده‌اند. پژوهشگران ديگري نيز مدعي بوده‌اند كه بسياري از نوابغ، يا مجرد بوده‌اند (همچون دِكارت)، يا يتيم بوده‌اند (همچون ديكنز)، و يا مادر نداشته‌اند (همچون داروين). نهايت امر، انبوه داده‌ها و اطلاعات نيز چيزي را روشن نكرد. دانش‌پژوهان نيز كوشيدند تا ارتباط بين هوش و نبوغ را بسنجند. نتيجه اين بود كه هوش، نمي‌تواند به تنهايي موجب نبوغ گردد. ضريب هوشي (IQ) بسياري از فيزيكدانان به مراتب بالاتر از ريچارد فاينمن (برنده جايزه نوبل) است، در حاليكه او با ضريب هوشي حدود 122 نبوغي شگفت‌انگيز از خود نشان داد. نابغه كسي نيست كه در آزمون‌هاي دانشگاهي رتبه‌ي اول را كسب مي‌كند، يا ضريب هوشي فوق‌العاده بالايي دارد. بعد از مطالعات روانشناسي جوي گولفورد (در دهه 1960)، كه به‌خاطر رويكرد علمي خود به خلاقيت معروف شده است،......

مسئولیت پذیری در کیفیت 

 
چگونه می‌توان در سطح سازمان، پذیرش مسئولیت نسبت به کیفیت ایجاد کرد. بدین منظور،نخست باید دیدگاه افراد را تغییر داد به نحوی که نگرش آن ها از تمرکز بر تولید یا ارائه ی خدمات به سمت دیدگاهی که توجه و مسئولیت نسبت به کیفیت را نیز در بر داشته باشد، تغییر یابد.مدل فرا تئوری تغییر، مراحلی را می شناساند که با پشت سر گذاشتن آن ها،چنین تغییری در نگرش افراد پدید می آید. مدل رهبری اقتضایی نیز نگرشی مفید برای هدایت و رهبری چنین تغییراتی را به دست می دهد. ....

European Foundation for Quality Management
 
    
تعالی سازمانی
 
رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
 
کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان
 
ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان
 
تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت.......
 

هوشمندي بي نظير

نگاهي به يکپارچگي انسان و فنآوري ظرف ۳۰ سال آينده

سخنراني ري كورزويل

پيش درآمد

در پايان قرن بيست و يكم عملا مرگ و مير وجود نخواهد داشت. ما انسان ها با استفاده از مزاياي فنآوري انتقال مغز جاودان مي شويم. تا كنون حيات و زندگي ما به طول عمر سخت افزارمان گره خورده بود. وقتي سخت افزار در هم مي شكست كار ما تمام بود. اما وقتي كه از مرز بگذريم و خود را درون فنآوري رايانه جاي دهيم، ذهن ما به تكامل خود ادامه خواهد داد. امروزه نرم افزار ما نمي تواند رشد كند. زيرا درون مغزي مركب از تنها ۱۰۰ تريليون اتصال و سيناپس گير افتاده است. عمر نرم افزار ما در آينده ديگر به بقاي مدار محاسباتي مغزمان وابسته نخواهد بود. در واقع روزي خواهد رسيد كه هويت و بقاي انسان از سخت افزار و بقاي آن مستقل خواهد شد. جهاني را مجسم كنيد كه تفاوت بين انسان و ماشين محو مي شود. جهاني كه مرز ميان بشريت و تكنولوژي رنگ مي بازد. قرن بيست و يكم به روايت ري كوزويل وعده زماني را مي دهد كه پيوند هوش انسان با هوش مصنوعي ماشين بنيان زندگي بشر را گسيخته کرده و آن را دگرگون مي سازد.
برگرفته از كتاب عصر ماشين هاي معنوي، نوشته ري كورزويل،
ترجمه سيمين موحد، نشر پيكان، ۱۳۸۰

نظریه اقتضایی

نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد. نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند تا "بهترین راه" را برای فعالیت مدیران در وضعیتهای گوناگون، شناسایی کنند؛ به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول، "مدیریت خوب" الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد. اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول، مبنی بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد)، برای دستیابی به نتایج بهتر، نادیده گرفته شوند. از این رو شکل گیری نظریه اقتضایی آغاز شد.

مديريت بر پايه ارزش‌ها در هزاره نوين

گشايش:

امروزه بسياري از سازمان‌هاي تراز اول جهاني, هم‌آوا با پيشروان انديشه مديريت, جسورانه از مفاهيم اميدآفريني همچون "مديريت بر پايه ارزش‌ها" يا "مديريت ارزشي" با مشتقاتي چون "برنامه‌ريزي ارزشي", "اقدام ارزشي" و "ارزيابي ارزشي" سخن مي‌گويند كه هنوز متأسفانه به ادبيات مديريتي ما راه پيدا نكرده است. درواقع مديريت بر پايه ارزش‌ها ادامه تكاملي دو رويكرد سنتي مديريت است كه يكي به آغاز قرن بيستم و ديگري به سال‌هاي مياني تا پاياني قرن بيستم تعلق داشت. اكنون به جاي آنكه دستورالعمل‌ها و اهداف مبناي مديريت باشند, ارزش‌ها هستند كه به بنيان رهبري و مديريت تبديل شده‌اند. در سازما‌ن‌هاي ارزش‌بنيان, وظيفه اصلي رهبران و مديران, بيشينه‌سازي ارزش‌هاست.
 

موقعیت تئوريهای بومي در مديريت درايرانی

مقدمه:

 گرچه گام نهادن دراين راه ناشناخته وتفحص وتحقيق درتئوري بومي مديريت كاري دشوار ونيازمندتوانايي علمي بيشتري است امابراساس"آب دريا رااگرنتوان كشيد هم به قدرتشنگي بايد چشيد"درپاسخ  به رغبت وعلاقه خودوبه اميدرهيابي وبهره گيري ازآثاربزرگان هرمقاله وكتاب ونوشته ا ي كه بوي "مديريت بومي"مي داد ودردسترس بودپي گرفتم تامگردرنهايت ازميان اين راههاي پيچ درپيچ حرفي براي گفتن بازيابم. وقتي سخن ازمديريت واداره ي امورعمومي به ميان مي آيدبايدآن را درميان فرهنگ وتمدن بشري جستجونمودچراكه پيدايش مديريت به پيدايش گروههاي اجتماعي وشكل گيري خانواده اجتماعات وزندگي جمعي انسانها برمي گردد.روابط متقابل اساس زندگي جمعي است وروابط برهراساس مبتني باشد اداره ومديريت رادرپي دارد.

استفاده از مدیریت استراتژیک در غیر حوزه اقتصادی

              در حوزه سیاسی همچون حوزه های غیرانتفاعی ، خیریه و عمومی ، بحث مشتری و رقابت و سهم بازار موضوعیت ندارد. و استدلال می کردند که مدیریت استراتژیک در هیچ حوزه ای جز حوزه اقتصاد و تجارت کاربرد ندارد. لذا در حد توان و آگاهی خود سعی خواهم کرد این مسئله را بشکافم. برای درک بهتر موضوع آن را در محورهای زیر به بحث خواهم کشید:
1 . کاربردمدیریت  استراتژیک در سازمان های دولتی ( حاکمیتی)
2 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی انتفاعی(تصدی گری)
3 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های سیاسی(احزاب و انجمن ها و سایر تشکل های سیاسی)
4 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی(خیریه و عام المنفعه)
5 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی – عمومی(نظیر شهرداری ها)
6 . کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های صنفی(اتحادیه ها و انجمن های صنفی)
7 . کاربرد مدیریت در سازمان های غیردولتی(ان.جی. اوها)

سازمان های دولتی
از آنجا که پایه اصلی بحث های ما در این زمینه مدل دیوید و هانگر است لازم می آید قبل از پاسخ به پرسش اصلی (آیا مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی وجود دارد یانه؟) تعریف خود را از مدیریت استراتژیک و فرایند آن از نگاه صاحب مدل مورد نظر ارایه دهیم.دیوید و هانگر مدیریت استراتژیک را شامل سه جزئ(تدوین – اجرا – کنترل) می دانند. در مرحله تدوین و اجرا عموما فعالیت های زیر انجام می گیرد:
• تصمیم گیری برای تدوین استراتژی و توافق رهبران و مدیران سازمان در این مورد
• معرفی- یا شناخت- سازمان به نحوی که ضمن شناخت رهبران و مدیران ، عملکرد سازمان و مسئولیت های آن بررسی می شود. در این مرحله با ماموریت ها ، اهداف ، استراژی ها و سیاست های فعلی آشنا می شویم(شناخت وضع موجود)
• پس از شناخت وضع موجود و معرفی متد مورد استفاده و تشکیل کمیته راهبری و اجرایی طرح ، ماموریت ، چشم انداز و ارزش های اساسی سازمان تبیین می شود
• شناخت محیط و فرصت ها و تهدیدهای محیطی و معرفی عوامل استراتژیک خارجی در این مرحله با توجه به ماموریت و چشم انداز و ارزش ها انجام می شود. نکته حائز اهمیت در این مرحله شناخت محیط رقابتی سازمان است.به نحوی که سازمان خود را دریک محیط رقابتی در مقایسه با دیگر رقبا و یا سهامداران بازار مربوطه می سنجد
• شناخت سیستم های داخلی سازمان و نقاط قوت و ضعف و معرفی عوامل استراتژیک داخلی سازمان با توجه به ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها در این مرحله انجام می شود.
• با اتکای به شناخت محیط و درون سازمان به صورت واقع بینانه : اهداف استراتژیک سازمان ، استراتژی های سازمان و سیاست های مناسب و نیز برنامه های عملیاتی و تاکتیک های مربوطه تعیین می شوند
• اجرای استراتژی ها نیز با تعیین استراتژی های وظیفه ای زمینه تحقق پیدا می کند
بدیهی است پس از اجرای استراتژی ها و عملیاتی شدن آن ، مرحله کنترل استراتژی فرا وی رسد. این مراحل با اندکی تفاوت در مدل مورد نظر ما اجرا می شوند.
با این توضیحاتی که ارایه شد این پرسش مطرح می شود که آیا در سازمان های دولتی (که وظیفه حاکمیتی دارند) اجرای این مدل ممکن است یا خیر؟ گرچه پاسخ به این پرسش مفصل است اما در حد اختصار و قابل طرح در اینجا چند دلیل برای ممکن بودن آن ارایه می دهیم.
اول . استراتژی ضمن اعمال اصول و مبانی مدیریت در سازمان ها وجوامع ، مقصد یا دورنما ومسیررسیدن به آن مقصد را معین می کند و به سازمان ها می گوید که همواره خود را در یک میدان رقابت نگریسته و با رقبا یا سازمان ها ی مشابه مقایسه کنند . و این هیچ محدویتی به واسطه ماهیت سازمان ها ایجاد نمی کند
دوم . یک حکومت به مثابه یک سازمان است با این تفاوت که اهداف ، دامنه وابزارها و روش هایش متفاوت است. این سازمان مقصدی دارد و مسیری . این سازمان در یک موقعیت قرار دارد و همواره در پی آن است که از این موقعیت به موقعیت بالاتر برسد به عنوان مثال دولت می کوشد شاخص های رفاه ، امنیت وآزادی را ارتقاء بخشد.استراتژی برای تحقق این اهداف به دولت کمک می کند. در فرایند تدوین استراتژی این مسیر دنبال می شود و این پرسش ها پاسخ داده می شود: سازمان کجا قرار دارد؟ کجا می خواهد برسد؟ و چگونه؟
سوم . در فرایند مدیریت استراتژیک حکومت در یک فضای رقابتی مدنظر قرار می گیرد که براساس یک الگو جامعه را اداره می کند اما برای اداره جامعه الگوهای دیگری نیز وجود دارند که در واقع رقبای حاکمان کنونی هستند.امروزه بیش از 200 کشور در دنیا با الگوهای مختلف اداره می شوند.علی القاعده هر دولت کوشش می کند الگوی خود را به عنوان الگوی بهتر در بازار رقابت سیاسی جهانی عرضه کند و این جز با طراحی استراتژیک میسر نیست.شاید توسل به همین رویکرد است که موقعیت برخی از کشورها را درسطح جهان برتر بخشیده و محرومان از این رویکرد را در موقعیت ضعیفی قرار داده است!
چهارم . براساس مدل دیوید و هانگر درفرایند تدوین استراتژی مقصد و مسیر با استناد به توانایی ها وظرفیت های درونی حکومت ونیز شرایط محیطی-اعم از محیط دور و نزدیک- طراحی می شود.با نگاه استراتژیک می توان از حاکمان پرسید که شما کشورخود را در یک پروسه30 ساله از کدام موقعیت به کدام موقعیت رسانده اید یا می رانید؟ سهم کشور شما در 30 سال قبل در عرصه جهانی در حوزه های سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی چه میزان بوده است و الان به چه میزان رسیده است؟ ودر 30 سال آینده به چه میزان خواهد رسید؟
پنجم . در پاسخ به منتقدانی که می گویند مدیریت استراتژیک مخصوص سازمان های انتفاعی و رقابتی است باید بگویم: در دنیای متلاطم ودرحال تغییر کنونی هیچ سازمانی فارغ از عرصه رقابت نیست. دولت ها و حکومت ها نیز نمی توانند نسبت به این رویکرد مهم مدیریتی بی تفاوت باشند.در دنیا منابع محدود است و نیازها و تقاضا زیاد. حکومت ها برای تامین نیازهای مردمانشان در پی تامین منابع بیشتری هستند. چالش های جهانی هم به همین خاطر است. لذا حاکمان ناچارند برای افزایش سهم کشورشان از منابع جهانی-در هر حوزه ای- با دید استراتژیک نگریسته و مدیریت استراتژیک را اعمال کنند و گرنه به تعبیر ضرب المثل ایرانی: همانند برخی ممالک عقب مانده همیشه شش آن ها در گرو پنجشان خواهد بود!

سازمان های دولتی انتفاعی
دولت ها عموما دارای دو وظیفه مهم هستند: یک . وظیفه حاکمیتی. دو . وظیفه تصدی گری. حکمرانی وظیفه ذاتی دولت هاست اما وظیفه تصدی گری مخصوص زمان اضطرار است. گفته می شود : دولت های خوب دولت هایی هستند که کوچک باشند. فربه و چاق نباشند . و این بدان معناست که فقط به وظایف حاکمیتی بپردازند. اما در عمل هیچ کشوری فارغ از داشتن دولتی نیست که بخشی – کم یا زیاد – از وظایف تصدی گری را برعهده نداشته باشد. کشور ما نیز از این قاعده مستثنی نیست. و ما می بینیم متاسفانه یکی از فربه ترین دولت های دنیا دولت ایران است. در ایران سازمان ها و شرکت های بزرگی نظیر نفت ، گاز ، پتروشیمی ، فولاد ، مس ، آلومینیوم ، خود روسازی و امثالهم وجود دارد و صدها شرکت کوچک که هریک به مصلحتی و به بهانه ای از جانب دولت به امر تصدی گری مشغولند. به نظر مي رسد مديريت استراتژيك در اينگونه شركت ها به دلايل زير موجه است:
• سازمان ها و شركت هاي دولتي همانند هر سازمان ديگر داراي رسالت ؛ اهداف و مقاصدي است كه براي نيل به آن ها، تدوين استراتژي ضروري است. هيچ سازماني معاف از طراحي مقصد ومسيرخود نيست.
• سازمان ها وشركت هاي دولتي غالبا به صورت خود كفا اداره شده وبراي اداره خود نيازمند برنامه ريزي صحيحي هستند كه دخل و خرج آنان را با هم هماهنگ سازد. در دراز مدت تحقق اين امر مستلزم مديريت استراتژيك است
• اينگونه سازمان ها به صورت موقت بوده و به محض اعلام آمادگي بخش خصوصي واگذار مي شوند. در صورتي كه بخواهند بخش خصوصي را براي خريد خود قانع كنند بايد شركت را به يك سازمان سودده ؛ كارآمد و اثربخش تبديل كنند. چنين امري جز با يك نگاه و تفكر و طراحي استراتژيك ميسر نيست
• شركت هاي انتفاعي –اعم از دولتي يا خصوصي – عموما در يك ميدان رقابت فعاليت دارندو در هيچ موردي انحصار كامل براي آنان وجود ندارد لذا بايد به نحوي برنامه ريزي كنند كه توان رقابت با رقباي داخلی وخارجی خود را داشته باشند. اين مسئله نيازمند برنامه ريزي استراتژيك است.
• تولد ؛ رشد و خاتمه كار سازمان هاي دولتي مستلزم يك برنامه ريزي درازمدت است كه شركت را از يك محيط انحصاري به سمت يك محيط رقابتي هدايت كند. در شرايط كنوني جامعه ما چنين سازمان ها و شركت هايي زماني موفق خواهند بود كه در يك پروسه استراتژيك نقش واسط خود را و سپردن رسالت خود به بخش خصوصي را ايفا كنند.
• به طور كلي به چنين سازمان هايي توصيه مي شود كه با طراحي استراتژيك زمينه ساز تحقق سياست هاي كلي اصل 44 قانون اساسي و نيز مفاد برنامه چهارم توسعه در كشور باشند. به نظر می رسد هيچيك از اين سازمان ها از طي چنين مسيري – از دولتي خالص به بخش خصوصي تبديل شدن- مستثني نيستند. لذا بايد با يك برنامه ريزي استراتژيك مقص و مسير خود را تعيين وبه اجراي قوانين مربوطه كمك كنند.

احزاب و سازمان ها ی سیاسی
شاید بتوان گفت پس از سازمان های انتفاعی و تجاری ، احزاب و تشکل های سیاسی مستحق ترین سازمان ها برای بهره بردن از مدل های تدوین استراتژی هستند.اگرچه در سازمان های تجاری آمار و اطلاعات و نسبت ها به تصمیم گیری کمی کمک شایانی می کنند اما باید گفت یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری در بازار قدرت در صدد افزایش سهم خود از قدرت است.یک سازمان سیاسی در چارچوب مدل تدوین استراتژی ابتدا جایگاه کنونی خود در بازار قدرت را شناسایی و تعریف می کند سپس بر اساس نقاط قوت و ضعف و با توجه به فرصت ها و تهدیدهای پیشرو موقعیت مطلوب و متناسب با توان خود را تعیین کرده و چگونگی رسیدن به آن موقعیت را نیزمشخص می سازد. یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری برای حفظ سهم خود از بازار قدرت نیازمند برنامه ریزی است. یعنی باید بداند برای چه بوجود آمده است؟ چه کاری قرار است انجام دهد ؟چه اهدافی را دنبال می کند؟ چگونه و با چه منابعی آن را محقق می سازد؟ اگرچه استفاده از مدل های عقلایی در این عرصه هم ممکن است و هم لازم اما در واقع رویکردی که مناسب یک حزب وسازمان سیاسی است رویکرد شهودی است . در این رویکرد در یک فرآیند واقعی کادرهای ارشد حزب با اتکای به ذهنیات و درک و برداشت خود از واقعیات و نیز متناسب با آگاهی های سیاسی و اجتماعی و میزان تسط بر ابزارها و روش های رایج و متناسب با اطلاعاتی که از محیط خود دارند در یک پروسه مشارکتی مقصد و مسیر حزب را مشخص خواهند کرد. باید گفت احزاب سیاسی نیز همانند سایر سازمان ها ،ماندگاری شان بستگی تام به برنامه ریزی استراتژیکی دارد که براساس آن ماموریت حزب، چشم انداز ها وارزش های اساسی مورد توافق رهبران و کادرهای ارشد حزب برای حزب تعیین می شود. تجربه نیز نشان می دهد احزابی درعرصه مبارزه و رقابت گوی سبقت از رقیبان برده اند که با استراتژی مشخص وارد میدان رقابت شده باشند و احزابی که منفعل و به صورت پیرو خودرا به تحولات می سپارند هرگز سهم در خوری بدست نمی آورند مگر به تصادف که آن هم به تصادف از دست می رود.. بنابراین ضرورت بکارگیری مدل های تدوین استراتژی از جمله مدل دیوید و هانگر و نیز مدل هایی نظیر پورتر کاملا آشکار می شود. متاسفانه یکی از آفات تحزب در ایران روزمرگی احزاب و دلبستگی و اکتفای شان به انتخاباتی است که غالبا شش ماه به برگزاری آن می ماند. در حالی که یک حزب با تفکر استراتژیک همواره برنامه های 4 و 8 ساله و گاه بیشتر برای آینده خود طراحی می کند.

سازمان های غیر انتفاعی
سازمان های غیر انتفاعی اعم است ازسازمان های خیریه ، شوراهای محلی، انجمن های حمایتی یا انجمن ها و تشکل هایی که به نام ان.جی.او.معروف هستند اما دراین یادداشت منظور ما از سازمان های غیرانتفاعی تشکل های خیریه و عمومی است که با هدف کمک به همنوعان بدون هیج چشمداشت، بدون دریافت حقوق و پاداش و بدون استفاده از بودجه دولتی و صرفا متکی به کمک های مردمی و بلاعوض است.شاید در وهله اول اینگونه به ذهن متبادرشود که چنین سازمان هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دولت مکلف نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. همانطوری که پیشتر اشاره کردم هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد – و اصولا هرسازمانی که وجود دارد- نیازمند مدیریت استراتژیک است و سازمان های غیرانتفاعی که بیهوده بوجود نیامده اند برای اثبات موجودیت خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند. از دیگر سو برای ترسیم آینده و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم انداز هستند و نیز به دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه لابد ارزش های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می کنند . مشخص کردن این ارزش ها بخشی از تدوین استراتژی است.بطور طبیعی تعیین ماموریت، چشم انداز و ارزش های اساسی اولین گام در مدیریت استراتژیک است که سازمان های غیرانتفاعی در داشتن آن در اولویت هستند.شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت ها وتهدیدهایی که ممکن است فراروی اینچنین سازمان هایی قرار گرفته باشد برای تحقق اهداف انساندوستانه لازم است. تعیین استراتژی ها در چارچوب ماموریت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی  از مهمترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد.طبق چارچوب کلی استراتژی های سازمانی چنین سازمان هایی نیز باید مشخص کنندکة: آیا در آینده دامنه فعالیت های خود را محدود می کنند، ثابت نگه می دارند و یا توسعه می بخشند؟ تعیین اینکه حوزه فعالیت سازمان کجاست، ذینفع های آن کیانند؟ به چه افرادی قرار است خدمت رسانی کند؟ منابع مالی آن کدامست؟در این مرحله و در قالب استراتژی های سازمان معین می شود.در چارچوب این استراتژی ها، سیاست ها و برنامه های اجرایی طراحی می شوند. سازمان های غیر انتفاعی معاف از تدوین استراتژی نیستند . این سازمان ها نیز همانند سایر سازمان ها نیازمند مدیریت استراتژیک هستندچراکه در این سازمان ها هم رقابت وجود دارد منتها ماهیت آن بارقابت تجاری متفاوت است. در واقع امروزه هیچ سازمانی بی نیاز از استراتژی نیست ، مادام که می خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد.رقابت این سازمان ها در مقایسه باسازمان های مشابه و جوامع دیگر است. گاه چنین سازمان هایی در جند کشور مختلف فعالیت دارند و تلاش می کنند قلمرو خود را گسترش دهند. همین امر آنان را نیازمند استفاده از مدل استراتژیک می کند تا با اتکای به آن محیط های دور و نزدیک خود را بازشناخته و نحوه رقابت با رقبای خود را بدست آورند.

سازمان های غیرانتفاعی عمومی – شهرداری ها
شهرداری ها بارزترین سازمان های غیرانتفاعی عمومی به شمار می روند. در ادامه سلسله بحث های مربوط به کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرتجاری ، در این قسمت کاربرد مدیریت استراتژیک در شهرداری ها را مورد بررسی قرار می دهیم.احتمالا همانند سایر موارد گفته شده قبلی  ممکن است در بدو بحث اینگونه به ذهن بیاید که شهرداری ها را به تدوین استراتژی چه کار؟ در حالی که در عصر مدرن ، متغیر و پیچیده کنونی شهرها یکی از پدیده هایی هستند که به دلیل سرعت تغییرات ، محیطی سخت نیازمند تدوین استراتژی هستند. مدیران شهرداری با کمک شوراهای شهر موظفند ضمن تببین ماموریت خود دریابند برای چه بوجود آمده اند و فلسفه وجودی آن ها چیست؟ آبادانی شهر، ایجاد امنیت اجتماعی ، رفاه ، تسهیل تردد و گذران زندگی شهروندان یا....؟ در هرحال باید شهرداری ها رسالت خود را به خوبی بازشناسند وگرنه ممکن است با جابجایی اهداف به جای تحقق اهداف واقعی ، منابع سازمان درجهت تحقق اهداف غیر واقعی شهرمورد استفاده قرار بگیرد.مسئله دیگر دورنما و چشم انداز شهر است که باید توسط مدیران و رهبران شهرداری مشخص شود. این بدان معناست که شهرداران بدانند در بهترین حالت خوشبینی در صورت تحقق اهداف شهرداری ، شهر به چه جایگاهی در مقایسه با شهرهای مشابه می رسد؟ نکته دیگر اینکه شهرداری ها باید ارزش های مهمی که در فرایند انجام وظایف به آن پایبند خواهند بود را به خوبی باز شناخته و در معرض دید ذینفعان خود-یعنی شهروندان – قرار دهند.با مشخص شدن ماموریت ها، چشم انداز ها و ارزش هاست که موقعیت یک شهر در مقایسه با شهرهای مجاور یا مشابه  روشن می شود. پس از این مرحله شهرداری ها باید ضمن شناخت دقیق عوامل داخلی سازمان خودشامل ساختار، منابع انسانی، منابع مالی، سیستم بازرگانی و مرتط با ارباب رجوع و شهروندان، سیستم فنی و اموری نظیرشهرسازی و عمران شهری و..، نقاط قوت و ضعف را دریافته و چگونگی مواجهه با آن ها را معین کنند. شناخت عوامل محیطی شامل عوامل اقتصادی که با میزان درآمدهای شهرداری مرتبط است، عوامل فرهنگی و اجتماعی که تعیین کننده معیارها و استانداردهای رفتاری شهروندان وسطح توقع آنان است و درک عوامل سیاسی که ارتباط با منابع و مراجع قدرت را مشخص می کند به نحوی که فرصت های پیش رو ، ونیز تهدیدهای احتمالی شناسایی شده و ضمن استفاده از فرصت ها در جهت دفع تهدیدها گام بردارند . پس از شناخت عوامل استراتژیک داخلی و خارجی  و در چارچوب ماموریت سازمان، اهداف ، استراتژی ها و سیاست های مناسب تعیین می شوند.در این فرایند مقایسه شهرداری مورد نظر با شهرهای مشابه، درک عوامل داخلی و خارجی و نیز حرکت در مسیری که شهرداری را به مقصد برساند اهمیت زیادی دارد. بطور کلی می توان گفت مدیریت استراتژیک در شهرداری ها شهر را از موقعیت کنونی و موجود به سوی وضعیت مطلوب رهنمون می شود. بنابراین شهرداری ها نیز همانند همه سازمان ها نیازمند به کارگیری مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی هستند و شهرداری هایی موفق خواهند بود که در یک فرایند دراز مدت بتوانند شهر خودرا به موقعیت های بالاتربرسانند.

انجمن ها و اتحادیه های صنفی
آیا مدیریت استراتژیک در انجمن های صنفی و اتحادیه های مربوط کاربرد دارد؟  مدیریت استراتژیک به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت ، امروزه ، در همه سازمان ها- اعم از انتفاعی، غیر انتفاعی و دولتی- کاربرد دارد. و تاکید داشتیم که رقابت، که محوری ترین اصل سازمان های رقابتی است تنها ویژگی استراتژی نیست. بلکه ترسیم دورنما در محیط مربوطه و نگاه دراز مدت ، به علاوه مقایسه سازمان با سازمان های مشابه نیز جزو ویژگی های این رویکرد مدیریتی است. به همین دلیل گفتیم دولت ها، احزاب و سازمان های خیریه نیز نیازمند بکارگیری مدل های استراتژی هستند. سازمان های صنفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. منظور ما از سازمان های صنفی انجمن ها و اتحادیه هایی است که صاحبان حرفه و صنف به منظور دفاع جمعی از منافع حرفه و صنف خودآن را تشکیل داده و گرچه فعالیت انتفاعی – نظیر تولید و ارایه خدمت درقبال مزد- ندارند، اما از منافع جمعی اعضای خود دفاع می کنند. انجام رایزنی با مشتریان، نهادهای دولتی، فعالیت های پژوهشی و آموزشی از جمله محورهای چنین سازمان هایی است.طبیعی است که تدوین استراتژی به این سازمان ها کمک می کند که ضمن تحکیم قانونمندی در محیط رقابتی صنف و حرفه خود، نحوه ارتباط با سازمان های موجود در محیط صنعت مربوطه را تنظیم و با تبیین ماموریت ها و چشم انداز آینده در یک رویکرد دراز مدت موقعیت حرفه و صنف خود را ارتقا بخشیده و در دنیای پرتلاطم و پیچیده کنونی امکان حفظ و توسعه زمینه فعالیت اعضای خود را فراهم سازند. ظهور سریع و مستمر حرفه های جدید متناسب با تحولات دنیای جدی اینگونه سازمان ها را ملزم می سازد که برای بقای خود بایک دید بلند مدت و رقابتی به ماندگاری و رشد واحدهای صنفی عضو انجمن و اتحادیه بپردازند. نمونه های زیادی را دراین رابطه می توان برشمرد.  چه حرفه ها و صنوفی که به دلیل بی توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته و چه حرفه ها و صنوفی که جدیدا متولد می شوند. بقالی ها و سوپرمارکتی های قدیمی خودرا جدا در یک رقابت سنگین با فروشگاه های زنجیره ای می بینند. چه باید کرد؟ قطعا در چنین وضعیتی برای اعضای این صنف – خواه مغازه های کوچک و خواه فروشگاه های بزرگ- صرفا در قالب یک طرح دراز مدت امکان رقابت وجود خواهد داشت. مسئله ای که منفردا از عهده این ها – مخصوصا واحدهای صنفی کوچک- برنمی آید. درتمام موارد مشابه صاحبان صنوف و حرف با تشکیل انجمن های صنفی می کوشند از منافع جمعی صنف و حرفه خود حراست کنند. بدیهی است استفاده از مدل های تدوین استراتژی – به ویژه مدل های فراگیر دیوید و هانگر و با استفاده از مدلهای پورتر و"جی.ای"- می تواند سازمان های صنفی را یاری رساند.

 NGO   ها
ان.جی.ام. ها به سازمان ها و انجمن های غیردولتی گفته می شود که در حوزه عمومی فعالیت دارند.انجمن های حامی محیط زیست ، انجمن های حمایت از زندانیان و انجمن های مشابه از این دسته اند. آیا مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی –به ویژه مدل دیوید وهانگر- در این سازمان ها کاربرد دارد؟ جواب مثبت است.چراکه ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان هدفمند محتاج ترسیم آینده وچشم اندازی هستند که در بهترین شرایط خود را درآن می بینند.این سازمان ها نیز نیازمند تعریف فلسفه وجودی خود هستند. ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان دیگر باید عوامل محیطی خود و فرصت ها وتهدید های فراروی آن را بشناسند وبه آن اعتناکنند، عوامل داخلی همچون: منابع مالی، منابع انسانی همکار، بازار و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و سیستم های مدیریتی سازمان خود را بشناسند، بررسی کنند و نقاط قوت و ضعف آن را دریابند وبکوشند با استفاده از فرصت های محیطی برقوت ها بیفزایند و ضعف ها را برطرف کنند. این سازمان ها نیازمندآنند که اهداف کلان واستراتژیک تعیین کنند و راه های رسیدن به این اهداف را مشخص و در چارچوب سیاست ها و برنامه های عملیاتی بدان تحقق بخشند. و این میسر نیست مگر اینکه از مدل های استراتژیک بهره ببرند. بدون شک پاک شدن محیط های اجتماعی ، تلاش برا زمینه سازی فرصت های برابر اجتماعی و رفع تبعیض ها ، از جمله مهمترین اهداف ان.جی .ا. هاست. اگر استقرار چنین جامعه ای را مقصد این سازمان ها تلقی کنیم مسیری که باید طی شود تا سازمان به آن مقصد برسد در قاالب طرح استراتژیک سازمان شکل می گیرد.در هرحال اگر سازمان ها خودرا بی نیاز از تدوین استراتژی بدانند ، قطعا در دام روزمزگی و درون نگری اسیرشده و ممکن است بی توجهی به محیط آنان را در ورطه نابودی بیندازد. بنابراین با ظهور مدل هایی نظیر مدل دیوید وهانگر هیچ سازمانی را معاف از مدیریت استراتژیک ندانسته و رمز ماندگاری و توسعه وپیشرفت آنان در اعتنای به این مسئله است.اهمیت تفکراستراتژیک و برخورداری از طرح های درازمدت برای ان.جی.او.ها به ویژه در ممالکی که از حاکمیت دموکراتیک برخوردار نیست بیشتر است. چراکه این گروه ها می کوشند با رفتارهای نظام مند خود زمینه ساز تحقق دموکراسی در جامعه خود باشند و از دیگر سو تلاش می کنند با آموزش اعضای خود آنان را آماده استقرار نظام سیاسی مقید به رعایت حقوق اساسی مردم، آزادی، عدالت ورفتاردموکراتیک نمایند. و به دولت ها کمک کنند تا در جهت جامعه مردم سالار گام بردارد و حتی در مواردی به دولت ها فشار بیاورند که قواعد دموکراسی را رعایت کنند.پیش بردن چنین اهدافی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و دراز مدت است.

                                                                                                     توفیق از اوست

نگاه دايناسوري و حس قورباغه اي

چکيده:

واکنش مناسب و بهنگام انسان ها به شرايط تغيير يافته محيطي به شدت تحت تاثير توانايي درک و تحليل وهمچنين الگوي وزن دهي و تعيين ميزان اهميت مولفه هاي مختلف تغيير است. از سوي ديگر توانايي هاي ادراکي و الگوي وزن دهي افراد با چارچوب هاي فکري و سمت گيري هاي ذهني آنها ارتباطي تنگاتنگ دارد. در اين مقاله دو مفهوم لختي واکنش و کم اهميت دانستن تغييرات تدريجي معرفي و بررسي مي شوند. گاهي اوقات براي به خاطر سپردن بهتر اين مفاهيم از آنها تحت عناوين نگاه دايناسوري و حس قورباغه اي ياد مي شود. در پايان چندين توصيه براي از بين بردن سمت گيري هاي ذهني پيشنهاد مي شود.

مقدمه:

يکي از مهارت هاي اساسي هر تصميم گيرنده, شناخت, فهرست بندي, و شفاف سازي پيامدهاي آينده ناشي از انتخاب گزينه هاي مختلف به شمار مي رود. هنگام شفاف سازي و فهرست بندي چنين پيامدهايي علاوه بر مهارت پيش بيني آينده دسترسي به اطلاعات مفيد و با کيفيت ضروري است. در اکثر موارد دسترسي به چنين اطلاعاتي منجر به کاهش عدم قطعيت ها شده و در نتيجه پيش بيني پيامدهاي آينده و فهرست بندي آنها را تسهيل مي کند. اما در موارد بيشماري علي رغم وجود اطلاعات با کيفيت و مفيد و همچنين توانايي نسبتا خوب پيش بيني پيامدها, واکنش و اقدام نامناسب و بي کيفيتي توسط انسان ها انجام مي گيرد. يکي از دلايل چنين ضعفي وجود سمت گيري هاي ذهني و همچنين الگوي نا مناسب وزن دهي پيامدها است.

سمت گيري هاي ذهني در واقع به خاطر چارچوب هاي فکري و نوع نگاه افراد به مسائل پيراموني روي مي دهند. به عنوان مثال افراد معمولا هنگام بررسي اطلاعات برحسب نگرش خود روندهاي مطلوب و خوشايندي را شناسايي مي کنند در حاليکه اصلا چنين روند هايي وجود ندارند يا از سوي ديگر روند هاي واقعي اما ناراحت کننده و ناخوشايند را ناديده مي گيرند. تصميم گيران در اکثر موارد آندسته پيش بيني هايي را که مخالف انتظارشان بوده و ناراحت کننده هستند, رد کرده و نمي پذيرند . وجود سمت گيري هاي ذهني موجب لختي واکنش و همچنين کم اهميت دانستن تغييرات تدريجي مي شود. اولين گام غلبه بر اين چالش ها آگاهي از وجود اين سمت گيري هاي ذهني است. در بخش هاي بعد دو مفهوم ياد شده معرفي و بررسي مي شوند. شايان ذکر است که سمت گيري هاي ذهني و الگوهاي وزن دهي, هم تصميم ها و اقدامات فردي را تحت الشعاع قرار مي دهند و هم اقدامات و واکنش هاي اجتماعي.
 
نگاه دايناسوري و لختي واکنش

سال ها پيش دايناسورها حاکمان بلامنازع کره زمين بودند. اين حيوانات در قالب گونه هاي گوشتخوار و گياه خوار در اکوسيستم زمين بدون هيچ مشکل خاصي و با آرامشي باور نکردني زندگي مي کردند. آنها تصور مي کردند که چون جثه بزرگي دارند احتمال انقراض نسلشان تقريبا صفر است. اما همين اعتماد بيش از حد به رويداد هاي آينده بالاخره روزي به ضرر آنها تمام شد.

داستان از اين قرار بود که در يک ظهر بسيار گرم و معتدل ناگهان چندين شهاب سنگ در جو کره زمين مشاهده شدند که با سرعتي خيره کننده به سطح زمين نزديک مي شدند. طبيعتا نگاه دايناسورها به سمت آسمان متوجه شد. برخي از آنها به يکديگر مي گفتند:" چه منظره زيبايي تا کنون گوي هاي آتشين در آسمان نديده بوديم آن هم اين وقت روز."

دايناسورها علي رغم جثه بزرگ خود مغزهاي کوچکي داشتند. با اين وجود, چند ثانيه به برخورد عظيم و شديد شهاب سنگ ها با کره زمين باقي نمانده بود که بعضي از آنها کمي نگران شدند. اما مغز آنها آنقدر کشش نداشت که بتواند پيامدهاي احتمالي اين برخورد را شبيه سازي کند. از طرف ديگر جثه بزرگشان مغز کوچکشان را به سمت دست پايين گرفتن پيامدها و عواقب اين برخورد سرنوشت ساز سوق مي داد.

بالاخره اتفاقي که نبايد رخ مي داد همه ساکنان کره زمين از جمله دايناسورها را غافل گير کرد. شهاب سنگ ها يکي پس از ديگري به زمين اصابت کردند و ابري غليظ از گرد و خاک به هوا برخاست. برخي از حيوانات در همان لحظات اوليه از بين رفتند و برخي ديگر نيز در روز هاي آينده. گرد و خاک و غبار مدتي طولاني در جو زمين باقي ماند و جلوي پرتوهاي حيات بخش و گرمابخش خورشيد را گرفت و بدين ترتيب عصر يخبندان و سرما آغاز شد. باورش کمي دشواراست اما در ظرف مدتي کوتاه نسل موجوداتي که هميشه به نگاه و درک خود اطمينان داشتند, منقرض شد. آنها در واقع قرباني نگرش خود شده بودند.

اين استعاره ساده به ما انسان ها کمک مي کند تا برخي ضعف هاي خود را شناخته و درصدد اصلاح آنها برآييم. نگرش ما به محيط پيراموني به شدت متاثر از باورها, طرز فکرها و پنجره هايي است که در ذهن خود نصب کرده ايم و از دريچه آنها به اطراف مي نگريم. اتکا واعتماد بيش از حد به نگرش هاي شخصي باعث مي شود که توانايي هاي ادراکي و تحليلي ما هنگام مواجهه با تغييرات و يافتن اقدامات مناسب و اثربخش تضعيف شود. سمت گيري هاي ذهني موجب مي شود که بسياري از تغييرات مهم را علي غم وجود شواهد و اطلاعات کافي ناديده بگيريم. يا برعکس, بر پايه واقعيت هايي براي آينده برنامه ريزي کنيم که وجود خارجي ندارند.

در مقايسه با وضعيت خاص دايناسورها, در حيات اجتماعي انسان ها اهميت تصحيح نگرش ها و مبارزه با سمت گيري هاي ذهني شايد بيشتر باشد زيرا بسياري از تغييرات شتاباني که از راه مي رسند ناملموس هستند و به سختي مي توان آنها را اندازه گرفت يا مشاهده کرد. حتي خبرگان و کارشناسان نيز قادر نيستند که همه پيامدهاي جهاني شدن, تحول و تغيير نظام هاي ارزشي و نهايتا انقلاب هاي فنآوري از جمله به نژادي, نانو فنآوري, هوش مصنوعي, بيوفنآوري و غيره را به خوبي شفاف سازند.

تاخير در واکنش مناسب که به بيان ساده لختي واکنش ناميده مي شود شايد آنچنان خطرناک باشد که بقاي افراد و سازمان ها را در معرض خطر قرار دهد. لختي واکنش بيش از آنکه ناشي از بزرگ بودن جثه باشد به خاطر نگرش هاي فوق العاده مطمئن به مسير رويداد هاي آينده روي مي دهد. جثه بزرگ شايد به اشکال مختلف اعم از سازمان يا شرکت بزرگ, دانش زياد, قدرت سياسي بلامنازع و يا سرمايه انبوه ظهور يابد. اما سازمان ها و افراد بيشماري علي رغم جثه بزرگ خود توانسته اند به خوبي با تغييرات کنار آمده و پيش از غافل گيري با شناخت غير مغرضانه پيامدهاي بالقوه آينده و شفاف سازي آنها به استقبال تغييرات بروند. يکي از مهارتهاي اصلي چنين افراد و سازمانهايي تصحيح مستمر نگرش ها, مبارزه با سمت گيري هاي ذهني و چالاکي است.
 
حس قورباغه اي و تغييرات تدريجي

پژوهش هاي انجام شده در روان شناسي تصميم گيري انسان ها نشان مي دهد که افراد معمولا به تغييراتي که حول يک رويداد بزرگ شکل مي گيرند بيشتر اهميت مي دهند تا تغييراتي که نتيجه انباشته شدن تدريجي و بسيار آهسته تحولات جزئي هستند. چنين چيزي بيانگر وجود الگوهاي خاص وزن دهي در ذهن افراد است. تغييرات تدريجي معمولا ناملموس هستند و به سختي مي توان آنها را مشاهده کرد. اما شايد اثر و قدرت آنها به مراتب بيشتر از تغيرات ناگهاني و شديد باشد. در واقع افرادي که با استدلالهاي به ظاهر محکم و منطقي براي تغييرات جزيي و بطئي وزن کمتري در نظر مي گيرند شايد در آينده غافل گير شده و قرباني سمت گيري هاي ذهني خود شوند.

آزمايشي ساده در بيان و درک بهتر اين مفهوم به ما کمک مي کند. دو ظرف آب تهيه کنيد. دريکي از آنها آب نسبتا داغ بريزيد و در ديگري آب سرد و ولرم. آنگاه دو قورباغه را داخل اين ظرف ها رها کنيد. قورباغه اي که داخل آب داغ مي افتد سريع بيرون مي پرد. سپس با يک چراغ الکلي و شعله پايين ظرف آب سرد را به تدريج گرم کنيد. مي بينيد که قورباغه واکنش خاصي از خود نشان نمي دهد و هچنان مشغول شنا کردن است. دماي آب کم کم به دماي جوش نزديک مي شود و چون قورباغه تغييرات تدريجي را حس نمي کند ناگهان غافل گير شده و حيات خود را در معرض خطر مي بيند. اما ديگر دير شده و چاره اي جز تسليم شدن در برابر سرنوشت مرگبار خود ندارد. دليل مرگ دردناک اين قورباغه الگوي وزن دهي نامناسب و بي اهميت دانستن تغييرات تدريجي است.

در زمان جنگ آمريکا با عراق که زمزمه هاي حمله احتمالي آمريکا به ايران مطرح بود افراد مختلفي گرفتار اين تله روانشناختي شده بودند. آنها با وزن دهي بيش از حد به پيامدهاي احتمالي اين رويداد بزرگ, اهميت تغييرات تدريجي و داخلي را, بويژه رويداد هاي مربوط به شکست جنبش اصلاح طلبي و حذف تدريجي چهره هاي شاخص اين جناح از ساختار قدرت سياسي, دست کم گرفتند.

والدين بيشماري را مي توان مثال زد که روزي ناگهان دريافته اند فرزند آنها بسيار تغيير کرده است. در حاليکه اين تغيير بزرگ و ناگهاني در واقع نتيجه انباشتگي مستمر تحولات بسيار جزئي در رفتار و سبک زندگي او بوده است. تربيت ها و آموزش هاي آنها به اين خاطر بي اثر مي شود که دچار حس قورباغه اي مي شوند. يعني تغييرات جزئي و تدريجي را که بسيار آهسته انباشته مي شوند, ناديده مي گيرند.
 
چندين توصيه براي از بين بردن سمت گيري هاي ذهني

اولين گام مبارزه با سمت گيري هاي ذهني شناسايي آنهاست. افراد و جوامع بسته به اينکه چه باورها و طرز فکرهايي دارند نسبت به انواع مختلف تله هاي روانشناختي و سمت گيري هاي ذهني آسيب پذيرند. فهرست کوتاه و ناکامل زير شايد به عنوان اولين گام در تصحيح نگرش ها و بهبود کيفيت تصميم ها مثمر ثمر واقع شوند:
۱- تلاش کنيد قبل از اتخاذ هر تصميم مهمي از چشم انداز افراد ديگر نيز به مساله خود نگاه کنيد. مثلا اگر پزشک بيمارستان هستيد تصور کنيد اگر جاي پرستار بوديد چگونه مساله خود را بررسي و تحليل مي کرديد.

۲- پيش از انجام اقدامات خود با ديگران مشورت کنيد. والدين, دوستان, همکاران و بويژه کارشناسان بي طرف شايد در مقايسه با شما سمت گيري هاي ذهني کمتري داشته باشند.

۳- سعي کنيد حتي الامکان انتقاد پذير باشيد. يک مخالف يا منتقد مي تواند نگرشها و باورهاي نادرست شما و همچنين الگوي وزن دهي تان را تا حد زيادي تصحيح کند. ساکت کردن يک منتقد يا مخالف بهترين راه و آسان ترين شيوه براي تهديد بقاي خودتان است.

۴- افراد معمولا نخست تصميم مي گيرند و سپس براي تاييد تصميم خود سراغ مشاوره مي روند. وجود يک تصميم اوليه به افزايش سمت گيري هاي ذهني کمک مي کند به گونه اي که افراد مذکور شواهد, اطلاعات و واقعيت هاي موجود عليه تصميم خود را به آساني رد مي کنند. سعي کنيد قبل از مشورت با ديگران تصميم نهايي درذهنتان تثبيت نشود.

۵- متغير هاي کليدي محيط پيراموني را شناخته و به طور مستمر آنها را پيگيري کنيد. چنين کاري موجب مي شود که علائم هشدار را زودتر از ديگران دريافت کنيد.

۶- هميشه به خاطر داشته باشيد که هيچ انساني کامل نيست. هر فردي بايد تلاش کند نقائص خود را با مزيت هاي ديگران بپوشاند. به عنوان مثال اگر طرز فکري کاملا منطقي و عقلاني داريد بهتر است با فردي که به احساسي بودن مشهور است ارتباطي نزديک داشته باشيد يا برعکس اگر به جاي درک و تحليل بر شهود و بينش خود تکيه مي کنيد حتي الامکان با فردي که مخالف شهود است رابطه داشته باشيد. از اين طريق سمت گيري هاي ذهني شما به اندازه قابل توجهي متوازن مي شود.

۷- روندهاي مورد علاقه خود اعم از سياسي, فرهنگي, اجتماعي, و اقتصادي را با استفاده از شاخص هاي مناسب و مستدل به صورت مستمر پايش کنيد. اين شاخص ها در واقع مانند دما سنج به شما کمک مي کنند بفهميد که آيا آبي که در آن شنا مي کنيد داغ شده است يا نه.
 
 
________________________________________

منابع براي مطالعه بيشتر:
• کيني، رالف. تفکر ارزشي: راهي به سوي تصميم گيري خلاق، مترجم وحيد وحيدي مطلق، موسسه مطالعات فرهنگ جهاني آينده، تهران،‌ نشر کرانه علم, ۱۳۸۱
 
• Hammond, John S., Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions, Boston: Harvard Business School Press, 1999

 
• Kahnman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, New York: Cambridge University Press, 1982.

 
• Kahneman, Daniel, and Amos Tversky, The Simulation Heuristics, New York: Cambridge University Press, 1982.

 
• Klein, Gary, Sources of Power: How People Make Decisions, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.

 
• Lempert, Robert J., Steven Popper and Steven C.  Bankes, Shaping the Next One Hundred Years: New Methods for Quantitative, Long-Term Policy Analysis, RAND Pardee Center, 2003.

 
________________________________________
منبع:

 بنیاد آینده نگری ایران
 

                                                                                               توفیق از اوست

مديريت از نگاه سيستمي

1-              در گذشته‌هاي نه چندان دور اكثريت را باور بر اين بود كه يك مدير خوب، مادرزاد مدير به دنيا مي‌آيد و البته هنوز هم درصد قليلي چنين مي‌نگرند. حاصل جمع اين نگرش با نظريه جمعيت قابل توجهي از انديشمندان عرصه علم مديريت مبني بر اينكه مديريت علم است و نيازمند كسب مهارت‌هاي لازم را مي‌توان اينگونه بيان داشت كه، مديريت هم علم است و هم هنر و البته متكي بر فلسفه خاص خود. علم است چرا كه فنون و مهارت‌ها و روش‌هاي متعددي در آن بكار مي‌رود كه بدون كسب دانش مربوطه عمل به آنها ممكن نيست و هنر است، زيرا نيازمند وجود ظرفيت، استعداد و توانمندي‌هاي ذاتي براي كار با ديگران و توسط ديگران است. و تا حدي هم فلسفه است بدين خاطر كه مبتني بر مباني فلسفي انسان شناسي و مباني اجتماعي است و گاهي نيم نگاهي هم به علم اخلاق دارد.
2-              شايد راه موثر‌تر براي پي بردن به نيازمندي‌هاي مهارتي يك مدير، آشنايي با حوزه و دامنه كار او باشد. اگر چه تئوري‌ها و نظريه‌هاي متعدد و متنوع فراواني در عرصه مديريت ارائه شده است و طيفي را از تئوري‌هاي كلاسيك و نئوكلاسيك تا نظريه‌هاي نوين مديريت در بر مي‌گيرند اما به آساني نمي‌توان از نگرش سيستمي براي ترسيم عرصه مديريت چشم پوشي نمود. لذا در اين مقاله با بهره‌گيري از يك مدل ساده سيستم، مديران و يا علاقه‌مندان به مديريت را وارد فضاي فعاليت‌هاي مديريتي مي‌كنيم تا هم به عمق و زوايا و اهميت موضوع بيشتر پي برده و هم توانائي‌هاي خود را براي بدوش كشيدن اين بار سنگين ارزيابي نمايند. صاحب نظران عناصر اصلي يك سيستم را بشرح زير نام مي‌برند:
الف- Inputs (داده‌‌ها- منابع- ورودي‌ها)
ب- Process (فرآيند- جريان- پروسه)
ج- Out Puts (ستاده‌ها- اهداف- خروجي‌ها)
د- Feedback (بازخورد- بازخور)
هـ- Environment (محيط)
نام بردن از عناصر فوق صرفاً از باب تعارف و بيان نظريه نيست. بلكه در واقع در هر زمان و مكاني كه هر نوع فعاليت با هر ماهيت و كميتي در راستاي اهداف خاص انجام مي‌گيرد، سيستم فوق وجود دارد و غير قابل انكار است. ممكن است هر يك از عناصر بصورت ضعيف مورد توجه قرار گيرد، اما قابل حذف نيستند و خواه ناخواه هر عنصر تاثير خود را بر سازمان بر جاي خواهد گذاشت. بديهي است تاثير هر يك در زمان، مكان، شرايط و با ماهيت‌هاي متفاوت يكسان نخواهد بود.
3-              يك نفر مدير و يا شخصي كه علاقه مند است وارد عرصه مديريت بشود بايد منابع سازماني خود را بشناسد و نسبت به تعيين و تامين آن اقدام نمايد. از جمله اين منابع عبارتند از:
1-3-  نيروي انساني؛ هيچ سازماني بدون نيروي انساني قابل تصور نيست. از آنجا كه مخاطب اين مقاله دست اندركاران بخش صنعت بخصوص صنعت سيمان است و سازمان‌هاي اينچنين معمولاً از حجم بزرگتري برخوردارند تحليل كميت و كيفيت و تركيب اين نيروها از اهميت به سزايي برخوردار است. تركيب نيروي انساني سازمان مي‌تواند بشرح زير مورد توجه قرار بگيرد:
•   مديران ارشد، مديران مياني، مديران پايه، سرپرستان، كارشناسان، مشاوران، تكنسين‌ها و ساير نيروهاي فني و خدماتي. اهميت اين منبع در سازمان‌ها به حدي است كه امروزه مديريت منابع انساني بعنوان يك گرايش مهم در مديريت، دانشگاه‌ها و مراكز علمي را وادار به ايجاد مقاطع تحصيلي كارشناسي ارشد و دكترا نموده است.
•   صاحبان سهام و مالكان و افرادي كه به هر نحو صاحب و ولي نعمت سازمان تلقي مي‌شوند.
•   مشتريان، ارباب رجوع و افرادي كه به هر نحو با محصولات و خدمات سازمان در ارتباط هستند.
•   و همه افرادي كه به هر نحو با سازمان در ارتباط خواهند بود و سازمان در برنامه ريزي‌ها بايد آنان را مدنظر داشته باشد.
2-3- منابع مالي و پولي سازمان؛ اعم از سرمايه‌گذاري‌هاي اوليه دولتي يا خصوصي، اعتبارات، وام‌ها و هر نوع منبع مالي كه در تداوم حيات سازمان موثر است.
3-3- منابع سرمايه‌اي و امكانات ثابت اعم از زمين، ساختمان و ماشين آلات و تجهيزات فني و اداري
و ...
4-3- منابع قانوني و مجموعه مقررات و ضوابطي كه در شكل‌گيري و تداوم حيات سازمان و نحوه فعاليت‌هاي آن اثر گذراند از قبيل قانون اساسي، قوانين تجارت، كار و ...، اساسنامه، آئين نامه‌هاي اجرايي و مصوبات مجمع و هيئت مديره
5-3- منابع اطلاعاتي و هر نوع داده و اطلاعات پردازش شده‌اي كه در سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
6-3- آمال، آرزوها، رسالت‌ها، ماموريت‌ها و اهداف نهايي سازمان كه اگر چه در Outputها جاي دارند لكن از آنجا كه هر نوع تغيير و جابجايي در آنها ممكن است سمت و سوي سازمان را تغيير دهد از نظر برخي صاحب نظران در واقع جزو منابع نيز بحساب مي‌آيند.
7-3- ارزش‌ها، فرهنگ و همه آنچه براي بانيان و صاحبان سازمان داراي اهميت بوده و نوعي خط قرمز براي سازمان و كاركنان آن بوجود مي‌آورند.
8-3- و همه آنچه بعنوان اجزا و منابع مد نظر بوده و حذف، جابجايي و يا تغيير آنها در فرآيند و عملكرد سازمان تغيير بوجود مي‌آورند.
سوال: آيا بدون برخورداري از دانش مديريتي و آنچه بعنوان مجموعه تئوري‌ها، نظريات، مدل‌ها و الگوهاي مديريتي ارايه شده است مي‌توان منابع سازمان را شناسايي، تعيين و تامين نمود.
4-              پس از حصول اطمينان از تهيه منابع سازمان، فرآيند و جريان كار آغاز مي‌شود. صاحب نظران مديريت عليرغم اختلاف نظريه‌هاي جزئي عموماً فرآيند سيستم مديريت را شامل مراحل زير مي‌‌دانند:
1-4- برنامه‌ريزي: در اين مرحله كه با طرح سوالاتي از قبيل، چه كاري، چرا، چگونه، توسط چه كساني، كجا، طي چه مدت با چه مقدار هزينه و امكانات، در چه زماني؟ و ... آغاز مي‌شود، هدفگذاري سازمان انجام گرفته و در راستاي تحقق اهداف از پيش تعيين شده، چگونگي، روش‌ها و نحوه رسيدن به اهداف مشخص مي‌شود. نيروي انساني و امكانات مورد نياز پيش بيني و برآورد مي‌شود. محل، زمان و مدت انجام كار در هر سازمان، استراتژي‌ها، سياست‌ها و خط مشي‌ها و روش‌هاي كار با اتكا به اهداف انتخاب مي‌گردند. هدف‌گذاري را يكي از مهمترين و در واقع اساسي‌ترين مرحله از فرآيند مديريت تلقي مي‌كنند. چرا كه ممكن است يك سازمان خوب كار بكند اما اهداف خوبي نداشته باشد لذا انتخاب اهداف درست يعني انتخاب كارهاي درست و اين همان چيزي است كه تحت عنوان Effictivness يا اثر بخشي از آن نام مي‌برند. گر چه برخي از صاحب نظران مديريت جايگاه تصميم‌گيري را اين جا مي‌دانند اما درست آنست كه بگوئيم تصميم‌گيري در تمام مراحل سيستم مديريت صورت مي‌پذيرد و از Inputs تا Outputs و حتي تعامل با محيط حضور دارد.
2-4- سازماندهي: شناسايي و تقسيم وظايف، دسته‌بندي آنها و برقراري ارتباط بين واحد‌ها و افرادي كه در هر يك از اين باكس‌ها قرار مي‌گيرند. اشكال مختلف ساختار سازماني، پهنا و بلنداي سازمان، حيطه نظارت، جايگاه واحد‌هاي صف و ستاد و طراحي متمركز يا غير متمركز سازمان براي تصميم‌گيري‌ها در همين مرحله انجام مي‌گيرد.
3-4- بسيج منابع و تجهيز امكانات و نيروي انساني از نظر تعدادي از انديشمندان علم مديريت پس از سازماندهي ضرورت پيدا مي‌كند برخي نيز تعيين و تامين نيروي انساني و مديريت منابع انساني را در همين مرحله ذكر كرده‌اند. در هر حال آنچه مهم است اينكه مدير پس از سازماندهي مطلوب بايد در فكر تامين منابع و امكانات مورد نياز براي اجرا باشد كه تحت عنوان Equepment يا Staffing مورد اشاره قرار مي‌گيرد.
4-4- هدايت و رهبري: پس از استقرار نيرو در سازمان، مدير در سه بعد ايجاد انگيزش، رهبري و ارتباطات بعد رهبري خود را بوسيله آشنايي با تئوري‌هاي روانشناس و علوم ارتباطات بعنوان پيش نيازهاي موفقيت مديران در اين عرصه آغاز مي‌كند.
5-4- كنترل و نظارت كه نيازمند شناخت دقيق اهداف، استانداردها و شاخص‌هاي مد نظر سازمان و تسلط بر وضعيت موجود و توانايي اصلاح كمبودها و نواقص است.
5-              دستاوردها، نتايج، اهداف و خروجي‌ها مهمترين ركن‌ هر سازمان‌اند. مدير بايد ضمن شناخت كامل از اين Outputها بتواند علاوه بر تحقق اهداف سازمان، اهداف جامعه، كاركنان و مديران و سرپرستان را متحقق و در مجموعه نيروي انساني مرتبط رضايتمندي ايجاد نمايد. اهميت اين عنصر از سيستم مديريت تا آنجاست كه دريابيم كل منابع و سازمان براي تحقق اين اهداف است و با بي‌توجه به اين مهم، موجوديت سازمان زير سوال خواهد رفت.
6-              استفاده از Feed BacK و اخذ بازخور از ستاده‌ها و دستاوردهاي سيستم نه تنها ضروري بلكه ضامن پويايي و تداوم حيات سازمان است. در كنار اين امر توجه به Forward Back و ارزيابي‌هاي قبل از وقوع نيز امروزه مديران و سازمان‌ها را به قناعتي رسانيده است كه بحث از Feed Back360 (بازخورد دوراني) به ميان مي‌آيد. و نه تنها بازخور مرحله پاياني نيست بلكه در تمام مراحل، تمام افراد سازمان در حالت بازخور به يكديگر خواهند بود.
7-              از منظر نگرش سيستمي پنجمين و مهمترين عنصر سيستم مديريت، محيط است. اهميت نقش محيط در تداوم فعاليت‌هاي هر سازمان موجب شد پس از نظريه‌هاي كلاسيك و نئو كلاسيك، انديشه سيستمي وارد عرصه مديريت شده و نقطه عطفي در فرآيند رشد آن ايجاد نمود. حضور نگرش سيستمي در مديريت باعث شد نگاه صرف به داخل سازمان به سوي خارج از آنهم منعطف گردد. تاكيد بر اهميت محيط، پذيرش اين واقعيت است كه در هر سازمان، عواملي بر فرآيند و عملكرد آن تاثير مي‌گذارند كه سازمان عليرغم تاثير متقابل بر آنها تسلط ندارد. محيط‌هاي طبيعي، فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي هر يك به نوعي بر سازمان و مديريت تاثير مي‌گذارند. مديراني موفق خواهند بود كه بتوانند ضمن شناخت اين عوامل، سازمان را به نحوي هدايت و اداره نمايند كه بتواند تهديدهاي محيطي را به فرصت‌هاي پيش برنده تبديل نمايد. توجه به محيط و تحولات آن است كه اهميت مديريت استراتژيك و منعطف را مطرح ساخته و از مديريت در فرهنگ‌هاي مختلف سخن به ميان مي‌آيد.
براي تنظيم، تركيب و اداره پنج عنصر سيستم مديريت طي يك قرن گذشته ده‌ها و صدها تئوري، مدل و الگو عرضه شده است، كه بكارگيري هر يك در هر زمان و مكان و در شرايط خاص خود مي‌تواند كاربرد موثر داشته باشد. بديهي است اعمال مديريت در عصر ما، عصر تحولات چشمگير، عصر تنوع و تكثر اطلاعات، سرعت و دقت بدون برخورداري از شناخت كافي اگر ناممكن نباشد، به همان اندازه كه علم و مهارت و آگاهي در مديري موجود نباشد درصد موفقيت را كاهش خواهد داد. جمع‌بندي آنچه گفته شد را مي‌توان اينگونه بيان داشت كه مديريت موفق و موثر تابعي است از ويژگي‌هاي مدير (ميزان استعداد ذاتي او، ميزان برخورداري از مهارت‌ها، فنون و آگاهي‌هاي وي از تئوري‌ها، مدل‌ها و الگوي ارايه شده، هوش، ذكاوت، قدرت درك و استدلال) ويژگي‌هاي كاركنان و كليه افرادي كه مدير با آنها كار مي‌كند، وضعيت شفافيت تعريف رابطه بين مدير و افراد مرتبط با وي، شرايط مكاني و زماني. بدين لحاظ استدلال اينكه بدليل وجود برخي مديران موفق فاقد علم مديريت اما برخوردار از استعدادهاي مديريتي نشان مي‌دهد كه براي مديران كسب علم و دانش مربوطه نيازي نيست كاملاً رد شده است. چرا كه مي‌توان ديد اگر آن گونه مديران استثنايي از علم و دانش مديريت نيز برخوردار بودند درصد موفقيت آنها چه مقدار افزايش مي‌يافت و البته ميزان هزينه آنان نيز بايد محاسبه شود.
سخن آخر اينكه: مديران و يا افرادي كه علاقمند به ورود در عرصه مديريت هستند زماني از موفقيت كامل برخوردار خواهند بود كه اولاً از وجود استعداد ذاتي مديريتي در وجود خود، بعنوان شرط لازم و نه كافي، اطمينان يابند ثانياً به كسب دانش و علم مديريت در حد نياز بپردازند و ثالثاً با آگاهي كامل از وضعيت سازماني و محيطي كه قرار است در آن مديريت كنند، تئوري‌ها، مدل‌ها و الگوهاي مناسب آن سازمان و شرايط را برگزيده و رابعاً به اين اصل باورمند باشند كه رمز موفقيت مديريت در بهره‌گيري از همه عناصر و عوامل است لذا مديريت را كار يك نفر تلقي ننمايند و صرفاً بر توانمندي‌هاي خود متكي نباشند، تكنيك‌هاي O.D باور به سازمان‌هاي يادگيرنده و بهبود مستمر سازماني در T.Q.M در فضاي نگرش سيستمي و اقتضاء را دستمايه اقدامات خود قرار دهند.
منابع:
1)    مديريت عمومي، دكتر سيد مهدي الواني
2)    اصول مديريت، دكتر علي رضائيان
3)    پنجمين فرمان، تأليف پيتر سنگه، ترجمه: كمال هدايت و محمد روشن
4)    تئوري‌هاي سازمان و مديريت، تاليف: هيكس و گولت ترجمه گوئل كهن
5)    مديريت در عرصه بين‌المللي، تاليف كارل ريكس، ترجمه خانم دكتر شمس‌السادات زاهدي و حسن دانايي فرد

                                                                                          توفیق از اوست

                           مفهوم کارآفرينی

                                 توفیق از اوست

                               مديريت استراتژيك چيست؟

مقدمه: مديريت استراتژيك تصميم‌ها و اقداماتي است كه براي تدوين و اجراي خط مشي‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد تا رابطه بين سازمان و محيط آن به نحوي تنظيم شود كه سازمان قادر به تحقق اهداف خود باشد. به عبارت ديگر مديريت استراتژيك فرآيندي است كه سازمان را از موقعيت فعلي به جايگاه مطلوب آن برساند. مديران داراي تفكر استراتژيك با مسايلي از قبيل، آينده مبهم، گزينه‌هاي متعدد،‌ مي‌رسد مديريت استراتژيك عليرغم تشابهاتي كه با برنامه ريزي استراتژيك دارد، مساوي آن نيست. برنامه‌ريزي استراتژيك فعاليتي است كه در فواصل منظم و حساب شده مورد بازنگري قرار گرفته و اندكي جدا از مشي مديريت سازمان عمل مي‌كند. در حاليكه مديريت استراتژيك بيشتر در جهت برنامه‌ريزي ميان مدت و درازمدت حركت مي‌كند بطوري كه خطوط گرايش متغيرهاي اصلي تجارت را مقايسه و بر نقطه مشخصي كه سازمان قرار است در آينده به آن برسد تأكيد مي‌ورزد. ميزان مقاومت سازمان در عرصه رقابت در آينده سازمان مورد انديشه مديريت استراتژيك است. مداخله مديريت استراتژيك در تمام زمينه‌ها و مراحل مديريتي و نظر به مسايل اساسي سازمان تفاوت بارز آن با برنامه‌ريزي استراتژيك است كه صرفاً عرصه برنامه ريزي را مدنظر قرار مي‌دهد.

نقش مدير:

نقش مدير، سازماندهي، نظارت و كنترل افراد براي كسب بهره‌وري فعاليت‌ها است. وجود سازمان‌هاي يك شكل،‌مختلف، كوچك يا بزرگ هريك براي كارايي فعاليت و كار انجام شده در موقعيت خاصي مفيد به نظر مي‌رسند. اين سازمان‌ها،‌ افراد، مواد خام، ابزار و تجهيزات براي رسيدن به اهداف گوناگون در يكجا گرد هم مي‌آيند. تلفيق استعدادهاي افراد و انرژي بالقوه به همراه منابع لازم بهتر از كار انفرادي آنان نتيجه بخش است. مديران مسئوليت فرآيند برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل تلاش‌هاي اعضاء سازمان و استفاده بهينه از منابع براي رسيدن به اهداف مشخص را برعهده دارند.

مديريت عملياتي و استراتژيك: مديريت عملياتي كنترل و نظارت را براي سازمان تدارك مي‌بيند در حاليكه مديريت استراتژيك به درك و شناخت مقصد مي‌پردازد. مدارس، بيمارستان‌ها، تيم‌هاي فوتبال و نظاير آنها همه سازمان‌هايي هستند كه هدف خاصي را دنبال مي‌كنند خواه كسب سود و درآمد، سهم بازار، دستاورد علمي و آموزشي، تأمين بهداشت و يا پيروزي در مسابقه. وجود مديريت عملياتي براي اين عملكرد ضروري است، چرا كه يك سازمان زماني به اهداف خود مي‌رسد كه ويژگي‌هاي مديريتي را دارا باشد. يك تيم فوتبال براي موفقيت بايد سازمان يافته و كنترل شده باشد، اين تيم مانند هر سازمان ديگر به عناصر مديريتي براي هماهنگ كردن مهارت‌هاي فردي و اشتراك تلاش آنها نيازمند است.در كنار مديريت عملياتي، ويژگي‌هاي ديگري از قبيل پويايي، نوآوري و ريسك‌پذيري بطور همزمان وجود خواهند داشت. نقش مديران در سازمان تا حدي بستگي به جايگاه آنان دارد. مديران سطوح پايين عمدتاً وظيفه نظارت و كنترل كاركنان غيرمديريتي را بر عهده دارند. در حالي كه مديريت مياني مسئوليت بيشتري در برنامه‌ريزي نوآوري و ابتكار دارد. مديران ارشدنيز وظيفه جهت‌گيري كلي سازمان و هماهنگي گسترده شركت، برنامه‌ريزي، سازماندهي و هدايت را برعهده دارند. اين جايگاه در شكل 1 نشان داده شده است.مديريت استراتژيك بر نقش مديران جديد، حفظ و بقاي پويايي، حتي پس از استقرار و ثبات سازمان‌ تأكيد مي‌ورزد زيرا مهمترين چالش فراروي مديران امروزي، سرعت تغييرات محيطي در سازمان‌ها است. محيطي كه هر چيز تأثيرگذار بر موفقيت يا شكست سازمان را در بر مي‌گيرد. عواملي چون ماهيت اجتماعي، تكنولوژي،‌ اقتصادي و سياسي كه بر موفقيت يا شكست سازمان اثر مي‌گذارند از جمله مواردي هستند كه در اين مقوله مي‌گنجند و نيز مواردي چون رقابت ساير شركت‌ها، عدم اطمينان از تأمين مواد اوليه، نوسان قيمت‌ها، قوانين و مقررات دولتي و بلاياي طبيعي. سرعت تغييرات به اين معناست كه سازمان‌ها همزمان با اجراي عمليات، ناگزير از برنامه‌ريزي و ابتكار و خلاقيت و هدايت‌اند. يك قاعده كلي كه مي‌گويد: مديريت نگريستن به آينده است و گوياي اهميت برنامه‌ريزي در جهان است. با اين وصف‌ گرچه پيش‌بيني و آينده‌نگري همه مديريت نيست حداقل بخشي از لوازم آن به شمار مي‌رود.

                    توفیق از اوست                   

جايگاه ارزش ها در تئوري هاي مديريت

فرهنگ عامل وحدت بخش ارزش هاي اجتماعي است كه به ارزشها نوعي يگانگي مي بخشد.فرهنگ و ارزشها درميان تعدادي از افراد جامعه، مشترك و ازنسلي به نسل ديگر منتقل مي شود.فرهنگ سازماني به عنوان يكي از مهمترين زيرسيستم هاي مديريت، بارزترين جايي است كه ارزش ها در آن رشد مي كند.

تحول سازماني داراي دو ركن فرهنگي و ساختاري است و هنگامي كه هدف تحول مديريت است هر دو ركن بايد تغيير كند.رهبـري و سبك هاي رهبري از ديگر زيرسيستم هاي مديريت است كه شديداً تحت تاثير ارزش هاي سازماني قرار دارد.ارتباطات از ديگر زيرسيستم هاي مهم مديريت است كه شديداً تحت تاثير ارزشهاست.هر جامعه اي ارزش هاي خاص خود را دارد كه ارزش هاي سازماني از آن متأثر است.

چكيده:ارزش ازجملــه واژگـاني است كه در دهه هاي اخير بخشي از كتاب ها و مقالات مديريتي را به خود اختصاص داده است. مفهوم و جايگاه ارزشها در مديريت و ارتباط آن با ساختار، روشها، فرايند و عملكرد مديريت از مواردي است كه در اين مقاله به آن پرداختـه مي شود.اهميت اين موضوع در شرايط فعلي جامعه ايراني، بخصوص با وجود ديدگاه هاي بومي تحت عناوين توسعه، تئوري بومي مديريت و مديريت اسلامي كه هريك توجه ويژه اي به فرهنگ جامعه و ارزشهاي آن دارند، ضرورت پرداختن به مقوله مهم ارزش ها در مديريت را محرز مي سازد. مقاله حاضر صرفاً جستجويي است اجمالي كه مي تواند زمينه را براي پژوهش گراني فراهم سازد كه درصدد سنجش رابطه بين ارزشهاي ملي با سبكها و عملكردهاي مديريتي كشور هستند.

مقدمه:گرچه پيشينه بحث درمورد تئوري هاي مديريت و چگونگي تحقق آنها در جوامعي با فرهنگ هاي مختلف به اواسط قرن بيستم ميلادي برمي گردد، يعني زماني كه قدرت هاي پيروز جنگ جهاني دوم درصدد ارائه الگوي خاص خود براي ممالك تحت نفوذ برآمدند، امري كه الگوي مديريت توسعه را مطرح و موجب پيدايش گرايشي به نام مديريت تطبيقي در دانش مديريت شد، اما در دهه هاي اخير به وفور از پديده اي به نام فرهنگ سازماني و فــرهنگ ملــي و حتي فرهنگ جهاني در شاخه هاي مديريت، بخصوص در حوزه هاي رفتار سازماني، خط مشي گذاري و مديريت استراتژيك سخن به ميان آمده است. بعدها تئوري بومي مديريت مطرح شد و در دو دهه اخير در ايران از مديريت اسلامي گفته شد و دريك دهه اخير دامنه اين بحث به ساير كشـورهاي مسلمان نيز كشيد. بي گمان محوري ترين عنصر فرهنگ‌، ارزشهاست. وقتي كه از سبكهاي مديريتي امريكايي، ژاپني يا هر جامعه ديگر سخن به ميان مي آيد، عنصر اصلي تمايز بخش ارزشهاست. طرح ارزشها در مديريت گرچه در حوزه مديريت فراملي نضج گرفت اما بعدها در اكثر حوزه ها موردتوجه قرار گرفت.

دراين مقاله با اتكاء به نظريه  استاداني چون مرحوم دكتر منوچهر كيا (۱)و مرحوم دكتر عبدالله زنديه(۲) كه تاكيد ويژه اي بر ارزش ها و نقش مهم آن در تئوريهاي مديريت داشته اند كوشش شده است، مناطق، محل ها و منافذي كه حضور ارزش ها در تئوري هاي مديريت عيان است، معرفي شوند. از آنجا كه ممكن است مديريت اسلامي موردقبول همه مخاطبان نباشد، تلاش مي شود بحث ارزشها عامتر از جامعه اسلامي مطرح شود. چرا كه اگر پذيرفتيم ارزشها در ساختار، روشها، فرايند و عملكرد مديريت موثرند، خود به خود تاثيرپذيري مديريت درجامعه اسلامي اثبات شده است و به همين منوال در ساير جوامع با ارزشهاي خاص خود.روش تحقيق درايــن مقــاله، توصيفي و جمع آوري اطلاعات به صورت كتابخانه اي بوده است. بديهي است به دليل گستردگي و پيچيدگي موضوع، امكان ورود به عمق و تحليل جامع همه نظريه ها و تئوري ها و ارزيابي آنان وجود نداشته است. انتظار مي رود انديشمندان و پژوهش گران توانمند با مطالعات و پژوهش هاي علمي و ميداني، ضمن شناسايي نظام ارزشي جامعه و معرفي ويژگيها و عناصر آن، ارتباط اين نظام ارزشي با نظام مديريتي كشور، بخصوص سبك رهبري مديران را موردتوجه قرار دهند.

تعاريف:ارزش ها غالباً به ايده هايي اطلاق مي شوند كه انسان ها درباره خوب و بد، مطلوب و نامطلوب دارند. در فرهنگ فلسفي »لالاند« چهار مفهوم براي ارزش ارائه شده است؛ اول ارزش به عنوان چيزي كه فرد يا گروهي به آن علاقه دارند. دوم چيزي كه كم و بيش درميان عده اي موردتوجه واحترام است. سوم وقتي كه فرد يا گروهي در رسيدن به هدف خود،‌ارضا مي شوند. و چهارم از جنبه اقتصادي كه ارزش كالا و عمل مطرح است (محسني، 1374، ص 217). از نگاه انديشمنداني كه مقوله فرهنگ و ارزش ها توسط آنها مورد مطالعه قرار گرفته است، ارزش ها در سطوح فردي، گروهي، ملي و فراملي قــابل تــوجــه است از ديـدگاه جامعه شناسان ارزشهاي اجتماعي تنها درصورتي وجود دارند كه افرادي وجود داشته باشند كه بتوانند اشياء و اشخاص را ارزشيابي كنند. در اين راستا، نقش اجتماعي مهمترين مكانيسمي است كه به واسطه آن مي توان ارزشها را توجيه و سمبوليك كرد. در جامعه نقش هاي متفاوت اجتماعي فرد را نمي توان داراي ارزش اجتماعي يكسان دانست. (محسني، ص 218) ارزشهاي اجتماعي به مدل هاي كلي رفتار، احكام جمعي و هنجارهاي كرداري كه موردپذيرش عمومي و خواست جامعه قرار گرفته اند اطلاق مي شوند. (بابايي، 1372، ص 265) ر سطوح كلي جامعه ارزش ندارد. باتوجه به كثرت تعاريف درمورد ارزش ها و بخاطر پرهيز از اطاله كلام مواردي از آن به شرح زير تلخيص مي گردد:

1 - ارزش گاه درقالب يك هدف و گاه رسيدن به هدف و با بهاء دادن به يك موردمطرح مي شود. گونه هاي بسياري از ارزشها قابل شناسايي و تشخيص اند ازجمله ارزش هاي اقتصادي، اخلاقي، سياسي، حقوقي، فرهنگي و ديني (سازگارا، 1377، ص 105)

2 - آنچه نوع و ميزان و مرتبت ارزشها را تحقق مي بخشد، فرهنگ است. فرهنگ به ارزشها هويت مي بخشد. به عبارت ديگر، معيار ارزشها ازطريق فرهنگ شناسايي مي شود. رابطه متقابل بين فرهنگ و ارزشهاي قابل قبول و مطرود در هر جامعه اي وجود دارد. چرا كه ارزشها نيز موجب شناخت و تفاوت فرهنگ مي شوند. (سازگارا، ص 113). فرهنگ طبق ارزشهاي خود الگوها و مدل هاي خاصي فراهم مي سازد و از اين طريق مدلهاي رفتاري و آرماني را در جامعه تدارك مي بيند. طي ارزيابي ارزش ها و ارائه الگوها از طريق فرهنگ، هويت »من« يا »ما« درهر جامعه اي معين مي گردد (سازگارا، ص 213).

3 - ارزشها، نظامهايي از نمادهايي هستند كه درقالب ايده هاي انتزاعي اخلاقي مربوط به خوب و بد، مناسب و نامناسب، درست و نادرست سازماندهي شده اند. اين نمادهاي اساسي مشترك عبارتند از: زبان، تكنولوژي، عقيده، هنجار، ذخيره هاي علمي و... (ترنر، 1378، ص 75).

4 - ارزش ها انتزاعي هستند، آنقدر كلي كه قابليت به كارگيري در موقعيتهاي بسيار متفاوت را دارند اما هنجارها كه عبارتند از استانداردهاي رفتاري قابل قبول در درون يك گروه كه اعضاي آن در آن سهيم اند و آن را رعايت مي كنند، به ما مي گويند كه در يك وضعيت خاص چه چيزي موردانتظار است و براي انجام دادن آن مناسب است. (ترنر، ص 75). هنجار يا نرم، معيارهاي قطعي است كه رفتار مردم از آن پيروي مي كنند. درواقع اين نرمها نظام هايي از نمادهايي هستند كه به افراد مي گـويند در موقعيت هاي خاص از آنها توقع مي رود كه چه رفتار و كنش متقابلي داشته باشند (ترنـر، ص 97). لـذا در مواقعي كه نرم به كار مي رود منظور راه هاي عمل وانجام دادن است نه طرق فكر كردن (سازگارا، ص 103).

5 - اگر نقش هاي اجتماعي را منشأ رفتارهاي موردانتظار از افراد بدانيم و هنجارها را معيارهاي قطعي رفتار مردم، مي توان ارزش ها را ضوابط اخلاقي، مرامي و بايدهايي دانست كه در هر گروه اجتماعي موثر بوده و با شدت و ضعف رفتار گروه و اعضايش، يعني آنچه را كه آنها انجام داده يا فرو مي گذارند، تشكيل داده و براي گروه وحدت دروني ايجاد مي كند (بابايي، ص 269).

6 - ازنظر انديشمندان فلسفه اسلامي، ارزش ها يك سلسله اصول كلي، ثابت و مطلق اند كه تحت هيچ شرايطي تغييرنمي كنند، اما مصداق آنها تغييرپذير است. از اين منظر ملاك كلي ارزش اخلاقي، مصلحت عمومي فرد و جامعه و مصلحت واقعي انسان است. يعني هر چيزي كه موجب كمال واقعي انسان است، نه چيزي كه دلخواه افراد و مورد خوشايند آنهاست. البته اگر ملاك اصلي ارزش در اسلام، كمال نهايي است، مصداق آن قرب الهي است. در نظام اسلامي، هدف كسب رضاي خداست. در اين نظام، ارزشها نه كاملاً مطلق و ثابت اند كه در هيچ شرايط زماني و مكاني تغيير نكنند و نه اينكه هميشه تابع شرايط زماني و مكاني باشد، بلكه اصول آن ثابت و مصداق ها متغيراند. (مصباح يزدي، 1376، ص 230)

7 - درمورد رابطه ارزشها و روشها و تفاوت آنها بايد گفت: در سوالات روشي، بحث بر سر اين است كه چگونه مي توان از نقطه الف به ب رسيد؟ اگر اين نقاط بر روي هوا يا زمين باشد بايد براي كشف پاسخ از علم مكانيك پرسيد. اگر درجامعه باشد بايد از علم جامعه شناسي و روانشناسي پرسيد... … دين از اين نظر كه دين است متكفل و متعهد پاسخ دادن به سوالات روشي و مــديــريتــي نيست. چرا كه اينها جنبه هاي عقلاني است. جنبه روشي حكومت هم عقلاني است. يعني عاقلان بايد بنشينند و با كمك يكديگر امر حكومت را از حيث مديريت، سامان بدهند. دقيقاً به همان نحو كه بايد مسايل طب و بهداشت خود را تنظيم كنند. در قلمرو ارزشها، مجموعه اي از ارزشهاي درجه اول و عام وجود دارد كه مقبول تمام عقلا و مطلوب همــه انسـانهــاست و هيــچ كس - علي الاصول - با آنها مخالفتي ندارد، مثل عدالت، مبارزه با ستم …... درواقع اين ارزشها خود ملاك حقانيت دين هستند. اگر دين مردم را به سوي عدالت سوق ندهد در حقانيت آن شك مي شود. اديان اين ارزشهاي عام و درجه اول را به مردم آموزش مي دهند. اين ارزشها ماهيتاً ديني نيستند. دين به منزله پشتوانه اين ارزشهاي اخلاقي ايفاي نقش مي كند. به لحاظ منطقي اين ارزشها فراديني هستند. ارزشهاي درجه دومي و سومي نيز وجود دارند كه يا منبعث از ارزشهاي عالي ترند (مثل حسن قناعت و قبح تكبر) يا منبعث از دينداري كه ذاتاً ديني هستند (مثل توكل، رضا، شكر نعمت، حرمت، ريا ...) و يا از قبل احكام عملي و جوارحي اند (مثل حرمت شراب وجوب حجاب براي زنـان) كــه احكـام فقهي تلقي مي شوند (سروش، 1376، ص 5 - 364). از اين منظر حكومت دوجنبه دارد: يك جنبه مديريتي و روشي كه كاملاً غيرديني است و دوم جنبه ارزشي كه يا ذاتاً فراديني و يا ذاتاً ديني است و حكومت خادم آن است.

ارزشها و علوم:گـرچه ارزشها به دليل ريشه اي كه درجهان بيني و باورهاي اساسي دارد در فلسفه هم قابل بحث است. اما از آنجا كه در اين مقاله بيشتر نظر بر رديابي محلهاي ارتباط ارزشها با علوم كاربردي و بويژه مديريت است، صرفاً به تعدادي از علوم انساني كه ارزشها به نحوي در آنها حضور دارند اشاره مي شود: علاوه بر علم اقتصاد كه ارزش در آن براي سنجش مطلوبيت كالا و كــار مـوردتوجه است، شايد بتوان جامعه شناسي را از شاخص ترين علومي دانست كه به جدّ به بحث فرهنگ و ارزشها پرداخته است. ازنظر جامعه شناسان فرهنگ غالباً به عنوان يكي از مفاهيم گسترده و نادقيق مدنظر است كه عامل توحيد بخش ارزشهاي اجتماعي تلقي مي شود كه به ارزشها نوعي يگانگي مي بخشد. (محسني، ص 205). فرهنگ - كه ارزشها يكي از زيرسيستم هاي آن است - جامعه اي را از جامعه ديگر متمايز ساخته و تقويت كننده همكاري و روابط ميان افراد است، فرهنگ و ارزشها درميان تعدادي از افراد جامعه، مشترك و از نسلي به نسل ديگر منتقل مي شود. همان طوري كه پيشتر ذكر شد جامعه شناسان، نقش اجتماعي را بهترين مكانيسم توجيــه و سمبليـك كـردن ارزشها مي دانند (محسني، ص 218). درجامعه شناسي ارزش هايي مطالعه مي شود كه مطلق و 219).

برخلاف جامعه شناسي كه ارزش هاي اجتماعي موردتوجه است، در علم روانشناسي غالباً بحث ارزش ها درسطح فرد موردبررسي قرار مي گيرد. درعلم سياست با پرداختن به موضوعاتي چون ارزشهاي قومي، ملي و جهانــي، فــرهنگ و ارزش موردتوجه قرار مي گيرد. بخصوص درحوزه سياستگذاري كه مشترك بين سياست و اداره است، نقش ارزشها حائزاهميت است.(4) شايد بتوان گفت در مديريت كه يك رشته بين رشته اي و از علومي ماننــد روانشنــاســي، انســان شناسي، جامعه شناسي، اقتصاد، حقوق و سياست نيز بهره مي برد، ارزشها حضور پررنگ تري داشته و درتمام نقاط سيستم به چشم مي خورد. (شكل 1)

ارزشها و مديريت: اگر مديريت را يك سيستم بدانيم، حضور ارزشها در زيرسيستم هاي متعدد آن بـه چشم مي خورد كه به برخي از آنها اشاره مي شود:

فرهنگ سازماني به عنوان يكي از مهمترين زيرسيستم هاي مديريت، بارزترين جايي است كه ارزشها در آن رشد مي كند. با پذيرش اين اصل كه ارزش هاي مشترك ازجمله عناصر فرهنگ سازماني بوده و به همراه باورها تجلي فرهنگ سازماني هستند (استانلي ديويس، 1373، ص 221) و ارزشهاي اصلي سازمان، كه به مقيــاس وسيـع مــوردتوجه همگان قرار مي گيرند، معرف فرهنگ آن سازمان هستند (رابينز، مباني رفتار سازماني، 1373، ص 379) و موازين اخلاقي سازمان، يك سيستم ارزشي هستند كه سرلوحه كار اعضاي سازمان قرارگرفته است (جفري و كارون، 1380، ص 34) و توجه به اينكه فرهنگ سازماني سيستمي مركب از چندين ارزش مشترك است كه كاركنان را رهبري مي كند و اينكه اغلب در كنار روشهاي مديريت اجرايي، سازمان و نتايج آن را در سطح بالا به منابع انساني منعكس مي كند (جفري و كارون، ص 77) و درصورتي كه ارزش هاي سازماني را نــاشي از عــوامل متعددي مثل سمبل ها، ساختار قدرت، ساختـار ســازماني، رهبري، داستانها و اسطوره ها و سيستم هاي ســازمــان بدانيـم (TIM HANNAGAN, 2002, P 146) ارتباط متقابل فرهنگ سازماني و ارزشها و سيستم مديريت، به خوبي عيان مي گردد. ادگارشاين مي گويد: »پارادايــم هــاي فرهنگي در سازمان شكل مي گيرند به نحوي كه چگونگي فكر واحساس افراد سازمان درباره مسايل و موقعيتها و روابط آنها را مشخـص ســازد« وي سطــوح مختلفي را براي فرهنگ، به عنوان مانيفست قائــل است كه مصنــوعـات در سطـح اول و ارزشها در سطـح دوم قــرارمـي گيـرند (TONNI THOMPSON, 2001,P 183) پيتر دراكر نيز براين باور است كه سازمانها بايد براي خود معيــار و ارزشهايي داشته باشند، مردم هم همين طور. براي اينكه فرد در سازمان، كارآمد و موثر باشد ارزشهاي او بايد با ارزشها و معيارهاي سازمان، سازگاري و همخواني داشته باشد (دراكر، 1371، ص 212). در مقوله مديريت تغيير نيز برخي بر اين باورند كه نظامهاي ارزشي سازمان اغلب آمادگي و ميزان آن براي انجام تغييرات را تعيين مي كند (اپل و استامف، 1379، ص 15). و در توسعه سازماني نيز تغييرات ارزشها ملازم با هر نوع توسعه و تغيير شمرده مي شود. ازمنظر ديگر، هر نوع تحول و توسعه سازماني را مستلزم وجود فرهنگ آن مي دانند. به تعبير ديگر تحول سازماني داراي دو ركن فرهنگي و ساختاري است. هنگامي كه هدف، تحول مديريت است، هر دو ركن بايد تغيير كند. ركن فرهنگي دربرگيرنده باورها، ارزشهـا و نگاههاي مديريت است و اين ركن فرهنگي است كه نوع نگاه و نگــرش را تعييــن مــي كند (باقريان، 1379، ص 26). و ارزش ها كه عبارتند از مجموعه ديدگاه هايي كه بين نيك و بد، مطلوب و نامطلوب تفاوت قائل مي شوند، در انتخاب اهداف استراتژي و رسيدن به آنها و ارزيابي نتايج مثبت و منفي تاثير دارند (گلوك و جاچ، 127). در مطالعات تطبيقي هم، محيطهاي اجتماعي و فرهنگي از اهميت بسزايي برخوردارند. در اين پژوهش ها بر محيط فرهنگي، ارزش ها واعتقادات، هنجارهاي اجتمــاعي و حتي افسانه ها و داستان ها تاكيد مي شود (راگونات، 1371).درواقع به لحاظ اينكه بيشتر افراد ذينفع در سازمان نيز اعضاي جامعه تلقي مي شوند، لذا بيشتر ارزشها و عقايد آن ها از تاثيرات اجتماعي و فرهنگي نشأت مي گيرد (جفري، 1380، ص 77).

تصميم گيري و خط مشي گذاري از ديگر عناصر سيستم است كه عميقاً تحت تاثير ارزشهاي جامعه است. علاوه بر تاثيري كه ازطريق ارزشهـاي مديران، كاركنان و ديگر افراد مرتبط بر فــراينــد تصميم گيــري و خط مشي گذاري به وجود مي آيد، نظام فكري، اخلاقي و ارزشي جامعه نيز به طور مدام بر تصميمهاي مديران تاثير مي گذارند (باقريان، ص 15). ازسوي ديگر، اينكه در مرحله شناخت مسئله، چه چيزي را مسئله بدانيم، با كدام اولويت، بازهم متأثر از ارزشهاي محيطي است. سازماندهي كه از آن تحت عناوين وظايف مدير، اصول مديريت و نيز گامي از فرايند مديريت نام برده مي شود از ديگر زيرسيستم هايي است كه ارزشها به نحوي بر چگونگي و نتايج آن تاثير مي گذارند. تمركز و عدم تمركز، پهنا و بلندي هرم سازمان، حيطه نظارت، صف و ستاد و نحوه ارتباط آنها با هم، ميزان پذيرش مشاركت و تفويض اختيار در سازمان مكانيسم هاي ارتباط بين واحدها ازجمله مسايلي است كه تحت تاثير ارزشهاي حاكم بر سازمان و داخل سازمان قرار دارند. سازمانهاي علي، اشكال و چگونگي عمل آنها نيز از ديگر مواردي است كه در حوزه سازماندهي متأثر از ارزشهاي جامعه و نوع نگرش آن به انسان و جايگاه خواهدبود. علاوه بر زيرسيستم هاي نامبرده موارد ديگري نيز يافت مي شوند كه محل تاثيرگذاري ارزش ها بر آنها ازجمله: تعارض، استرس و كنترل كه وضعيت هريك و نحوه برخورد سازمان و مديران با آنها تاحد زيادي بستگي بر فرهنگ ســازمـاني و ارزش هاي حاكم بر آنها دارد (شكل 2).

ارزشها و تئوري هاي مديريت: شايد بتوان، باتوجه به آنچه گفته شد، ردپاي ارزش ها را در همه تئوري هاي مديريت از كلاسيك ها - و حتي پيشتر از آن - گرفته تا نظريه هاي جديد مديريتـي را پيگيري كرد. ماكس وبر و ديگر نظريه پردازان كلاسيك، گرچه نه به صراحت، اما تلويحاً واقعيتي به نام ارزشها و خواستهاي شخصي افراد را با تاكيد بر مجزا دانستن آن از رفتارهاي رسمي و اداري پذيرفته اند. آنچه در تقسيم بندي منابع قدرت از وبر نقل شده است و يا برخي اصول چهارده گانه مديريت فايول و حداقل دو اصل از اصول مديريت علمي تيلور، هريك به نحوي بر پذيرش تفاوتها و ارزشهاي افراد در سازمان گواهي مي دهند. بدون شك مكتب نئوكلاسيك ها، كه با مطالعات هاثورن آغاز شد، ارتباط بين ارزشهاي افراد و عملكرد آنها در سازمان را موردتاييد قرار داده است و در ادامه نظريه هاي رفتارگرايان و افرادي چون مازلو، هرزبرگ، مك گريگور، چستربارناد، هرسي، بلانچارد و... … هريك به نحوي مهر تاييدي بر نفوذ ارزشها در سازمان و عملكرد آن نهاده اند. و بعدها با تولد نظريه نوين كه تركيبي از نگرش هاي سيستمي و اقتضا است و با پذيرش عنصر مهمي چون محيط در سيستم مديريت، تقريباً كمتر تئوري مديريت مي توان يافت كه مستقيم يا غيرمستقيم مقوله فرهنگ و ارزشها را در سازمان موردتوجه قرار نداده باشد. بخصوص تئوري هاي رفتار سازماني و مديــريت تطبيقــي و مــديريت استراتژيك آن چنان نقش ارزشها را پررنگ ديدند كه بدون توجه به ارزشها و فرهنگها هريك از آنان از هويت مستقل دور مي شوند. در تئوريهاي جديدي همچون مديريت كيفيت جامع، مديريت برمبناي هدف، مهندسي ارزش و مهندسي مجـدد، نقش فــرهنگ و ارزشهــا بي محوري تر از گذشته است.چه درمورد جامعه بزرگ براساس نظام ارزشي خاص، كه معين كننده اهداف و جهت بخش رفتارها باشد، انجام مي گيرد و اصولاً نظام ارزشي نقشي جز همين بخش را ندارد. البته ممكن است اثرپذيري نظام رفتاري از نظام ارزشي آگاهانه و تبيين شده نباشد ولي گزينش يك نظام رفتاري و ترجيح آن بر ساير نظامهاي مفروض، همواره مبتني بر پذيرفتن قبلي يك نظام ارزشي متناسب با آن سيستم رفتاري است و درواقع پذيرفتن همان نظام ارزشي است كه هرچند به صورت ناخودآگاه، نظام رفتاري خاصي را تعيين مي كند. (تبيين مفهوم مديريت اسلامي، ص 25).

۱ - مرحوم دكتر كيا با ارائه مجموعه قضايايي، »تئوري مديريت برمبناي اخلاق« را ارائه داده است.

۲ - مرحوم دكتر زنديه در مقاله اي تحت عنوان »فرضيه هايي در قلمرو مديريت اسلامي« نكات قابل ملاحظه اي را مطرح ساخته است.

۳ - در ايـن مــورد بــه كتـاب »تصميم گيري و خط مشي گذاري عمومي« نوشته دكتر سيدمهدي الواني مراجعه شود.

*این مقاله در شماره ۱۳۰ ماهنامه تخصصی تدبیر به چاپ رسیده است. ماهنامه تدبیر

منابع:

1 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي، تهران، نشرني، 1379، چ چهاردهم.

2 - استانلي، ديويس، مديريت فرهنگ سازماني، ترجمه ناصر ميرسپاسي، تهران، نشر مرواريد، 1373.

3 - اپل بام، گالوي و استامف لوكالين، مديريت استراتژيك، ترجمه عباس منوريان، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1379.

4 - بابايي،عبدالله، ارتباط ارزش هاي انساني، تهران، انتشارات دستان، 1372.

5 - باقريان، محمد، مفاهيم و چارچوب مديريت راهبردي با نگرش هاي بومي، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1379.

6 - جانـاتـان، اچ، تـرنر، مفاهيم و كاربردهاي جامعه شناسي، ترجمه محمد فولادي و محمدعزيز بختياري، تهران، موسسه امام خميني، 1378.

7 - جفري، هريسون و كارول جان، مديريت استراتژيك، ترجمه بهروز قاسمي، تهران، نشر آبتين، 1380.

8 - دراكر، پيتر، چالش هاي مديريت در سده 21، ترجمه محمود طلوع، تهران، نشر رسا، 1379.

9 - رابينز، استيفن پي، مباني رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، تهران، پژوهشهاي فرهنگي، 1373.

10 - راگونات، مديريت تطبيقي، ترجمه عباس منوريان، تهران، دانشگاه آزاد اسلامي، 1371.

11 - كيا، منوچهر، تئوري هاي مديريت و مدل هاي سازمان، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1377.

12 - گلوك، اف ويليام جاچ، آزلارنس، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك ترجمه خليل شوريني، تهران، يادواره كتاب، 1371.

13 - سازگارا، پروين، نگاهي به جامعه شناسي با تاكيد بر فرهنگ، تهران، نشر كوير، 1377.

14 - سروش، عبدالكريم، مدارا و مديريت، تهران، نشر صراط، 1376.

15 - محسني، منوچهر، جامعه شناسي عمومي، تهران، كتابخانه طهوري، 1374.

16 - محمد افندي، حسن، نگرش توحيدي در مديريت و امور عمومي، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1376.

17 - مصباح يزدي، محمدتقي، پيش نيازهاي مديريت اسلامي، تهران، موسسه امام خميني، 1376.

18 - زنديه، عبدالله، فرضيه هايي در مديريت اسلامي، (مديريت دولتي)، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي.

19 - جمعي از نويسندگان، تبيين مفهوم مديريت اسلامي، تهران، مركــز آمــوزش مــديريـت دولتي1378

مديريت از نگاه سيستمي

1- در گذشته‌هاي نه چندان دور اكثريت را باور بر اين بود كه يك مدير خوب، مادرزاد مدير به دنيا مي‌آيد و البته هنوز هم درصد قليلي چنين مي‌نگرند. حاصل جمع اين نگرش با نظريه جمعيت قابل توجهي از انديشمندان عرصه علم مديريت مبني بر اينكه مديريت علم است و نيازمند كسب مهارت‌هاي لازم را مي‌توان اينگونه بيان داشت كه، مديريت هم علم است و هم هنر و البته متكي بر فلسفه خاص خود. علم است چرا كه فنون و مهارت‌ها و روش‌هاي متعددي در آن بكار مي‌رود كه بدون كسب دانش مربوطه عمل به آنها ممكن نيست و هنر است، زيرا نيازمند وجود ظرفيت، استعداد و توانمندي‌هاي ذاتي براي كار با ديگران و توسط ديگران است. و تا حدي هم فلسفه است بدين خاطر كه مبتني بر مباني فلسفي انسان شناسي و مباني اجتماعي است و گاهي نيم نگاهي هم به علم اخلاق دارد.
2-              شايد راه موثر‌تر براي پي بردن به نيازمندي‌هاي مهارتي يك مدير، آشنايي با حوزه و دامنه كار او باشد. اگر چه تئوري‌ها و نظريه‌هاي متعدد و متنوع فراواني در عرصه مديريت ارائه شده است و طيفي را از تئوري‌هاي كلاسيك و نئوكلاسيك تا نظريه‌هاي نوين مديريت در بر مي‌گيرند اما به آساني نمي‌توان از نگرش سيستمي براي ترسيم عرصه مديريت چشم پوشي نمود. لذا در اين مقاله با بهره‌گيري از يك مدل ساده سيستم، مديران و يا علاقه‌مندان به مديريت را وارد فضاي فعاليت‌هاي مديريتي مي‌كنيم تا هم به عمق و زوايا و اهميت موضوع بيشتر پي برده و هم توانائي‌هاي خود را براي بدوش كشيدن اين بار سنگين ارزيابي نمايند. صاحب نظران عناصر اصلي يك سيستم را بشرح زير نام مي‌برند:
الف- Inputs (داده‌‌ها- منابع- ورودي‌ها)
ب- Process (فرآيند- جريان- پروسه)
ج- Out Puts (ستاده‌ها- اهداف- خروجي‌ها)
د- Feedback (بازخورد- بازخور)
هـ- Environment (محيط)
نام بردن از عناصر فوق صرفاً از باب تعارف و بيان نظريه نيست. بلكه در واقع در هر زمان و مكاني كه هر نوع فعاليت با هر ماهيت و كميتي در راستاي اهداف خاص انجام مي‌گيرد، سيستم فوق وجود دارد و غير قابل انكار است. ممكن است هر يك از عناصر بصورت ضعيف مورد توجه قرار گيرد، اما قابل حذف نيستند و خواه ناخواه هر عنصر تاثير خود را بر سازمان بر جاي خواهد گذاشت. بديهي است تاثير هر يك در زمان، مكان، شرايط و با ماهيت‌هاي متفاوت يكسان نخواهد بود.
3-              يك نفر مدير و يا شخصي كه علاقه مند است وارد عرصه مديريت بشود بايد منابع سازماني خود را بشناسد و نسبت به تعيين و تامين آن اقدام نمايد. از جمله اين منابع عبارتند از:
1-3-  نيروي انساني؛ هيچ سازماني بدون نيروي انساني قابل تصور نيست. از آنجا كه مخاطب اين مقاله دست اندركاران بخش صنعت بخصوص صنعت سيمان است و سازمان‌هاي اينچنين معمولاً از حجم بزرگتري برخوردارند تحليل كميت و كيفيت و تركيب اين نيروها از اهميت به سزايي برخوردار است. تركيب نيروي انساني سازمان مي‌تواند بشرح زير مورد توجه قرار بگيرد:
•   مديران ارشد، مديران مياني، مديران پايه، سرپرستان، كارشناسان، مشاوران، تكنسين‌ها و ساير نيروهاي فني و خدماتي. اهميت اين منبع در سازمان‌ها به حدي است كه امروزه مديريت منابع انساني بعنوان يك گرايش مهم در مديريت، دانشگاه‌ها و مراكز علمي را وادار به ايجاد مقاطع تحصيلي كارشناسي ارشد و دكترا نموده است.
•   صاحبان سهام و مالكان و افرادي كه به هر نحو صاحب و ولي نعمت سازمان تلقي مي‌شوند.
•   مشتريان، ارباب رجوع و افرادي كه به هر نحو با محصولات و خدمات سازمان در ارتباط هستند.
•   و همه افرادي كه به هر نحو با سازمان در ارتباط خواهند بود و سازمان در برنامه ريزي‌ها بايد آنان را مدنظر داشته باشد.
2-3- منابع مالي و پولي سازمان؛ اعم از سرمايه‌گذاري‌هاي اوليه دولتي يا خصوصي، اعتبارات، وام‌ها و هر نوع منبع مالي كه در تداوم حيات سازمان موثر است.
3-3- منابع سرمايه‌اي و امكانات ثابت اعم از زمين، ساختمان و ماشين آلات و تجهيزات فني و اداري
و ...
4-3- منابع قانوني و مجموعه مقررات و ضوابطي كه در شكل‌گيري و تداوم حيات سازمان و نحوه فعاليت‌هاي آن اثر گذراند از قبيل قانون اساسي، قوانين تجارت، كار و ...، اساسنامه، آئين نامه‌هاي اجرايي و مصوبات مجمع و هيئت مديره
5-3- منابع اطلاعاتي و هر نوع داده و اطلاعات پردازش شده‌اي كه در سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
6-3- آمال، آرزوها، رسالت‌ها، ماموريت‌ها و اهداف نهايي سازمان كه اگر چه در Outputها جاي دارند لكن از آنجا كه هر نوع تغيير و جابجايي در آنها ممكن است سمت و سوي سازمان را تغيير دهد از نظر برخي صاحب نظران در واقع جزو منابع نيز بحساب مي‌آيند.
7-3- ارزش‌ها، فرهنگ و همه آنچه براي بانيان و صاحبان سازمان داراي اهميت بوده و نوعي خط قرمز براي سازمان و كاركنان آن بوجود مي‌آورند.
8-3- و همه آنچه بعنوان اجزا و منابع مد نظر بوده و حذف، جابجايي و يا تغيير آنها در فرآيند و عملكرد سازمان تغيير بوجود مي‌آورند.
سوال: آيا بدون برخورداري از دانش مديريتي و آنچه بعنوان مجموعه تئوري‌ها، نظريات، مدل‌ها و الگوهاي مديريتي ارايه شده است مي‌توان منابع سازمان را شناسايي، تعيين و تامين نمود.
4-              پس از حصول اطمينان از تهيه منابع سازمان، فرآيند و جريان كار آغاز مي‌شود. صاحب نظران مديريت عليرغم اختلاف نظريه‌هاي جزئي عموماً فرآيند سيستم مديريت را شامل مراحل زير مي‌‌دانند:
1-4- برنامه‌ريزي: در اين مرحله كه با طرح سوالاتي از قبيل، چه كاري، چرا، چگونه، توسط چه كساني، كجا، طي چه مدت با چه مقدار هزينه و امكانات، در چه زماني؟ و ... آغاز مي‌شود، هدفگذاري سازمان انجام گرفته و در راستاي تحقق اهداف از پيش تعيين شده، چگونگي، روش‌ها و نحوه رسيدن به اهداف مشخص مي‌شود. نيروي انساني و امكانات مورد نياز پيش بيني و برآورد مي‌شود. محل، زمان و مدت انجام كار در هر سازمان، استراتژي‌ها، سياست‌ها و خط مشي‌ها و روش‌هاي كار با اتكا به اهداف انتخاب مي‌گردند. هدف‌گذاري را يكي از مهمترين و در واقع اساسي‌ترين مرحله از فرآيند مديريت تلقي مي‌كنند. چرا كه ممكن است يك سازمان خوب كار بكند اما اهداف خوبي نداشته باشد لذا انتخاب اهداف درست يعني انتخاب كارهاي درست و اين همان چيزي است كه تحت عنوان Effictivness يا اثر بخشي از آن نام مي‌برند. گر چه برخي از صاحب نظران مديريت جايگاه تصميم‌گيري را اين جا مي‌دانند اما درست آنست كه بگوئيم تصميم‌گيري در تمام مراحل سيستم مديريت صورت مي‌پذيرد و از Inputs تا Outputs و حتي تعامل با محيط حضور دارد.
2-4- سازماندهي: شناسايي و تقسيم وظايف، دسته‌بندي آنها و برقراري ارتباط بين واحد‌ها و افرادي كه در هر يك از اين باكس‌ها قرار مي‌گيرند. اشكال مختلف ساختار سازماني، پهنا و بلنداي سازمان، حيطه نظارت، جايگاه واحد‌هاي صف و ستاد و طراحي متمركز يا غير متمركز سازمان براي تصميم‌گيري‌ها در همين مرحله انجام مي‌گيرد.
3-4- بسيج منابع و تجهيز امكانات و نيروي انساني از نظر تعدادي از انديشمندان علم مديريت پس از سازماندهي ضرورت پيدا مي‌كند برخي نيز تعيين و تامين نيروي انساني و مديريت منابع انساني را در همين مرحله ذكر كرده‌اند. در هر حال آنچه مهم است اينكه مدير پس از سازماندهي مطلوب بايد در فكر تامين منابع و امكانات مورد نياز براي اجرا باشد كه تحت عنوان Equepment يا Staffing مورد اشاره قرار مي‌گيرد.
4-4- هدايت و رهبري: پس از استقرار نيرو در سازمان، مدير در سه بعد ايجاد انگيزش، رهبري و ارتباطات بعد رهبري خود را بوسيله آشنايي با تئوري‌هاي روانشناس و علوم ارتباطات بعنوان پيش نيازهاي موفقيت مديران در اين عرصه آغاز مي‌كند.
5-4- كنترل و نظارت كه نيازمند شناخت دقيق اهداف، استانداردها و شاخص‌هاي مد نظر سازمان و تسلط بر وضعيت موجود و توانايي اصلاح كمبودها و نواقص است.
5-              دستاوردها، نتايج، اهداف و خروجي‌ها مهمترين ركن‌ هر سازمان‌اند. مدير بايد ضمن شناخت كامل از اين Outputها بتواند علاوه بر تحقق اهداف سازمان، اهداف جامعه، كاركنان و مديران و سرپرستان را متحقق و در مجموعه نيروي انساني مرتبط رضايتمندي ايجاد نمايد. اهميت اين عنصر از سيستم مديريت تا آنجاست كه دريابيم كل منابع و سازمان براي تحقق اين اهداف است و با بي‌توجه به اين مهم، موجوديت سازمان زير سوال خواهد رفت.
6-              استفاده از Feed BacK و اخذ بازخور از ستاده‌ها و دستاوردهاي سيستم نه تنها ضروري بلكه ضامن پويايي و تداوم حيات سازمان است. در كنار اين امر توجه به Forward Back و ارزيابي‌هاي قبل از وقوع نيز امروزه مديران و سازمان‌ها را به قناعتي رسانيده است كه بحث از Feed Back360 (بازخورد دوراني) به ميان مي‌آيد. و نه تنها بازخور مرحله پاياني نيست بلكه در تمام مراحل، تمام افراد سازمان در حالت بازخور به يكديگر خواهند بود.
7-              از منظر نگرش سيستمي پنجمين و مهمترين عنصر سيستم مديريت، محيط است. اهميت نقش محيط در تداوم فعاليت‌هاي هر سازمان موجب شد پس از نظريه‌هاي كلاسيك و نئو كلاسيك، انديشه سيستمي وارد عرصه مديريت شده و نقطه عطفي در فرآيند رشد آن ايجاد نمود. حضور نگرش سيستمي در مديريت باعث شد نگاه صرف به داخل سازمان به سوي خارج از آنهم منعطف گردد. تاكيد بر اهميت محيط، پذيرش اين واقعيت است كه در هر سازمان، عواملي بر فرآيند و عملكرد آن تاثير مي‌گذارند كه سازمان عليرغم تاثير متقابل بر آنها تسلط ندارد. محيط‌هاي طبيعي، فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي هر يك به نوعي بر سازمان و مديريت تاثير مي‌گذارند. مديراني موفق خواهند بود كه بتوانند ضمن شناخت اين عوامل، سازمان را به نحوي هدايت و اداره نمايند كه بتواند تهديدهاي محيطي را به فرصت‌هاي پيش برنده تبديل نمايد. توجه به محيط و تحولات آن است كه اهميت مديريت استراتژيك و منعطف را مطرح ساخته و از مديريت در فرهنگ‌هاي مختلف سخن به ميان مي‌آيد.
براي تنظيم، تركيب و اداره پنج عنصر سيستم مديريت طي يك قرن گذشته ده‌ها و صدها تئوري، مدل و الگو عرضه شده است، كه بكارگيري هر يك در هر زمان و مكان و در شرايط خاص خود مي‌تواند كاربرد موثر داشته باشد. بديهي است اعمال مديريت در عصر ما، عصر تحولات چشمگير، عصر تنوع و تكثر اطلاعات، سرعت و دقت بدون برخورداري از شناخت كافي اگر ناممكن نباشد، به همان اندازه كه علم و مهارت و آگاهي در مديري موجود نباشد درصد موفقيت را كاهش خواهد داد. جمع‌بندي آنچه گفته شد را مي‌توان اينگونه بيان داشت كه مديريت موفق و موثر تابعي است از ويژگي‌هاي مدير (ميزان استعداد ذاتي او، ميزان برخورداري از مهارت‌ها، فنون و آگاهي‌هاي وي از تئوري‌ها، مدل‌ها و الگوي ارايه شده، هوش، ذكاوت، قدرت درك و استدلال) ويژگي‌هاي كاركنان و كليه افرادي كه مدير با آنها كار مي‌كند، وضعيت شفافيت تعريف رابطه بين مدير و افراد مرتبط با وي، شرايط مكاني و زماني. بدين لحاظ استدلال اينكه بدليل وجود برخي مديران موفق فاقد علم مديريت اما برخوردار از استعدادهاي مديريتي نشان مي‌دهد كه براي مديران كسب علم و دانش مربوطه نيازي نيست كاملاً رد شده است. چرا كه مي‌توان ديد اگر آن گونه مديران استثنايي از علم و دانش مديريت نيز برخوردار بودند درصد موفقيت آنها چه مقدار افزايش مي‌يافت و البته ميزان هزينه آنان نيز بايد محاسبه شود.
سخن آخر اينكه: مديران و يا افرادي كه علاقمند به ورود در عرصه مديريت هستند زماني از موفقيت كامل برخوردار خواهند بود كه اولاً از وجود استعداد ذاتي مديريتي در وجود خود، بعنوان شرط لازم و نه كافي، اطمينان يابند ثانياً به كسب دانش و علم مديريت در حد نياز بپردازند و ثالثاً با آگاهي كامل از وضعيت سازماني و محيطي كه قرار است در آن مديريت كنند، تئوري‌ها، مدل‌ها و الگوهاي مناسب آن سازمان و شرايط را برگزيده و رابعاً به اين اصل باورمند باشند كه رمز موفقيت مديريت در بهره‌گيري از همه عناصر و عوامل است لذا مديريت را كار يك نفر تلقي ننمايند و صرفاً بر توانمندي‌هاي خود متكي نباشند، تكنيك‌هاي O.D باور به سازمان‌هاي يادگيرنده و بهبود مستمر سازماني در T.Q.M در فضاي نگرش سيستمي و اقتضاء را دستمايه اقدامات خود قرار دهند.
منابع:
1)    مديريت عمومي، دكتر سيد مهدي الواني
2)    اصول مديريت، دكتر علي رضائيان
3)    پنجمين فرمان، تأليف پيتر سنگه، ترجمه: كمال هدايت و محمد روشن
4)    تئوري‌هاي سازمان و مديريت، تاليف: هيكس و گولت ترجمه گوئل كهن
5)    مديريت در عرصه بين‌المللي، تاليف كارل ريكس، ترجمه خانم دكتر شمس‌السادات زاهدي و حسن دانايي فرد

                                                                                        توفیق از اوست

                                      هو

                       ده نکته مهــم بـــرای موفقيت در مديــريت
 

۱- همگــام بودن با تکنولــوژی
تأثير پيشرفت سريع تکنولوژی همه ابعاد زندگی، بخوبی قابل مشاهده است؛ ولی هيچ ترسی نداشته باشيد. لزومی ندارد که شما در هر رشته و زمينه ای متخصص باشيد. فقط باید پيگير اين مسئله باشيد که چه تکنولوژی جديدی وارد بازار شده است و از آن برای افزايش تواناييهای شخصی خود استفاده کنيد.

2- مديـــريت اطلاعات
داشتن اطلاعات, منبع بسيار با ارزشی برای هر مدير محسوب می شود. سعی کنيد که اطلاعات خود را در همه زمينه ها گسترش دهيد. حافظه خود را تقویت نماييد تا اطلاعات کسب کرده را فراموش نکنيد و از آنها بتوانيد در همه جا استفاده کنيد. همچنين ضروری است که اطلاعات جمع آوری شده را در جايی ثبت نماييد تا در صورت فراموش کردن بتوانيد دوباره به آنها دست پيدا کنيد.

3‌- تعــادل احساســات
تقريباً استرس در طول روز همراه انسان است. بنابراين، برقراری تعادل ميان کارهای شخصی و شغلی به کنترل استرس کمک می کند. داشتن تعادل در احساسات، نشانگر دستيابی شما به چشم انداز مورد نظرتان است.

4-‌ مديــريت ارتباطات بــر ارتباطات
بر ارتباطات خود مديريت کنيد، نه بر کارمندانتان. نکته مهم اين است که بتوانيد بدون بيان مشکلات در يک محيط کاری پرتحرک از نحوه ارتباط کارمندان تمام وقت، پاره وقت، قراردادی و آموزش ديده به ضعفهای موجود در سيستم پی ببريد و از تواناييهای درونی آنها برای رسيدن به اهداف سازمان سود ببريد. 

5- توانايـــی سازگــار شدن با محيط
در دنيای بشدت متحول کار بايد ياد بگيريد که خود را با شرايط محيطی پر تحرک تطبيق دهيد. يک مدير موفق بايد بتواند در ظرف يک دقيقه نقش خود را از سياستگذار به حامی يا هدايت کننده گروه تغيير دهد. 

6- مديـــريت منابع
همواره ميزان بودجه تخصيص يافته، کم است. بنابراين، استفاده بهينه از منابع تحت اختيار توسط مدير ضروری است. تجربه و دانش کارمندان اهميت فراوانی دارد و می توان از آن به عنوان يک عامل پيش برنده برای شرکت استفاده کرد.کارمهم مدير،آموزش کارمندان، ايجاد انگيزه همراهی در آنها و همچنين ايجاد زمينه های پيشرفت چشمگير در سازمان است .

7- اخلاق خـــوب
مهارتهای رفتاری، برای سازمان، در حکم يک فيلتر است. اخلاق خوب يک مدير به تمام کارمندان منتقل می شود. با اخلاق خوب می توانيد صداقت، وفاداری و همدلی را در کارمندان خود ايجاد نماييد. تقويت اين عامل شخص را به سوی موفقيتهای اقتصادی هدايت می کند.

8- تنــوع
امروزه مديــران با قشرهای مختلفی از مردم کار می کنند. از اين رو، آشنايی با رفتارها و ديدگاههای آنان امری کاملا ضـــروری است. 

9- هدايت نه مديـــريت
مدير بايد همانند يک رهبر، خلاق بوده، به دنبال هدفهای بلند مدت باشد و کارکنان خود را مورد توجه قرار دهد. ايجاد اعتماد و تحرک از ويژگيهای يک رهبر موفق است .

10-رويای شغلــی
روياهای شغلی شما نبايد يک هدف مقطعی يا شخصی باشد. امروزه، مديرانی موفق هستند که بتوانند ميزان پتانسيل کاری موجود در سازمان خود را پيش بينی کنند و تشخيص دهند که اهداف شغلی شان تا چه ميزان تحقق پيدا می کنند .

                                                                                              توفیق از اوست

قانون هاي جهاني موفقيت

   قانون علت و معلول

- هر چيزي به دليلي رخ مي دهد . براي هر علتي معلولي هست ، و براي هر معلولي، علت يا علت هاي بخصوصي و جود دارد ، چه از آنها اطلاع داشته باشيد چه نداشته باشيد . چيزي به اسم اتفاق وجود ندارد .

در زندگي هر كاري را كه بخواهيد مي توانيد انجام دهيد به شرط آنكه :

الف : تصميم بگيريد كه دقيقا  چه مي خواهيد .

ب : همان كاري را بكنيد كه كساني كه در اين راه موفق شده اند انجام داده اند.

قانون انگيزه

- هر چه مي گوييد يا انجام مي دهيد از تمايلات دروني ، خواسته ها و غرايز شما سر چشمه مي گيرد . اين كار ممكن است بصورت خود آگاه يا ناخود آگاه انجام شود.

رمز موفقيت دو چيز است :

الف :تعيين اهداف و برنامه ريزي براي آنها.

ب : مشخص كردن انگيزه ها .

قانون تغيير

- تغيير غير قابل اجتناب است و چون با دانش روز افزون و تكنولوژي رو به پيشرفت هدايت مي شود با سرعتي غير قابل قياس با گذشته در حال حركت است.

كار شما اين است كه استاد تغيير باشيد نه قرباني آن.

قانون تشخيص ضرورت

-         هيچوقت براي انجام همه كار ها وقت كافي وجود ندارد اما هميشه براي انجام مهمترين كار ها وقت كافي هست .

قانون شش P :

- برنامه ريزي قبلي مناسب مانع عملكرد ضعيف مي گردد

Proper Prior Planning Prevents Poor Performance

قانون پيامد كار ها :

-         ميزان بزرگي و موفقيت هر فرد بستگي به اين دارد كه تا چه حد مي تواند همه نيرو هاي خود را در يك كانال واحد بريزد .

قانون برنامه ريزي و  تعيين اولويت ها

- برنامه هايتان را روي كاغذ بياوريد و به ازاي هر دقيقه اي كه صرف برنامه ريزي مي كنيد به هنگام اجراي آن پنج  يا شش دقيقه در وقت خود صرفه جويي  خواهيد كرد . برنامه  ريزي ، آوردن آينده  زمان به حال است تا بتوانيد همين الان كاري براي آن انجام دهيد يعني ابتدا كارهايي كه بايد در طول روز انجام شود را شناسايي كرده به هر كدام از لحاظ اهميت و از لحاظ  فوريت امتياز  1 ، 2 يا 3 بدهيد حاصل ضرب اينها  اولويت را تعيين مي كند .                                            اولويت =  اهميت *  فوريت

قانون20/80

- ما هميشه وقت كافي داريم به شرط آنكه هم بخواهيم و هم درست از آن استفاده كنيم يعني

  « اقليت بسيار مهم » اثر بخش را قرباني  «اكثريت كم اهميت » نكنيم .

قانون اولويت بندي :

- ميزان موفقيت شما در استفاده از وقت و كنترل زندگي تنها بستگي به اين دارد به اين كه تا چه حد مي توانيد از انجام كار هايي كه در زندگي شما از اهميت كمتري بر خوردار هستند دست بر داريد.

قانون اعتماد به نفس

-  ما  در  مورد توانايي هايمان آگاهي كامل نداريم و تنها از بخش كوچكي از منابع ذهني و جسمي خود استفاده مي كنيم . به همين دليل انسان به طور كلي در محدوده بسيار كوچكي از گستره عظيم توانايي ها ي خود زندگي مي كند او قدرت هاي بسيار دارد كه به خاطر عادت هايش نمي تواند از آنها بهره بگيرد .

قانون صداقت

-         با خود صادق باشيد انگاه همچون چرخه طبيعي فرارسيدن روز از پي شب ، خواهيد ديد كه با ديگران نيز نمي توانيد صادق نباشيد.

قانون عادت

- حداقل 95٪ از كار هايي كه انجام مي دهيد از روي عادت است ، خواه  عادت هاي مفيد و خواه عادت مضر .

هر عادتي در ابتدا مانند يك نخ نازك است اما هر بار كه يك عمل را تكرار مي كنيم ما اين نخ را ضخيم تر مي كنيم و با تكرار عمل نهايتا اين نخ تبديل به طناب ضخيم  و بلندي مي شود كه براي هميشه به دور فكر و عمل ما مي پيچد.

قانون افزايش سرعت انجام كار

-  منتظر نمانيد . زماني مناسب تر از اكنون وجود ندارد از همين نقطه اي كه ايستاده ايد با همين ابزار و امكاناتي كه در اختيار داريد كار را ادامه  داده و همين طور كه پيش مي رويد ابزار ها و امكانات بهتر و مناسب تر را پيدا مي كنيد

مهمترين و ضروري ترين  كار ها هاي شما آنهايي هستند كه مي توانند بيشترين تاثير را چه مثبت و منفي روي كار و زندگي شما بگذارند به جاي تمركز روي ساير كارها  ، تمام توجهتان را معطوف به اين نوع كار ها كنيد .

قانون محدوديت هاي اصلي

- محدوديت ها و يا عوامل باز دارنده دروني و بيروني خود را مشخص كنيد . عواملي كه سرعت شما را در دست يابي به مهمترين هدف هايتان تعيين مي كنند . سپس تمركز تان را به ازبين بردن اين محدوديت ها معطوف كنيد.

- قانون استفاده بهينه

- اوقاتي از روز را كه از نظر ذهني و جسمي كار آيي بيشتري داريد مشخص كنيد و مهمترين و ضروريترين كار هايتان را در اين اوقات انجام دهيد به اندازه كافي استراحت كنيد تا بتوانيد بيشترين بازدهي را داشته باشيد.

قانون تمركز

تمام افكار خود را روي كار ي كه داريد انجام دهيد متمركز كنيد . پرتو هاي خورشيد تا متمركز نشوند نمي سوزانند. با انرژي كامل روي كار هايت تمركز كن . شيشه هاي رنگي هنگام عبور نور از آنها بسيار زيبا و درخشان مي شوند . كار هايت را هم اگر با انرژي انجام دهي ، شفاف و زيبا خواهند شد به عبارت ديگر اگر شعاع انرژي ات را مانند ذره بيني كه نور خورشيد را متمر كز مي كند ، روي موانع تمركز دهي ، هر مانعي كه سر راهت باشد خواهد سوخت .

قانون  « حل »

- هيچ مشكلي وجود ندارد كه شما قادر به حل آن نباشيد ، هيچ مانعي وجود ندارد كه شما قادر به از ميان بر داشتن آن نباشيد و هيچ هدفي وجود ندارد كه شما قادر به رسيدن به آن نباشيد .

هنگام مواجه با مشكل ، يادتان باشد كه حتما راه حلي وجود دارد، زيرا هر چيز با جفتش به وجود مي آيد. بعد از هر سقوطي ، صعودي و بعد از شبي ، روزي وجود دارد . ذهنت را روي راه حل ها متمركز كن .

 براي بيرون آمدن از يك اتاق بايد در را پيدا كني ، نه اين كه به ديوار ها فكر كني .

قانون كنترل

- اين كه تا چه حد در مورد خودتان مثبت فكر مي كنيد بستگي به اين دارد كه فكر مي كنيد تا چه حد زندگي تان را تحت كنترل داريد.

سلامتي ، شادي و عملكرد عالي از طريق كنترل كامل افكار ، اعمال و شرايط پيرامونتان به وجود مي آيد .

قانون مسئوليت

- هر جا كه هستيد و هر چه كه هستيد بخاطر آن است كه خودتان اينطور خواسته ايد

مسئوليت كامل آنچه كه هستيد ، آنچه كه به دست آورده ايد و آنچه كه خواهيد شد بر عهده خود شماست .

قانون جايگزيني

- ذهن  خود آگاه  شما در آن واحد فقط مي تواند يك فكر را در خود جاي دهد، يا مثبت  يا منفي .  شما مي توانيد با جايگزين كردن افكار مثبت به جاي افكار منفي به خوشبختي دست پيدا كنيد

ذهن باغي است كه در آن يا گل مي رويد يا علف هرز.

قانون تاثير تلاش

- همه اميد ها ، رويا ها ، هدف ها و آرمان ها ي شما در گرو سخت كوشي شماست .

هر چه بيشتر تلاش كنيد ، بخت و اقبال بهتري پيدا مي كنيد . هيچ راه ميانبري وجود ندارد.

قانون كم كوشي

- بشر سعي مي كند آنچه را كه مي خواهد با كمترين تلاش ممكن به دست آورد . همه پيشرفت هاي بشر در زمينه تكنولوژي در واقع راه هاي دست يابي به بيشترين برون داد با كمترين درون داد است .

بنابراين همه افراد بشر اساسا تنبلند و همواره به دنبال آسان ترين راه ممكن براي انجام كار ها هستند .

قانون سخت كوشي

- موفقيت ها و دست يابي به اهداف با سخت كوشي به دست مي آيد . هنگامي كه شك داريد موفق مي شويد يا نه ، سخت تر تلاش كنيد و اگر به نتيجه نرسيديد باز هم بيشتر تلاش كنيد.

هنگامي كه مشغول كار هستيد ، تمام مدت كار كنيد و وقت تلف نكنيد .

قانون مصلحت

- شما هميشه سعي مي كنيد در سريع ترين زمان ممكن و با آسانترين راه به هدف تان برسيد و كمتر به عواقب اين كار توجه داريد .

شما در هر كاري كه انجام مي دهيد تمايل داريد كه از روشي استفاده كنيد كه دردسر و مشكلات كمتري ايجاد كند .

قانون آمادگي

- شانس در واقع به هم پيوستن موقعيت و آمادگي است .  عملكرد خوب نتيجه آمادگي كامل است كه مراحل كسب آن اغلب از هفته ها ، ماه ها و سال ها آغاز مي شود .

در هر حوزه اي موفق ترين افرادآنهايي هستند كه همواره در مقايسه با افراد ناموفق زمان بيشتري را صرف كسب و آمادگي براي انجام كار مي كنند.

قانون خلاقيت

-                                 ذهن شما مي تواند به هر چيزي كه برايش قابل درك باشد و آن را باور  داشته باشد دست يابد. هر نوع پيشرفتي در زندگي تان با يك ايده آغاز مي شود و چون توانايي شما در خلق ايده هاي جديد نامحدود است آينده شما نيز محدوديتي نخواهد داشت .

قانون انعطاف پذيري

- در تعيين اهداف خود قاطعيت داشته باشيد ، اما در مورد روش دست يابي به آنها انعطاف پذير باشيد . در عصر تحولات سريع ، رقابت شديد و كهنه شدن مدام همه چيز ، انعطاف پذيري و سازگاري از شرايط اساسي موفقيت است.

قانون تلاش غير مستقيم

- در روابط با ديگران غير مستقيم عمل كردن بيشتر باعث موفقيت مي شود. براي اينكه يك دوست خوب داشته باشيد بايد يك دوست خوب باشيد . اگر مي خواهيد روي ديگران تاثير بگذاريد بايد شما هم از ديگران تاثير بگيريد . براي ايجاد و حفظ روابط دوستانه بايد اول خودتان يك فرد دوست داشتني باشيد .

قانون دو گانگي

- شما براي هر كاري كه انجام مي دهيد هميشه يكي از اين دو دليل را ارائه مي دهيد 1- دليلي كه درست به نظر مي رسد 2- دليل واقعي.

دليلي كه درست به نظر مي رسد دليلي احترام بر انگيز و ظاهرا شرافتمندانه است . اما دليل واقعي اين است كه راهي كه انتخاب كرده ايد در حال حاضر سريعترين و آسانترين راه براي رسيدن به اهداف شماست .

قانون كيفيت

- كيفيت آن چيزي است كه مشتري مي گويد و مشتري است كه در مورد ارزش كالا يا خدمات تصميم مي گيرد  . توانايي شما در افزودن ارزش به محصولات و يا خدمات ، خود تعيين كننده موفقيت شما در بازار است . 

قانون كهنگي

- هر چيزي كه مورد استفاده قرار مي گيرد كهنه خواهد شد

محصولات يا خدمات امروز به دليل تكنولوژي پويا و رقابت از همان ابتدادرفرايند كهنه شدن قرار مي گيرد . معجزه جديد يا محصول جديد شما كه قرار است به بازار بيايد چيست ؟

قانون عوامل ضروري موفقيت

- هر كاري بيش از پنج تا هشت عامل ضروري براي موفقيت ندارد اين عوامل،تعيين كننده چگونگي عملكرد شما هستند. كار هايي را كه منجر به موفقيت يا شكست شما مي شوند را  شناسايي كنيد و سپس با بهره گيري از اين اطلاعات ، براي داشتن عملكرد بهتر در هر زمينه برنامه ريزي كنيد .

قانون  احتمالات

- هر رخدادي به ميزان معيني احتمال وقوع دارد . براي افزايش احتمال وقوع رخداد مورد نظر خود ، تعداد موارد را افزايش دهيد .

هر چه قدر كار هاي بيشتري را به دفعات بيشتر امتحان كنيد ، احتمال موفقيت شما نيز بيشتر مي شود .

قانون وضوح اهداف

- هر چه قدر با وضوح بيشتري بدانيد كه چه مي خواهيد و حاضريد چه اقداماتي براي دست يابي به آن انجام دهيد احتمال موفق شدن و رسيدن به آنچه مي خواهيد بيشتر مي شود.

روشن بودن اهداف مورد نظر مانند مغناطيسي عمل مي كند كه اقبال را به سوي شما مي كشد .

براي موفقيت در كار ، بايد ابتدا تصوير واضحي از نقشه كار داشته باشي . آن گاه، همانطور كه در باد شديد ، نخ بادبادك را محكم نگه مي داري ، بايد هدفت را هم به همان محكمي نگه داري

قانون جذب

- شما در زندگي ، افراد يا ايده ها و موقعيت هايي را به سوي خود جذب مي كنيد كه با افكار غالب شما هماهنگ هستند. هنگامي كه اهداف شما از مغناطيس اشتياق شما سرشار شد به چيزي دست پيدا مي كنيد كه مردم به آن شانس مي گويند

قانون دانش

- در هر زمينه اي ، شخصي كه دانش و مهارت گسترده تري داشته باشد شانس موفقيت بيشتري به ديگران دارد. دانش و مهارت گسترده ، فرد را آگاه ساخته و از چند و چون اوضاع با خبر مي كند و در نتيجه فرصت هايش را افزايش مي دهد.

قانون پيش فرض ها

- پيش فرض هاي نادرست ريشه شكست ها هستند . شهامت محك زدن پيش فرض هاي خود را داشته باشيد . پذيرش اينكه احتمال دارد پيش فرضتان اشتباه باشد راه را براي يافتن پيش فرض هاي جديد و دگرگوني هاي لازم باز مي كند ،  چيز هايي كه در غير اينصورت به دست نخواهيد آورد. 

قانون وقت شناسي

- وقت شناسي همه چيز است . اگر آمادگي لازم را در خود ايجاد كنيد ، زمان مناسب براي شما فرا خواهد رسيد .

« در درياي پر تلاطم  زندگي ، هميشه مي توان موجي را يافت كه اگر با آن حركت كنيد شما را به ساحل خوشبختي برساند. »

قانون انرژي

- هر چقدر انرژي و اشتياق بيشتري داشته باشيد ، احتمال اينكه موقعيت مناسب را تشخيص دهيد و از آن استفاده كنيد بيشتر مي شود .

بهترين ايده ها و افكار خلاق بعد از مدتي استراحت و آرامش به دست مي آيد .

قانون درك ديگران

- وقتي از ديد فرد ديگري به موقعيتي نگاه كنيد ، اغلب اوقات به ايده ها و راه حل هايي دست پيدا مي كنيد كه قبلا به آنها پي نبرده بوديد .

مرتب از خودتان بپرسيد كه مردم به چه نياز دارند و چه مي خواهند و شما چطور مي توانيد نياز ها و خواسته هاي آنها را بر آورده كنيد و پرسش درست تر اين است كه : چه كار به نفع همه است ؟

 خانه زماني مستحكم است كه همه ديواره هايش استوار باشد .

قانون رشد

- اگر در حال رشد فكري نيستيد پس داريد در جا مي زنيد . اگر روز به روز بهتر نمي شويد پس داريد بدتر مي شويد.

يادگيري دائمي و رشد مداوم فكري را جزئي از برنامه روزانه زندگي خود قرار دهيد.

هر روز يك ساعت از وقت خود را صرف مطالعه بر روي زمينه كاريتان كنيد ، در اين صورت هر هفته تقريبا يك كتاب وهر سال 50 كتاب مطالعه خواهيد كرد . اين كار موفقيت شما را تضمين مي كند .

قانون تكرار

- تمرين و تكرار بهاي به دست آوردن مهارت است . چيزي را كه مدام و مرتب تكرار مي كنيد به صورت يك عادت جديد ذهني و عملي در مي آيد.

رشد فكري و احساس رضايت و خشنودي نتيجه كنار گذاشتن عادت هاي گذشته و جايگزين كردن تمرين ها و عادت هاي جديد است .

قانون پشتكار

- يك زندگي خوب و درخشان مجموعه اي از هزاران تلاش و ايثاري است كه هيچكس ازآن با خبر نيست .

« مردان بزرگ از ارتفاعاتي كه فتح كرده اند حفاظت مي كنند ، جا هايي كه يك شبه به آن نريسيده اند . اما هنگام شب در حالي كه همراهانشان خفته اند. باز به تلاش خود براي پيشروي ادامه مي دهند. »

قانون استعداد ها

- در درون تان مجموعه اي از استعداد ها و توانايي ها نهفته است كه اگر درست شناسايي و به كار گرفته شوند شما را قادر مي سازند تا به هر هدفي كه در نظر داريد برسيد.

از چه قسمت هايي از كار تان بيشتر لذت مي بريد و آنها را خيلي خوب انجام مي دهيد ؟ اين سوال بهترين راهنما براي يافتن استعدادهاي واقعي شماست.

قانون كمال

- موفقيت و خوشبختي هنگامي بدست مي آيد كه كاري را كه از انجام آن لذت مي بريد بي عيب و نقص انجام دهيد .

تعيين كننده كيفيت زندگي شما اين است كه تا چه حد به كمال در زندگي اهميت مي دهيد و براي رسيدن  به آن تا چه اندازه خود را مسئول و متعهد مي دانيد .

قانون موقعيت

- مشكلات مانع كار شما نيستند بلكه معلم ما هستند . در درون هر مشكلي بذر سود يا موقعيتي نهفته است برابر يا بيشتر از سود حاصل از انجام كار مورد نظر.

در راه موفقيت مشكلات را تبديل به پله هاي صعود كنيد.

قانون شهامت

- وجود شهامتي سنجيده و حساب شده براي دستيابي به موفقيت ضروري است . ترس بزرگترين مانع رسيدن به هدف است . رويارويي با ترس هاي خود را جزئي از عادت هايتان كنيد و در هر شرايطي اين كار را انجام دهيد .

قانون پذيرش

- اينكه چطور با خودتان حرف مي زنيد حداقل 95٪ از طرز فكر و احساس شما را مشخص مي كند . ذهن ناخودآگاه گفتگو هاي دروني شما را به عنوان دستورات مي پذيرد.

همواره با خودتان گفتگو هاي مثبت ، سودمند و موثر داشته باشيد ، حتي اگر هنگامي كه احساس خوبي نداريد .

قانون واقعيات

- عقايد را با حقايق اشتباه نكن . حقيقت مانند دانه بادام است . و عقايد پوسته آن دانه بادام هستند. اگر به دنبال حقيقت هر چيزي هستي ، بايد پوسته رابكني ، تا خود دانه را ببيني .

قانون غلبه بر احساسات

- هنگام جوشش احساسات ، هيچ تصميم مهمي نگير.

در اين صورت اشتباه خواهي كرد . اول درونت را آرام كن. ذهن مانند يك درياچه است .

هنگام جوشش احساس ، درياچه مواج است .درياچه هنگامي نور را منعكس مي كند ، كه آرام باشد.

الگوي برنامه ريزي منابع براي تحقق رويه هاي جهاني شدن

هر شكلي از اصلاحات در سازمان بايد بر مبني استانداردهاي منابع انساني باشد
مقدمه
هر عصري از تاريخ بشر داراي ارزش هاي ويژه اي است كه شاخص آن دوره مي باشد، به نظر مي رسد ويژگي عصر ما جهاني شدن باشد و جهاني شدن ناظر بر حركت در مسير گسترش هر چه بيشتر ارنباطات انساني در عرصه جهاني است. از آنجايي كه جامعه ايران ، جامعه اي جوان و در حال گذار است ضرورت شناخت علمي و كارشناسانه اين پديده نو ظهور توسط انديشمندان و ارائة راه كارها جهت انتخاب بهترين استراتژي قرن حاضر امري اجتناب ناپذير است.
جهاني شدن پديده اي مدرن است و شكي نيست كه بر اثر گسترش رسانه ها و دنياي ارتباطات ، اين فرآيند رو به پيشرفت است. فراگردي كه در همة حوزه هاي جامعة انساني، حضور دارد. شايد اساسي ترين جنبة جهاني شدن، تراكم زمان و مكان باشد كه بر انديشه، احساس و رفتار، تأثير نهاده و سرعت و مجاورت را به ويژگي بارز زندگي و تجربه روزمره آدمي تبديل كرده است. به اين ترتيب، پديدة جهاني شدن به آگاهي ودرك ما از واقعيت، صورت كاملاً جديدي مي بخشد و در اين بيان تازه ما آرام آرام مي آموزيم كه چگونه جهان اطراف خود را درك كنيم.
در قرن بيست و يكم ابتكار عمل در دست دولتهايي خواهد بود كه مسأله دانش و دانايي را به بهترين شكل سامان مي دهند. شهيد مطهري زندگي را دانايي و توانايي مي داند و مي گويد: « زندگي يعني دانايي و توانايي و برنامة اسلام، برنامة دانايي و توانايي است، همان برنامه اي كه قرن ها اسلام آن را در عمل پياده كرده، پس آن طرز تفكر كه نتيجه اش دانايي و توانايي نباشد، و نيز طرز تفكري كه نتيجه اش سكون و عدم تحرك و بي خبري و بي اطلاعي باشد، از اسلام نيست».
به عقيدة اغلب نظريه پردازان اقتصادي و سياسي و اجتماعي، داشتن منابع انساني حرفه اي سلاح اصلي ميدان رقابت خواهد بود. هر دولتي كه بتواند توان علمي و عملي منابع انساني خود را بهتر سازماندهي كند آينده را از آن خود كرده است.
بايد متخصصان منابع انساني كشور براي تحقيق رويه هاي جهاني شدن با فراهم ساختن شرايط و بستر سازي مطلوب براي آمادگي تغيير چه از لحاظ روحي، رواني و چه از لحاظ فكري، عقلاني برنامه ريزي نمايند تا با افزايش توان روحي، عقلاني و عملي منابع انساني و با اتكاء به شايستگي هاي ايشان وارد عرصه جهاني شويم و قابليت هاي گستردة خود را عرضه نمائيم. برنامه ريزان منابع انساني بايد همواره بر بسياري از ارزشهاي دست ساخته ي سازمان، بررسي و تجديد نظر اساسي داشته باشند و ارزشهاي جديد را بنا نهاده و آنها را با دنياي در حال تحول فعلي منطبق سازند . امروزه ميزان موفقيت سازمانها را دانش مديريت بكار گرفته شده در آنها، تعيين مي كند . دانش مديريت با رويكرد منابع انساني به سازمانهاي هزاره سوم، استراتژي هاي كاركردي اي را ارائه مي دهد كه داراي دو خصيصه ي مهم تحول و كيفيت مي باشند . كيفيت و استاندارد شدن شاخص هاي منابع انساني، همواره تأثيرات شگرف و عميقي بر پيكره ي جامعه جهاني گذارده است. لذا توجه به كيفيت و ارتقاي مستمر شاخص هاي استاندارد شده ي منابع انساني در نزد متخصصان مديريت از جايگاه ويژه اي برخوردار است . مديريت كيفيت با تحول سازماني مستمر ، پايداري و پويايي آنان را در مقابل تغييرات سريع ساختارهاي اجتماعي ، اقتصادي و تكنولوژي جهان تضمين مي نمايد. لذا ضروري است متخصصان دانش مديريت منابع انساني كشور با ارائه ابزارهاي مديريتي نوين كه قادر باشد با كاربست استراتژي ارتقاي فرآيند كيفيت منابع انساني ، فرآيندهاي اصلي و اساسي سازمان را شناخته و با برنامه ريزي ، اجرا و نظارت بر شاخص گزيني ، استاندارد كردن شاخص ها و كيفيت بخشي استانداردها، پاسخگوي نيازمنديهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي صنعتي و خدماتي باشند و گامي اساسي در بومي سازي اين مهم بردارند .
تاكنون در ايران هر آنچه از استاندارد شنيده ايم مرتبط با صنعت بوده است و تنها سعي شده تا خدمات مصرفي مردم به اين استانداردها ، نزديك شود در صورتي كه فراتر از همه اين مفاهيم، استاندارد كردن شاخص هاي منابع انساني مي باشد و تا زماني كه به اين ضرورت توجه نشود، محصولات خدماتي ، صنعتي و… به سطح استانداردهاي بين المللي نزديك هم نخواهند شد ، چه رسد به رقابت در بازارهاي جهاني !
در ايران هيچگاه مديريت و برنامه ريزي منابع انساني محور ادامه و بقاي سازمان در عرصه مديريت تلقي نشده و كسب مهارتها بر عهده خود افراد بوده است و بنگاههاي كاريابي و يا سازمانهاي دولتي، تنها سياست پايين نگهداشتن مزدها را دنبال كرده اند . در سيستم مديريتي كشور ، مسئول امور منابع انساني به طور معمول تخصصي نبوده و در حاشيه قرار دارد. در اين مسئوليت از اختيارات ، امكانات ، قدرت مالي ، اجرايي و تصميم گيري هاي استراتژيك خبري نيست و كساني كه در اين پست خدمت كرده اند، هيچگاه در تصميمات استراتژيك و اساسي مورد مشورت قرار نمي گيرند و شانس آنرا ندارند كه به مقام بالاتر ارتقاء يابند . اما در كشورهاي پيشرفته كه توسعه منابع انساني اهميت دارد ، كسي كه اين مسئوليت را به عهده دارد معمولاً مهمترين شخص سازمان بعد از رئيس است و از قدرت تصميم گيري و برنامه سازي بالايي برخوردار بوده و گزينش ، كارگزيني ، آموزش ، برنامه ريزي ، بودجه، تشكيلات و… سازمان را در اختيار داشته و يكي از شرايط احراز پست رياست كل ، داشتن سابقه كار در مديريت منابع انساني است .
نگاهي گذرا به آمارهاي موجود به خوبي نشان مي دهد كه عوامل مخرب بسياري مانع شكوفايي و توسعه ي كشور از حيث كيفي مي باشد. لذا ضروري است تا براي هر نوع تحول بنيادي ، مديريت منابع انساني در سازمانهاي كوچك و بزرگ اعم از دولتي و خصوصي در زمينه ساختارها ، فرآيندها ، نظام هاي مديريتي و به موازات آن در مديران اين سازمانها متحول گردد . مسلم است كه اهميت و گستردگي ابعاد نيروي انساني ايجاب مي كند كه از هر ابزاري براي رسيدن به اين مقصود استفاده نماييم
بهره گيري از منابع انساني حرفه اي كه داراي استانداردهاي عملكردي مي باشند براي تحقق رويه هاي جهاني شدن، ابزاري بسيار مطمئن و پايدار خواهد بود .
الگوي ارائه شده با عنايت به بررسي وضعيت گذشته ، حال و آينده منابع انساني كشور طراحي شده و توجه به ضرورت اجراي آن در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي بر كيفيت و كارآيي سيستم هاي خدماتي و توليدي و دستيابي رويه هاي جهاني شدن تأثيرگذار خواهد بود .

ضرورت برنامه ريزي منابع انساني

بر اساس آمارهاي رسمي موجود ، جمعيت كشور طي سه دهه ي گذشته از 25 ميليون نفر در سال 1345 به بيش از 60 ميليون نفر در سال 1375 افزايش يافته است . مفهوم اين افزايش آن است كه در سال 1375 در مقايسه با سه دهه قبل ، تقاضا براي خوراك ، پوشاك ، مسكن ، بهداشت ، آموزش ، اشتغال و… حداقل 5/2 برابر شده است . گروهي بر اين باورند كه افزايش جمعيت را بايد به جهت صرف منابع مختلف مالي و ايجاد محدوديت براي سرمايه گذاري ، فشار شديد بر منابع تجديد ناپذير ، تخريب محيط زيست و… عامل بازدارنده ي رشد اقتصادي به شمار آورد و بايد تا حد امكان، رشد جمعيت را محدود كرد . باور گروه ديگر اين است كه افزايش جمعيت به معني ارايه همزمان نيروي كار بيشتر و وجود پتانسيل براي توليد كالاها و عرضه ي خدمات افزون تر خواهد بود .
باورهاي گروه دوم هنگامي صادق است كه كشور قادر باشد نيروهاي انساني را به سرمايه هاي انساني تبديل كند و آنان را از كاركنان معمولي به كاركنان دانشگر ارتقاء دهد تا آنان بتوانند با مهارت و تخصصي كه بدست آورده اند در داخل كشور يا كشورهاي خارجي، كار مناسب با تخصص خود را بدست آورند . براي تبديل نيروي انساني به سرمايه انساني علاوه بر آموزش هدفمند ، بايد مهارت و ارتقاي سطح خلاقيت و نوآوري افراد نيز مورد توجه قرار گيرد . و البته قابل ذكر است فارغ التحصيلاني كه معدل بالاتري كسب كرده اند و يا از مدارس و دانشگاههايي با اعتبار بيشتري فارغ التحصيل شده اند، لزوماً سرمايه هاي انساني بهتري نمي باشد بلكه اين توان نوآوري و خلاقيت است كه نقش تعيين كننده دارد . هر چند تجربه موجود نشان مي دهد كه نظام آموزش و پرورش و نظام آموزش عالي كشور به اين مطلب توجه چنداني ندارند.
محتواي دروس آموزشي دوره ابتدايي ، راهنمايي و متوسطه به گونه اي طراحي شده كه گويا قرار است تمامي كساني كه در كلاس اول دبستان ثبت نام مي كنند بايد آخرين مدارج آموزش عالي را نيز طي كنند . از اين رو دروس دبستان ، پيش نياز دروس راهنمايي و دروس راهنمايي پيش نياز دروس دبيرستان و دروس دبيرستان پيش نياز دروس دانشگاهي است . حال آنكه تنها درصد اندكي از فارغ التحصيلان دوره متوسطه به دانشگاه راه پيدا مي كنند و بقيه هم متأسفانه در دوران تحصيل مطالبي را آموخته اند كه نمي توانند در زندگي خانوادگي و اجتماعي خود به كار برند . هم چنين محتواي دروس موسسات آموزش عالي نيز به گونه اي نمي باشد تا روحيه كارآفريني ، اعتماد به نفس و افزايش خلاقيت را در آنان بارور سازد .
در سال تحصيلي 79-2378 قريب به هجده ميليون نفر دانش آموز در مقاطع ابتدايي ، راهنمايي و متوسطه و حدود يك ميليون و چهارصد هزار نفر در سطح دانشگاهها و موسسات آموزش عالي در كشور سرگرم تحصيل بوده اند . تركيب جوان جمعيت كشور از يك سو و اشتياق فراوان خانواده ها به تحصيل فرزندان تا سطوح عالي از سوي ديگر موجب شده تا هر ساله حجم فزاينده اي از درآمد كشور در بخش آموزش هزينه شود . بر اساس آمار و اطلاعات از كل مبلغ 5/95020 ميليارد ريال بودجه كل كشور در سال 1377 قريب به 8/14 درصد آن در بخش آموزش به مصرف رسيده است و در سال 1376 از 2360320 نفر كاركنان دولت نزديك به 7/48 درصد در بخش آموزش مشغول فعاليت بوده اند .
در عرف اقتصادي جهان ، دير زماني است كه هزينه كردن در آموزش نوعي سرمايه گذاري تلقي مي شود و از هر سرمايه گذاري نيز انتظار بازده اقتصادي مي رود . يكي از معيارهاي بازده اقتصادي، رشد توليد ناخالص داخلي است . بررسي هاي به عمل آمده نشان مي دهد كه متوسط رشد توليد ناخالص داخلي كشور طي دوره 76-1365 به قيمت هاي ثابت سال 1365 حدود 4 درصد بوده است حال آنكه در همين دوره اين شاخص در كشورهاي مالزي 4/8 ، اندونزي 5/7 و سنگاپور 9/8 درصد بوده است .
بررسي روند رشد اقتصادي كشور و مقايسه آن با رشد سطح باسوادي و ميزان تحصيلات در فواصل ميان دو سرشماري نشان مي دهد كه رشد درصد باسوادي از 8/61 درصد در سال 1365 به 5/79 درصد در سال 1375 افزايش يافته است . مقايسه نتايج دو سرشماري عمومي نفوس و مسكن سالهاي 1365 و 1375 نشان مي دهد كه تعداد افراد داراي گواهي نامة پايان دوره متوسطه ( شامل نظام قديم ، نظري ، فني و حرفه اي ) از 2192643 نفر در سال 1365 به 3751926 در سال 1375 افزايش يافته و به طور متوسط سالانه از رشد 5/5 درصد برخوردار بوده است . طي فاصله دو سرشماري تعداد افراد داراي مدرك فوق ديپلم از 244377 به 589556 نفر ، ليسانس 264555 به 756562 نفر ، فوق ليسانس از 41675 به 91352 و دكترا از 37190 به 63296 نفر افزايش يافته است . همانگونه كه ملاحظه مي شود . متوسط رشد سالانه دارندگان مدارك فوق ديپلم ، ليسانس ، فوق ليسانس و دكترا طي مدت زمان بين دو سرشماري به ترتيب 2/9 ، 1/11، 2/8 و 5/5 درصد بوده است .
با توجه به اينكه متوسط رشد دارندگان مدارك تحصيلي ، بالاتر از رشد توليد ناخالص داخلي است پس نتيجه گيري مي شود كه رشد و توسعه منابع انساني تأثير قابل ملاحظه اي در رشد توليد ناخالص داخلي و شاخص هاي بهره وري نيروي كار نداشته است .
آمارهاي مركز ملي آمار ايران نشان مي دهد كه : افزايش سريع جمعيت در سالهاي 1379-2360 ، باعث سرعت در افزايش تقاضا براي آموزش هاي رسمي شده است. تعداد دانش آموزان كل كشور در سال61-60 نزديك به 4/8 ميليون نفر بوده و تا سال 79 به 886/313/18 نفر افزايش يافته است. بر خلاف تصورات و پيش بيني هاي بعمل آمده از سوي كارشناسان ، جمعيت دانش آموزي كشور در سال 1380 به 17882515 نفر كاهش پيدا كرد و با عنايت به پيش بيني هاي آماري، در اهداف كمي بخش آموزش و پرورش در برنامه سوم توسعه هر سال 5/2 درصد از مجموع كل دانش آموزان كشور كاسته خواهد شد، به صورتي كه تا سال 84-83 آمار كل دانش آموزان به 000/529/15 نفر خواهد رسيد. بنابراين واجب است برنامه ريزان و متخصصان منابع انساني منتظر نمانند كه وضعيت آينده ي محيط آنها ، آن قدر روشن و مشخص شود كه قبل از آماده كردن منابع انساني براي روبروشدن با آن ، بتوانند آمادگي داشته باشند. به عبارت ديگر نبايد دست روي دست گذاشت و منتظر آينده ماند . در آينده نگري و پيش بيني براي منابع انساني ، گمانه زني امري ناگزير است . اما بهتر است همين حدس و گمانه زني را با بهره گيري از تكنيك هايي ، منظم كنيم . سازمانها ، توانايي گزينش آينده هاي گوناگوني را دارند اما گزينش يك آينده ، دست كم از يك جهت ، بستگي به ارزش هاي حاكم بر فرآيند برنامه ريزي منابع انساني دارد . اگر بتوانيم ارزش يا ارزشهاي مسلط در منابع انساني را بشناسيم؛ مي توانيم دگرگوني ارزشهاي تابع را پيش بيني كنيم . پس ارزشها ، پژوهش هاي علمي را موجب مي شوند و پژوهش هاي علمي نيز دگرگوني فرآيند كيفيت بخشي منابع انساني را به بار مي آورند كه خود ارزشها را دگرگون مي سازد .
در ايران به علت توجه به مسايل و ملاكهاي كمي، همواره ملاكهاي توسعه و ترقي منابع انساني
حرفه اي مبهم بوده است و اصولاً مفاهيم منابع انساني و تراز نيروي انساني متخصص و حرفه اي و بهره وري نيروي كار در فرآيند تلفيق برنامه ها و برنامه ريزي كلان توسعه جايگاهي نداشته. در بررسي برنامه هاي اول، دوم و سوم توسعه، به اين نكته برخورد مي كنيم كه به تربيت منابع انساني متخصص و بالا بردن دانش حرفه اي در دستگاههاي اجرايي، بهاي كافي داده نشده است .

                                                                                                            توفیق از اوست

مقدمه
در این مقاله به طور اجمالی به نقش روش تجریدی مطالعات جهانی شدن در توسعه روش‌شناسی آینده‌اندیشی از طریق ساختن مفاهیم كلیدی همچون مفهوم جامعه جهانی برای مطالعه روندهای آتی در تحولات اجتماعی پرداخته می‌شود.

5-2-3- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز آناليز پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تجزيه و تحليل جزيي فرايند به منظور شناسايي مشكلات ريشه اي (فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده فعاليت هاي ضروري و غير ضروري).
2. نمايش نظرات تيم در خصوص علل بروز مشكل ( نمودار علت و معلول).
3. انجام آزمون فرضيه آماري به منظور تصديق علل ريشه اي.
4. تصديق علل ريشه اي با استفاده از ابزارهاي آماري.
5. استفاده از تكنيك طراحي آزمايشات به منظور تصديق علل ريشه اي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز آناليز شامل:
1- نمودار علت و معلول.
2- هيستوگرام.
3- نمودار پارتو.
4- نمودار روند.
5- نمودار پراكندگي يا پراكنش.
6- تحليل آماري.
5-2-4- فاز بهبود و نوآوري
مراحل مختلف و خروجيهاي فاز بهبود پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. ايجاد راه حل بر اساس الگوبرداري و انتخاب بهترين نگرش بر اساس نمايش معيارها.
2. انجام تجزيه و تحليل سود- هزينه براي راهكارهاي اجرا شده.
3. پيشنهاد راهكاري كه شامل سرمايه گذاران كليدي باشد.
4. استفاده از fmea به منظور شناسايي ريسك هاي مربوط به راهكار و انجام اقدامات پيشگيرانه.
5. اجراي راهكار در مقياس كوچك و ارزيابي نتايج.
6. توسعه برنامه كامل براي اجرا و تغييرات مديريتي. .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز بهبود شامل:
1- طراحي آزمايشات.
2- طوفان ذهني.
3- fmea
4- ارزيابي ريسك.
5-2-5 - فاز كنترل
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز كنترل پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تائيد صلاحيت، اعتباردهي و صحه گذاري.
2. توسعه و اجراي يك طرح براي درك چگونگي تغييرات فرايند.
3. مستندسازي فرايند جديد، استفاده از ابزارهاي آموزشي و ابزار ديگر براي اطمينان از استانداردسازي.
4. نمايش فرايند با استفاده از نمودارهاي كنترل براي اطمينان از درمحدوده بودن فرايند و تطبيق با مشخصه ها.
5. محاسبه مجدد قابليت فرايند، سيگما فرايند و نتايج مالي بر اساس بهبود.
6. انتقال فرايند بهبود يافته به صاحب پروژه براي مديريت فرايند و قدرداني از تيم بهبود.
7. مستندسازي نتايج و خلاصه بندي يافته هاي كليدي، تعيين پروژه هاي بالقوه آتي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز كنترل شامل:
1- كنترل فرايند آماري.
2- برنامه هاي اجراي براي موارد خارج از حدود كنترل.
3- تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص.

6- موفقيت شش سيگما
اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط بين مفاهيم زير دارد:
• تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
• يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك تصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
• الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرايندهاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود، منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
• گسترده كردن اهداف براي تمركز افراد بر تغيير فرايندها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبود مي شود.
• آموزش كليه سطوح سازمان، بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
• نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه اجرا مي شود و نتيجه مي دهد.
• وجود راهبر (champion) و كمربند سياه (black belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان.
7- كاربرد شش سيگما در صنعت خدمات
همانطور كه سازمان ها توسعه مي يابند، فرايندهاي خدماتي بيشتر مورد نياز مي باشند و كنترل هاي اضافي نيز ايجاد مي شوند. در اين حال كاركنان متوجه كار بيش از اندازه يا چگونگي تاثير كارشان بر مشتريان داخلي و خارجي نمي شوند و واحدهاي سرويس دهنده در اين حالت غيرموثر مي شوند و با كمبود نيرو، وقتگير و هزينه زا بودن كارها مواجه خواهند شد. بنابراين هدف اساسي كه سرويس دهي موثر و كارا به مشتريان داخلي و خارجي مي باشد، درك نشده و اين واقعيت كه فرايندهايي كه منجر به ايجاد تغييرات هزينه زا در سازمان مي شوند، اندازه گيري نشده و در نتيجه مشخص نمي شوند.
علي رغم تعداد بالاي كاركنان خدماتي ، برخي از سازمان ها بر اين باورند كه بهبود فرايندهاي خدماتي از اهميت كمتري در برابر فرايندهاي توليدي برخوردار مي باشد و يا اينكه از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي غير ملموس مي باشند، قابل كنترل نيستند. همچنين تجارب اجراي شش سيگما در بخشهاي خدماتي نشاندهنده اين واقعيت است كه بهبود فرايندهاي خدماتي تاثير بسيار زيادي بر افزايش رضايت مشتري و كاهش هزينه ها دارد.
خدمات بخش بزرگي از هزينه هاي سازمان را در بر مي گيرد. در حقيقت سازمان هاي صنعتي دريافتند كه از طريق به كارگيري شش سيگما براي كليه فرايندها مي توانند موقعيت افزايش سهم بازار را ايجاد نمايند. از آنجائيكه فرايندهاي خدماتي كمتر بر علوم و تكنولوژي استوارند بنابراين براي بهبود عملكردشان كاربرد شش سيگما بسيار بيشتر مورد نياز مي باشد.
خدمات شامل تعداد زيادي از فرايندهاي نامريي مي باشد. دليل اينست كه محصول اين فرايندها مانند آنچه كه از خط توليد بدست مي آيد، ملموس نمي باشد. هر فرايند خدماتي از چندين مرحله تشكيل شده است و متدولوژي شش سيگما فرايند خدماتي را به هر گام از فرايندهاي جداگانه مي شكند تا كارآيي بالاتري را در هزينه هاي پايين تر ايجاد نمايد. در اينصورت فرايندهاي هموار و كارآ، سريعتر جواب مي دهند و داراي سرعت و صحت بيشتري هستند و يك سيستم ضد خطا فرايندها را پشتيباني مي كند بنابراين خطاها، اشتباهات و عدم كارآيي حذف مي شود.
زمان سيكل و رضايت مشتري دو عامل مهم در تعيين سطح كيفيت خدمت و هزينه هاي مرتبط آن مي باشند. هرچه زمان سيكل بهبود يابد، ميزان رضايت مشتري نيز افزايش مي يابد. زمانيكه زمان سيكل در مقدار بهينه مي باشد، زماني براي ايجاد عيب وجود ندارد و بهبود در زمان سيكل منجر به بهبود كيفيت مي شود. دوباره تمركز بر ”فرايند منجر به بهبود خروجي، و در نتيجه افزايش رضايت مشتري مي شود.
استراتژي حل مشكل شش سيگما راهي ا ست براي مشاهده آماري نيازمنديهاي مشتري و سپس ارزيابي كمي اينكه تا چه حد مناسب توقعات مشتري برآورده مي شود. درمحاسبه تعداد موقعيت هاي بروز ايراد در صنعت خدماتي اصطلاح ”واحد انتقال يا (transaction) بجاي واژه قطعات به كار مي رود. سازمان مي تواند دسته بندي هايي را براي اندازه گيري، جمع آوري اطلاعات و آناليز اطلاعات با ابزارهاي آماري براي تعيين خط مبناي قابليت و توانايي فرايند، ايجاد نمايد. در نتيجه، ايراداتي كه اكثرا به وجود مي آيند، قابل شناسايي مي شوند. آناليز علت و معلول براي شناسايي فرايندهايي كه ريشه بروز ايراد هستند، مورد استفاده قرار مي گيرد و سپس فرايندي ضد خطا اجرا مي شود كه از بروز مجدد ايراد جلوگيري مي نمايد.
7-1- نمونه اجرايي از پروژه هاي جاري در يك شركت خودروسازي
به دليل شروعي موفق در زمينه پياده سازي متدولوژي شش سيگما در صنعت خدماتي، نمونه اجرايي مورد بررسي در اين مقاله به تاثير شش سيگما در بهبود اثربخشي مميزي هاي سيستم، فرايند و محصول مي پردازد. اين پروژه در 3 فاز مجزا طرح گرديده است. فاز اول بهبود اثربخشي مميزي محصول، فاز دوم بهبود اثربخشي مميزي فرايند و فاز سوم بهبود اثربخشي مميزي سيستم مي باشد. در اين مقاله تنها اجراي فاز اول مورد بررسي قرار مي گيرد. از آنجائيكه مميزي محصول در دو قالب مميزي عملكردي و ظاهري انجام مي گردد، كليه مراحل اجراي فرايند بسته به نوع مميزي متفاوت مي باشد. مشتري اصلي در اين پروژه كه بنا بر نياز آن پروژه انتخاب گرديده است، مديريت ارشد سازمان مي باشد. لازم به ذكر است كه بنا به ماهيت پروژه خدماتي لزومي بر استفاده كليه ابزارها و تكنيك هاي معرفي شده در مراحل اجرايي متدولوژي شش سيگما نمي باشد اين امر در نمونه اجرايي مورد بررسي در اين مقاله قابل مشاهده مي باشد.
7-1-1- نيازمندي هاي موجود جهت انتخاب پروژه مذكور شامل:
• سيكل زماني طولاني براي انجام مميزي؛
• قابليت اطمينان پايين نتايج؛
• عملكرد و نمايش پايين فرايند.
7-1-2- مراحل اجرايي پروژه ”بهبود اثربخشي مميزي محصول
1- گام هاي فاز تعريف
1. تعيين اعضاي تيم مجري پروژه، راهبر تيم، سرپرست تيم و راهنماي پروژه.
2. تعريف y به صورت بهبود اثربخشي مميزي محصول.
3. تعريف اهداف انتخاب پروژه شامل:
• بهينه كردن زمان سيكل فرايند.
• ايجاد جريان اطلاعاتي درست و قابل اطمينان در كل سيستم.
• بهبود نمايش داده هاي مديريتي.
4. تعيين زمان اجراي پروژه به مدت يكسال.
5. تعريف ctq ها و معيارهاي اندازه گيري ctq (x ها).
6. تعريف و شرح ايراد و عيب براي هر يك از ctq ها.
7. تهيه نمودار درختي مشخصه هاي بحراني و سطوح مختلف آن.
8. تعريف sipoc فرايند: شامل تامين كننده/ ورودي/ فرايند/ خروجي/ مشتري.
9. تهيه پرسشنامه و اخذ نظرات مشتريان ( مديريت ارشد سازمان) به منظور اعتباردهيctq تعريف شده به عنوان اساسي ترين موارد تاثيرگذار بر اثربخشي فرايند و رضايت مشتري.
10. تحليل fmea هاي مربوط به هر ctq و انتخاب rpn هاي بالا جهت تمركز بر بهبود فرايند مربوطه.
2- گام هاي فاز اندازه گيري
1. تدوين برنامه جمع آوري داده ها و جمع آوري داده هاي تعيين شده
2. بكارگيري نرم افزار آماري (minitab) به منظور تحليل داده هاي جمع آوري شده (تست نرمال داده ها مطابق نمودار 1).
3. تعيين سطح سيگماي اوليه براي هريك ازctq ها به عنوان سطح اوليه سيگما و روند تغييرات آن در طول مدت جمع آوري داده ها. سطح سيگماي اوليه براي هر يك از مشخصه هاي بحراني جدول شماره 1 نشان داده شده است.
3-گام هاي فاز آناليز
1. تهيه نقشه فرايند و مشخص كردن فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده (فعاليت هاي ضروري/ غير ضروري) از طريق زمانسنجي كليه مراحل انجام فرايند از جمله تاخيرات و غيره).
2. استفاده از نرم افزارminitab به منظور يافتن علل ريشه اي بروز مشكل در فرايند و صحه گذاري علل.
3. رسم نمودار علت و معلول با استفاده از طوفان ذهني.
4- گام هاي فاز بهبود و نوآوري
1. تعيين راهكارهاي بهبود دهنده فرايند بر اساس تحليلي آماري همراه با تاريخ و مسئول اجرا.
2. تعيين سطح سيگماي بهبوديافته و نمايش روند بهبود. همانطور كه در جدول شماره 2 نشان داده شده است بعد از اجراي برنامه هاي اصلاحي سطح سيگما بهبود يافته است. نمودار شماره 2 روند بهبود سطح سيگما را نشان مي دهد.
3. تخمين هزينه صرفه جويي شده بر اساس بهبود سطح سيگماي فرايند.
5-گام هاي فاز كنترل
1. تهيه برنامه كنترلي؛
2. تهيه برنامه زمانبندي اجراي طرح ها؛
3. مستند سازي فرايند هاي استاندارد شده.
7-1-3- نتايج بدست آمده از اجراي پروژه فوق
به طور خلاصه از طريق آناليز فرايند امكان كاهش زمان سيكل فرايند ميسر شده است و از اين طريق در هزينه هاي شركت صرفه جويي شده است. كاهش ايرادات مميزي و افزايش اثربخشي نتايج مميزي از جمله نتايج مهمي است كه در اين خصوص بدست آمده است. از آنجاي يكه پروژه مورد بررسي در مقوله خدماتي انتخاب شده است، لذا ايجاد صرفه جويي هزينه اي به تدريج در طول اجراي پروژه بدست خواهد آمد.
1- كاهش سيكل زماني ترخيص خودرو از سازمان جهت انجام تست جاده، بسياري از فعاليت هاي غير ضروري كه منجر به بروز تاخير در كل فرايند مي شدند، از طريق اجراي فرايند جديد شناسايي و حذف گرديد.
2- كاهش ميزان ايرادات در حين تهيه گزارش مميزي از طريق آموزش مميزان.
3- كاهش سيكل زماني ارايه گزارش مميزي.
4- تهيه و ارسال گزارشات به موقع به واحدهاي مربوطه و در نتيجه افزايش ميزان اثربخشي نتايج مميزي.
5- كاهش تعداد ايرادات بدون كد و افزايش سطح مانيتوركردن ايرادات از طريق تمركز بر كددهي مناسب ايرادات.
6- اجراي كاليبراسيون جهت يكسان سازي ديدگاه آديتورها.

مراجع:
[1] d.h. stamatis, “six sigma & beyond”, st. lucie press, 2000.
[2] g. tennant, “six sigma, spc & tqm in manufacturing & services”, gower, 2001.
[3] t. pyzdek, “the six sigma project dmaic cycle”, 2000.
[4] g.t. ngee, “the eight sigma organization”, singapore quality institute symposium, 2001.
[5] r. khan and t.a. little, “understanding business process modeling & analysis”, gartner group, 2000.
[6] m. harry and r. schroeder,“six sigma: the throughtput management strategy revolutionizing the worldes top corporations”, 2000.
[7] angel rivera & j. marovich, “use of six sigma to optimize cordis sales administration & order & revenue management process”, proceeding of the 2001 winter simulation conference.
[8] “establishing a quality framework for itil; an overview of six sigma & its role in itil service delivery”, version 1.
[9] j. erwin, “achiving total customer satisfaction through six sigma”, quality design article, 2000.
[10] “introduction to six sigma”, asa quality & productivity conference committee, 1999.
[11] v. cole, “six sigma & proactivity”, methodology consultant proactivity, inc., 2001.
[12] j. arthur, “yoyr six sigma action plan”, 2001.
[13] h. urdhwareshe, “the six sigma approach”, quality & productivity jurnal, 2000.
[14] g.a. finn, “six sigma in the engineering design process”, prescient technologies, inc., 1999
[15] manugistics, inc. “integratings statghraphics plus into a six sigma program”, 1999.
[16] r. toro, “hwo to effectively link six sigma with the new iso 9000”.
[17] h.p. barringer, “ process reliability & six sigma”, national manufacturing week conference, 2000.

                                                                                         توفیق از اوست

بازار امروز نياز به فرايندهايي در سطح حداقل 3 تا 4 سيگما دارد. شركت هايي كه زير 3 سيگما هستند در واقع زنده نيستند. در سطح 3 سيگما، هزينه كيفيت به طور خام 25 تا 40 درصد از درآمد فروش مي باشد. درصورتيكه در سطح شش سيگما، هزينه كيفيت كمتر از 1 درصد از درآمد فروش است. افزايش سود به اندازه 20 تا 30 درصد از درآمد فروش موجب ايجاد پس انداز بسيار انبوهي براي سازمان مي شود. تاثير شش سيگما بر هزينه كيفيت بر اساس شكل شماره 5 مشخص شده است به طور تقريبي هر انتقال سيگما به سطوح بالاتر 10 درصد بهبود درآمد خالص را در بر دارد.
هزينه هاي كيفي را مي توان در 4 دسته تقسيم نمود. به طور كلي هزينه كيفيت شامل هزينه هاي خرابي، پيشگيري، دوباره كاري و ارزيابي مي باشد. در سطح 5 و 6 سيگما هزينه هاي ارزيابي و تعيين قيمت و پيشگيري كاهش مي يابد. مطالعات بسياري نشان داده است كه در حدود 70% هزينه كل محصول در طراحي آن تعيين مي شود. هر چه كه در طراحي محصول كيفيت بالاتري در نظرگرفته شود در مراحل بعدي هزينه كمتري ايجاد مي شود ] 14[.
5- روند اجرايي شش سيگما
سازماني كه عقايد مشتري را اندازه گيري مي كند و اين اندازه گيري ها را در فرايندها لحاظ مي نمايد، مي تواند محصولات و خدمات موفقتري را دركسب رضايت مشتري ايجاد نمايد. همچنين در صورت اندازه گيري كيفيت و كارآيي فرايند قادرخواهد بود محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه هاي كمتري ايجادكند. اندازه گيري رضايت كاركنان و اعمال اقدامات لازم، نرخ مشاركت كاركنان را افزايش مي دهد. به اين ترتيب سازمان مي تواند بين فرايندهاي كاري، رضايت مشتري و سوددهي ارتباط مناسب ايجاد نمايد. از اين رو بكارگيري شش سيگما منجر به ايجاد تحولي چشمگير در آنچه سازمان اندازه گيري مي نمايد، مي گردد ]6[.
شش سيگما بر اساس اهدافي كه دنبال مي كند سازمان را به سمت اندازه گيري پارامترهايي سوق مي دهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند. شش سيگما سازمان ها را وادار مي سازد كه تعيين نمايند چه چيزي در مورد مشتريان شان ارزش مي باشد و براي هر ارزش مشخصه اندازه گيري لحاظ كنند. سپس سازمان بايد مشخص كند كه چه چيزي براي بدست آوردن رضايت مشتري حياتي مي باشد. اين عوامل ”مشخصه هاي بحراني براي كيفيت (critical to quality (ctq) ) هستند. مرحله بعد، تعيين چگونگي اندازه گيري و گزارش دهي مشخصه هاي بحراني براي كيفيت مي باشد. در نهايت لازم است سازمان بين اندازه گيري هاي ctq و متغيرهاي كليدي فرايند ارتباط و وابستگي ايجاد نمايد و آنها را تحت كنترل در آورد. در اينصورت مشخص مي شود كه فرايند چگونه بايد بهبود يابد. در اين راستا سازمان بايد مشخصه هاي قابل اندازه گيري فرايند را داشته باشد- اندازه هاي خروجي كه مشخص مي كنند فرايند در تا چه حد در جهت توليد محصول يا خدمات، مناسب عمل مي كند. زمانيكه سازمان بتواند حد مناسب بودن فرايندهاي اجرايي و سطح رضايتمندي مشتريان را كمي نمايد، مي توانند آنها را به هم ارتباط داده و مشخص كند كه كداميك از فرايندهاي تاثير مهمي بر ميزان رضايت مشتري دارند و كداميك بي تاثيرند. به عبارت ساده سازمان مي داند كه براي رسيدن به عملكرد مناسب تر لازمست كدام دگمه را فشار دهد. زمانيكه اين امر اتفاق افتاد مي توان اقدامات متمركز و معني داري براي بهبود فرايندها ايجاد كند و بيش از آن كه بر اساس احساس، مديريت نمايد بر اساس واقعيت، مديريت كند.
هشت قدم يا مرحله اساسي در به كارگيري استراتژي بهبود اساسي فرايندها و حل مشكل براي رسيدن به عملكرد شش سيگما در يك فرايند، بخش يا شركت وجود دارد. اين 8 مرحله شامل: شناخت، تعريف، اندازه گيري، تجزيه و تحليل، بهبود و نوآوري، كنترل، استانداردسازي و يكپارچه سازي مي باشد. هر فاز به منظور اطمينان از موارد زير تعريف شده اند:
1) اينكه سازمان استراتژي حل مشكل را به صورت متديك و اصولي اجرا مي كند.
2) پروژه هاي شش سيگما به صورت صحيح تعريف و اجرا شوند.
3) نتايج اين پروژه ها براي پيشرفت كار مورد استفاده قرار گيرد.
5-1- معيارهاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما
يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن اجراي پروژه هاي شش سيگما انتخاب مناسب آنها مي باشد. انتخاب پروژه هاي شش سيگما بر اساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت مي باشد. از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما بهبود رضايت مشتري و سوددهي مي باشد، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند. پروژه هاي شش سيگما بايد به بالاترين سطوح استراتژي سازمان متصل و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند.
لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي فرايندهاي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد. منشا هر اتلاف و عدم كارايي بايد شناسايي و مطرح گردد. اگرچه هر پروژه شش سيگما بايد در نهايت به نفع مشتري و بهبود سوددهي سازمان باشد، اما در عين حال لازمست در بازده، كاهش ضايعات، زمان خرابي و اضافه ظرفيت بهبود ايجاد نمايد. صنايع توليدي بايد بر خطوط توليد با حجم بالا و درآمد بالا تمركز كنند و صنايع خدماتي بر فرايندهايي تمركز كنند كه داراي تاثير مستقيم بر مشتري مي باشد. پروژه هاي حل مسئله بايد بر اساس پتانسيل برگشت سرمايه به شركت، مقدار و نوع منابعي كه نياز خواهد بود و طول زمان مورد نياز براي تكميل پروژه انتخاب شوند. در اين حالات سازمان ممكن است يك سري از پروژه هاي كوچكتر را به جاي پروژه هاي كلان كه از نظر هزينه و زمان برابر هستند ، جايگزين نمايد.
انتخاب مناسب پروژه مشخصه هايي را بهبود مي دهند كه بيشترين تاثير را بر موفقيت مالي سازمان و نظر مشتري داشته باشند. اساسي ترين معيارهاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما ميتوانند شامل موارد ذيل باشند:
1- نرخ بازدهي پايين: هنگاميكه فرايندهاي جاري سازمان بر اساس بازده پايين توليد مي نمايد كه مي تواند به صورت تعداد توليد كمتر از حد مورد انتظار يا سرعت توليد آهسته تر از حد برنامه ريزي شده مشخص شود.
2- هزينه كيفيت ضعيف: محصولات و فرايندهاي كه نياز به سطح بالايي از بازرسي براي تحويل محصول خدمت رضايت بخش به مشتري دارند. هزينه كيفيت ضعيف بر مواردي مانند بازرسيهاي داخلي، هزينه هاي ضايعات و دوباره كاري، وارانتي و تعميرات تاثير مي گذارد. هزينه كيفيت ضعيف مي تواند در مقايسه با در آمد سازمان بررسي گردد تا مشخص شود كه آيا سازمان نياز به اجرا ي پروژه هاي شش سيگما دارد يا خير.
3- ظرفيت: توليد زير ظرفيت به اين معني است كه سازمان امكانات، ابزار و منابع انساني مورد نياز را جهت توليد به موقع محصولات ندارد.
4- رضايت مشتري: سازمان مي تواند براي تعيين سطح رضايت مشتريان از محصولات و خدمات، نظارت نمايد.
5- عملكرد داخلي: شامل ايراداتي كه توسط فرايند به طور نامشهود ايجاد مي شود. معياري كه براي تعيين عملكرد داخلي به كار مي رود، بازده مي باشد.
6- طراحي براي شش سيگما: انتخاب پروژه هايي كه از طريق تغيير محصول يا فرايند موجب رسيدن به قابليت شش سيگما مي شوند، مناسب مي باشد كه در نتيجه سطح ايرادات كاهش مي يابد.
7- كيفيت سازندگان: سازمان مي تواند تعداد قطعات معيوب خريداري شده بر تعداد كل قطعات خريداري شده را مقايسه نمايد. تامين كنندگاني كه مطابق با برنامه زمانبندي عرضه نمي كنند مي توانند نيازمند اجراي پروژه شش سيگما باشند.
5-2- مراحل اجرايي پروژه شش سيگما در هر فاز
5-2-1- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز تعريف پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. بيان اهميت پروژه (با توجه به جنبه هاي مالي)
2. پركردن فرم منشور پروژه با اطلاعاتي نظير: توصيف پروژه، اندازه گيري هاي پايه، نتايج مالي حاصله، اعضاي تيم و برنامه زمانبندي پروژه (براي تعريف اهداف اوليه مي توان از تكنيك الگوبرداري استفاده كرد).
3. ترسيم يك نمودار كلي از فرايند موجود و تجزيه و تحليل خروجيها به منظور شناسايي مدلهايي از فرايند كه بيشترين اثر را دارند.
4. جمع آوري و نمايش داده هايي كه نيازهاي مشتري و خواسته هاي او را تائيد مي كنند. اعتباردهي به ctqهاي تعريف شده .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز تعريف شامل:
1. نقشه فرايند (proccess map).
2. sipoc.
3. نمودار درختي (tree diagram).
4. آناليز حالتهاي بلقوه خطا (fmea).
5. نمودار پارتو (pareto diagram).
6. نمودار علت و معلول (cause & effect diagram).
7. ماتريس اولويت ها (priority matrix/qfd).
5-2-2- فاز اندازه گيري
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز اندازه گيري پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:
1. تعيين معيارهاي اندازه گيري بر اساس ctq ها و نمودار sipoc.
2. تعيين تعدادي از معيارهاي اندازه گيري بحراني.
3. تدوين برنامه جمع آوري داده هاي مورد نياز.
4. صحه گذاري سيستم اندازه گيري.
5. نمايش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن ميزان نوسانات و الگوهاي موجود در داده ها.
6. محاسبه قابليت فعلي فرايند و تعيين سطح سيگما .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز اندازه گيري شامل:
1- نرم افزار آماري.
2- قابليت فرايند ( proccess capability).
3- فرمهاي بازرسي ( check sheet).
4- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيري (msa).
                                                                                    توفیق از اوست

هو                                                   

بهبود اساسي فرايندها با استفاده از شش سيگما

چكيده:
در طول حيات صنعتي، ابزارها / راهكارهاي مختلفي به منظور بهبود وضعيت توليد از نظر كمي و كيفي مورد نظر بوده است. كميت توليدات صنعتي در ابتداي روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسي جهت ادامة حيات سازمان ها بوده است در حاليكه با گذر از زمان، اهميت كيفيت محصولات براي حفظ بازار فروش به عنوان پارامتر تعيين كننده اي در سرنوشت سازمان ها شناخته شده است. در اين راستا، ابزارهاي متعددي جهت بهبود اين پارامتر اساسي توسط بشر استفاده شده است. در اين برهه از زمان كه دنياي رقابتي نياز به برترين ها جهت باقي ماندن در شرايط رقابتي دارد، متدولوژي شش سيگما (6d) به عنوان روشي سيستماتيك جهت به كارگيري منسجم از ابزارهاي مختلف كيفي مطرح گرديد. در اين متدولوژي سعي بر كاهش انحرافات فرايندها مي باشد كه اهداف اساسي در به كارگيري آن را مي توان در مواردي شامل كاهش تغييرات، كاهش عيوب، بهبود بازدهي، بالا بردن رضايت مشتري و بهبود در مسائل مالي خلاصه نمود. شش سيگما زماني در صنعت به عنوان يك ابزار قوي و مؤثر كاربرد خواهد داشت كه اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه كوتاه مدت يا بلند مدت قادر به بهبود فرايند نباشند. در صورت نياز به شناخت علل اساسي و مزمن ايجاد انحراف ذاتي در فرايند، استفاده از اين روش بسيار مفيد است.
در اين مقاله، متدولوژي شش سيگما و تجزيه و تحليل بدست آمده از هريك از ابزارها تشريح مي گردد. سپس پايه ريزي شش سيگما به صورت كاربردي در يكي از صنايع خودروسازي مد نظر قرار مي گيرد كه منجر به بهبود شامل كاهش هزينه، ضايعات، دوباره كاري ها و غيره مي شود. تاكنون تصور مديران از روش هاي بهبود كيفيت تنها افزايش هزينه جهت دستيابي به اين هدف بوده است. ولي مطرح شدن متدولوژي شش سيگما بر اين باور مديران خط بطلاني مي كشد و نشان مي دهد كه افزايش سطح كيفيت منجر به كاهش هزينه و سرعت توليد مي گردد. اين پارادايم ذهني برخلاف نظريات قبلي كه افزايش سرعت و كاهش هزينه را عامل بهبود كيفيت مي دانستند، در نظرية جديد هدف افزايش سطح كيفيت مي باشد كه اثراتي مانند افزايش سرعت و كاهش هزينه هاي توليد را به دنبال دارد. اين تغيير الگوي ذهني، موتور محركي است كه مديران را به استفاده از اين ابزار جهت بالا بردن سرعت و كاهش هزينه توليد سوق مي دهد.
كلمات كليدي: شش سيگما، قابليت فرايند، طراحي آزمايشات، تصديق و صحه گذاري، ارزيابي ريسك، مميزي فرايند.

1- مقدمه
شرايط خاص اقتصادي كه امروزه شركت هاي فعال در آنها رقابت مشغولند، نياز مبرمي را جهت استفاده از ابزارهايي براي بهبود كيفيت و تطبيق با شرايط اقتصادي، ايجاب مي كند. توجه به مقوله كيفيت در چنين جوي، در راس تفكر نظريه پردازان و مديران برجسته جهاني قرار گرفته است. مديران با شرايطي از قبيل عدم وجود سرمايه، نياز به كاهش هزينه ها و فروش بيشتر محصولاتشان مواجه هستند و لازم است در شرايط متغير و ناپايدار اقتصادي سازمان خود را به نحوي راهبري نمايند كه قادر به پاسخگويي به تمامي نيازها باشد. متدولوژي شش سيگما به عنوان يكي از روش هاي كيفي است كه اجراي آن تاثيرات مثبت قابل ملاحظه اي در افزايش سطح كيفيت، كاهش هزينه و ارتقاي رضايت مشتري داشته است، همچنين اين روش به عنوان يكي از پيشرفته ترين مباحثي است كه در حال حاضر سرآمد اهداف سازمان هاي بزرگ دنيا قرار گرفته است.
واقعيت اينست كه سازمان ها نياز مبرمي به راه هاي اندازه گيري براي آنچه كه به عنوان ارزش در نظر مي شود، دارند. اندازه ها يا مشخصه ها به هر عضو و هر فعاليت در سازمان بر مي گردد. آنچه كه نمي توان اندازه گيري كرد، قابل تغيير نيز نمي باشد. اساس شش سيگما مشخصه هايي را به كار مي گيرد كه ميزان موفقيت هر آنچه را كه سازمان انجام مي دهد، اندازه گيري مي كند. به عبارت ديگر، بدون اندازه گيري فرايندهاي يك شركت و تغييرات اين فرايندها، دانستن اين امر كه سازمان در چه موقعيتي است و به كجا خواهد رفت، غيرممكن مي باشد ]6[. به طور كلي، شش سيگما فرايندي از پرسش هايي است كه منجر به ايجاد جوابهاي ملموس و كمي مي شود كه در نهايت نتايج سود آوري توليد مي كند. در اين مقاله متدولوژي شش سيگما به صورت اجمالي مورد بررسي قرار مي گيرد و مراحل اجرايي اين مقوله تشريح مي گردد. در نهايت نمونه اي از اجراي متدولوژي مذكور در يك شركت خودروسازي بزرگ و سودهاي حاصله از اجراي اين متدولوژي ارايه مي گردد.

2- مفهوم شش سيگما
آنچه در مفهوم شش سيگما مستتر است را مي توان در اصول ذيل خلاصه نمود:
• هوشمندانه كاركردن نه فقط سخت كاركردن.
• بهبود كيفيت و كاهش هزينه ها.
• ابزاري براي كاهش نوسانات (تغييرات).
• روشي بر اساس فرايند حل مساله.
• چشم اندازي براي محصولات و خدمات عالي.
• ارج نهادن به مشتريان.
• مقايسي براي مقايسه سازمانهاي جهان شمول.
• هدفي براي تقويت بنيه رقابتي سازمان.

                                                                       توفیق از اوست

                                 هو

تعارض در محیط کار

اغلب شما حداقل چند بار تجربه ی تلخ تعارض با «همکار» خود را داشته اید. اگر نداشته اید خوش به حالتان! «تعارض» از چند منظر قابل بررسی است و من امروز از منظر روابط بین فردی به آن می پردازم.

تعارض بین همکاران معمولاْ اجتناب ناپذیر است. در این میان نقش مدیران فوق العاده تعیین کننده است. متأسفانه مدیران سازمان های ما به گونه ای رفتار می کنند که گویی تعارض بین همکاران حاصل نواقص شخصیتی آنهاست. آنها به افرادی که غالباْ درگیر تعارض با همکاران خود هستند لقب «مشکل آفرین» می دهند و تلاش می کنند به عنوان راه حل تعارض آنها را منتقل و اخراج کنند.

اگرچه به نظر می رسد برخی از افراد به دنبال ایجاد دردسر و فتنه اند ولی این امر درصد کوچکی از تعارضات سازمانی را تشکیل می دهد. تعارض قابل حل است و به بیان صحیح تر «قابل مدیریت» است. در نظریه های تعارض آنجا که سخن از نواقص شخصیتی است، چهار منشأ تعارض شناسایی شده است که این چهار مورد را به انضمام کانون های پیدایش هریک در جدول زیر ملاحظه می کنید:

واکنش افراد در هنگام تعارض های بین فردی در پنج مقوله جای می گیرد: توسل به زور، سازگاری، اجتناب کردن، سازش و در نهایت همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل. این پنج رویکرد را در جدول زیر به انضمام منطق و پیامد هریک به طور مبسوط مشاهده می کنید:

داستان مدیریت تعارض از همین جدول شروع می شود و بحث های فراوانی راجع به آن وجود دارد. از اطاله ی کلام خودداری می کنم و در اینجا به عنوان آخرین مطلب به چند استراتژی اشاره می کنم که توجه به آنها در تعارض های گروهی بسیار مفید است:

• اهداف فراگیر تدوین کنید. بر آنچه طرفین در آن سهیم هستند تمرکز کنید. این پرسش ساده را فراموش نکنید: "چه اهداف مشترکی بستر لازم برای همکاری را فراهم می سازند؟"
• افراد را از مسأله جدا کنید. اگر در مباحث بر موضوع متمرکز شوید و نه شخص، به احتمال زیاد تمایلات شخصی برای کینه جویی و انتقام و سرکوب از میان می رود.
• بر منافع متمرکز شوید و نه مواضع.  این پرسش را مطرح کنید: "به من کمک کنید تا علت طرفداری شما را از آن موضع درک کنم".
• برای منفعت طرفین راهکارهایی ابداع کنید. به عنوان مثال بگویید: "اکنون زمان آن رسیده تا اهداف و علایق اساسی همدیگر را بهتر درک کنیم. بیایید راهی پیدا کنیم تا نیازهای هر دوی ما ارضا شود".
• از معیارهای واقعی استفاده کنید. تلاش کنید جانب انصاف را نگه دارید. به عنوان مثال تفکر خود را از  "آنچه من می خواهم بدست آورم" به "آنچه برای طرفین منطقی و معنادار است" تغییر دهید.

 به امید داشتن محیط سازمانی سالم و عاری از هرگونه تعارض نامطلوب. فراموش نکنیم تعارض مثبت سازنده است.

                                                                                   توفیق از اوست

تعريف تكنولوژي

از نظر لغوي، دانش فن (تكنولوژي) را مي توان شامل فنوني دانست كه توصيف، تاريخ، فلسفه، فنون و چگونگي تجسم و شكل گيري، نقل مكان و تكامل فعاليت هاي فني را در بر مي گيرد.
«دانش فن» در مقابل «فن» به معني يك تجربه مبتني بر قوانين غيرمستقيم، (سيستمي) قرار مي گيرد كه بيشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعيت به دست مي آيد تا با يك تجربه متفكرانه. در نتيجه «دانش فني» عبارت است از شناختن سازمان يافته و شكل گرفته فنون، در صورتي كه در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمايز بين اين دو رعايت مي شود و همواره «دانش فني» جايگزين «فن» شده است. «دانش فني» در اصل، ترجمه كلمه تكنولوژي مي باشد كه ريشه انگليسي دارد و تركيبي است از دو كلمه لاتين تكنو به معني فن و لوژي به معني مطلق يا دانش.
«دانش فن» را مي توان ويژگي ها يا فوت و فن انجام دادن يك فعاليت توليدي نيز دانست كه بيشتر شامل اطلاعات است تا ماشين آلات.
تكنولوژي تشكيل شده است از :

1- تكنولوژي متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نيروي متخصص و كاربردي.
2- تكنولوژي متبلورشده در ابزار توليد
3- تكنولوژي مكتوب به صورت نوشته هاي علمي و اسناد و مدارك و طرح و نقشه و …

براي دستيابي به تكنولوژي، لازم است بر مجموع عوامل تشكيل دهنده آن دست يابيم.
تكنولوژي، مفهومي بسيار وسيع تر از ماشين آلات و تجهيزات دارد و انواع و اجزاي گوناگوني را در بر مي گيرد. چون عمليات يك مجموعه بر هم اثر مي گذارند، لذا انواع تكنولوژي هاي مورد استفاده در مجموعه، بر نتايج حاصل از يكديگر اثر مي گذارند و هماهنگي بين اين تكنولوژي ها لازم است تاسازمان به كارآيي و اثربخشي مطلوب دست يابد. پيشرفت نامتناسب در يك جزء از اجزاي يك تكنولوژي ، به علت ناهماهنگي با اجزاي ديگر موجب كسب نتيجه دلخواه نمي شود.
بقا و رشد يك مؤسسه به «توان رقابتي» آن مؤسسه در انجام فعاليت هاي خود و ايجاد مازاد بستگي دارد. توان رقابتي موسسه نيز به تكنولوژي هاي مورد استفاده اش بستگي دارد. بنابراين تكنولوژي و پيشرفت تكنولوژي هاي مهم در فعاليت هاي يك مؤسسه كليد موفقيت آن مؤسسه است.
هر چقدر يك تكنولوژي در ايجاد مزيت رقابتي در يك مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تكنولوژي براي موسسه از اهميت بيشتري برخوردار است. و برعكس، اگر يك تكنولوژي در افزايش توان رقابت و ايجاد مزيت براي يك مجموعه مؤثر نباشد، پيشرفت آن براي آن مجموعه ارزشي ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمايت نمي شود.
برنامه ريزي و اولويت بندي براي توسعه و پيشرفت تكنولوژي يك مجموعه بايد با توجه به نقش و اهميت فعاليت ها در ايجاد توان رقابتي در مجموعه انجام شود تا توسعه تكنولوژي به بهبود راندمان در انجام آن عمليات و افزايش مازاد توليدي توسط مؤسسه منجر شود و امكان تخصيص منابع بيشتري براي توسعه هاي بعدي تكنولوژي را فراهم آورد.

• تكنولوژي، جهان امروز را يكپارچه كرده است.
• تكنولوژي كامپيوتر، انقلابي در سيستم هاي توليد ايجاد كرد، به اين معني كه بشر از توليد محصول واحد، دسته اي و انبوه به توليد قابل انعطاف رسيد.

نقش مديريت در افزايش سطح تكنولوژي

مديريت هر مجموعه با تدوين هدف ها، تنظيم برنامه ها و تخصيص منابع، سازماندهي، تامين و پرورش نيروي انساني، ايجاد انگيزش و رهبري و سرانجام، نظارت و ارزيابي فعاليت هاي يك مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسي دارد. تكنولوژي و پيشرفت هدفمند آن، كه از عوامل مهم بقا و رشد يك مجموعه است، نيز تحت تأثير نقش مهم و تعيين كننده مديريت است. نقش مديريت در انتقال و توسعه تكنولوژي فقط در سطح بنگاه ها و مؤسسات اقتصادي، اجتماعي مهم نيست. بلكه مديريت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تكنولوژي نقش دارد. شكل شماره (9) سطوح مختلف مديريتي را كه در ارتقاي سطح تكنولوژي نقش دارند نشان مي دهد. شرح نقش عمده و مهم هر يك از سطوح مزبور به قرار ذيل است :

انواع استراتژي هاي تغيير

با توجه به اين كه بيشتر تغييرات برنامه ريزي شده از نوع تدريجي هستند، مديران براي سودجستن از مزاياي استراتژيك مي توانند در سازمان چهار نوع تغيير ايجاد كنند. اين چهار نوع تغيير در نمودار شماره 10 ارائه شده است. آن ها عبارتند از : 1ـ كالاها و خدمات، 2ـ استراتژي و ساختار 3ـ مردم و فرهنگ، 4ـ تكنولوژي. اين عوامل بستري ارائه مي كنند كه مي توان با توجه به چهار نوع تغيير در محيط رقابت بازار جهاني و در سطح بين المللي ايستادگي كرد. هر شركتي از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سيستم ها»، «كاركنان و اعضاي سازمان» و «تكنولوژي»، تركيبي خاص دارد. به هنگام ايجاد تغيير بايد نوع بازارهايي كه شركت مزبور در آن ها فعال است، مورد توجه قرار داد.
• تغيير در كالاها و خدمات. تغيير در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جديد»، «تغيير در شيوة توليد» يا به طور كامل «راه اندازي خطوط جديد» توليد مي شود. معمولاً براي افزايش سهم بازار يا ايجاد بازار، دستيابي به مشتريان جديد محصولات تازه اي توليد و عرضه مي شوند. براي مثال شركت خودروسازي «جنرال موتورز» خودرو جديدي به نام «ساترن» توليد و به بازار عرضه كرد. ارائة نوعي خدمت جديد در دانشگاه مي تواند به صورت درس هايي بدون واحد (صفر واحدي) باشد كه براي بزرگسالان ارايه مي شود.
• تغيير در تكنولوژي. اين نوع تغيير در رابطه با فرايند توليد سازمان صورت مي گيرد كه شامل دانش، آگاهي و مهارتي مي شود كه مشخص كنندة ميزان شايستگي سازمان است. هدف از ايجاد چنين تغييري اين است كه كارايي و نيز مقدار يا ميزان توليد افزايش يابد. تغيير در تكنولوژي يعني به كارگيري روش هايي (تكنيك هايي) براي ارائه محصولات يا خدمات بهتر. در اين راستا امكان دارد شيوه هاي انجام كار، وسايل، ابزار، دستگاه ها يا شيوه هاي انجام امور تغيير كند. براي مثال در يك دانشگاه، تغير در تكنولوژي شامل تغييراتي مي شود كه در شيوة تدريس صورت مي گيرد. نمونه ديگر آن تغييراتي است كه يك شركت توليد كننده وسايل و تجهيزات هواپيمايي، ساختار خط مونتاژ خود را تغيير داد تا چراغ راهنماي هواپيماها را توليد كند.

منبع:

joseph e. mccann, design principles for an inovating company, academy of management executive 5 (may 1999) : 76-93
در دنياي كنوني كه تغييرات به سرعت صورت مي گيرد، اگر شركت به صورت دائم در حال پيشرفت نباشد يا نتواند از تكنولوژي هاي پيشرفته استفاده كند و در برابر تغييرات عوامل محيطي واكنش مناسب نشان ندهد پس از اندك زماني دفتر زندگي اش بسته خواهد شد. ولي هنگامي كه مسأله تغيير تكنولوژي مطرح مي شود سازمان ها با يك وضع متناقض روبه رو مي شوند زيرا شرايطي كه موجب ابراز نظرها و عقايد جديد و تأييد آن ها مي شوند نمي توانند بستر مناسبي براي اجراي همان عقايد و نظريه ها باشند. يك سازمان خلاق و نوآور بايد انعطاف پذير باشد، به كاركنان تفويض اختيار نمايد و نبايد قوانين و مقررات شديد به اجرا در آورد. يك ساختار ارگانيك، پويا و انساني مي تواند موجب بروز تغييرات شود و در زمرة بهترين سازمان هايي قرار مي گيرد كه مي تواند خود را با محيط متشنج سازگار كند.
انعطاف پذيري يك سازمان ارگانيك (پويا و انساني) منوط به آزادي عملي است كه به افراد داده مي شود تا نظرها و عقايد جديد ارائه نمايند. در سازمان هاي ارگانيك فرايند نوآوري و خلاقيتي كه مسير رو به بالا بپيمايد تقويت و تأييد مي شود. مديران ردة مياني و پايين سازمان نظرها و عقايد جديدي ارائه مي كنند، زيرا به آنان آزادي عملي نسبي داده شده است تا نظراتي را عرضه و آنها را بيازمايند. عيبي كه بر اين سازمان ها گرفته مي شود اين است كه ساختارهاي ارگانيك هميشه براي ارائه نظرات جديد، در زمينة توليد يكنواخت، مطلوب ومناسب نيستند. در اين مورد، نظر سازنده اين است كه بايد در سازمان ها ساختارهايي به وجود آورد كه ارگانيك و مكانيكي باشند تا بتوان هم خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و هم اينكه كارآيي سازمان را بالا برد. بسياري از شركت ها براي اين كه بتوانند اين دو هدف ضد و نقيض را تأمين كنند به جنبة خاصي از تكنولوژي روي آورده اند كه آن را نگرش دو منظوره مي نامند.
اگر ساختار يك سازمان ارگانيك (پويا) باشد، كاركنان و مديران ردة پايين سازمان از استقلال و آزادي عمل بيشتري برخوردارند و امكان دارد در برابر نوآوري هاي مقامات ارشد ايستادگي و مقاومت كنند. اگر تغييراتي كه بايد در تكنولوژي رخ دهد، ازنظر سازمان اهميت زيادي داشته باشد، سعي مي شود تا از ساختار ارگانيك (پويا) استفاده شود.
در نمودار شماره 11 تفاوت تغييرات اداري و فني (تكنولوژي) ارائه شده است. تغييرات فني مسير پايين به بالا را مي پيمايند و ساختار سازمان «ارگانيك (پويا)» مي باشد. سازمان هايي كه بايد مرتباً شاهد تغييرات اداري باشند داراي ساختار مكانيكي هستند و مسير تغيير از بالا به پايين است. براي مثال، هنگامي كه سازمان ها و نهادهاي دولتي درصد بر مي آيند از كامپيوتر استفاده كنند، يك مسير بالا به پايين طي مي شود و اين تغيير در واحدهايي به سرعت انجام مي شود كه ساختار مكانيكي داشته باشند. اگر دستورالعمل يا بخشنامه اي در رابطه با منع سيگاركشيدن صادر گردد باز هم مسير بالا به پايين طي خواهد شد.
خلاقيت و نوآوري ضامن رشد سازمان
زنداني كردن انديشه هاي خوب در سر ، همتاي گوشه نشيني است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”
سازمان ها و شركت ها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتي» «عصر جامعه اطلاعاتي» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقيت و نوآوري» مطرح شده است، خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند.
در اين مقطع حساس، جدالي براي احراز برتري هاي صنعتي، علمي و فني در قرن آينده شروع شده است و كشورهاي توسعه يافته، سازمان ها و مؤسسات آينده نگر براي رويارويي با اين تحولات گستره و فراگير به جستجوي روش هاي نوين پرداخته اند. سرعت تغييرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها و شركت هاي جوان پذيرفته شده است. بر اساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تأكيد بسيار كرده و در اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسايل پيچيده ارائه كنند، توجه خاص مبذول داشته اند.

مفهوم خلاقيت و نوآوري

خلاقيت به كارگيري تواناييـهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.
خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست.
خلاقيت بر خلق چيز نو دلالت دارد. كائو (1989) خلاقيت را يك فرآيند انساني مي داند كه به نتيجة نو و مفيد (حل مشكل فعلي يا برآورده ساختن يك نياز) مي انجامد.
نوآوري به كارگيري ايده هاي نوين ناشي از خلاقــيت است كه مي تواند يك محصول جديد، خدمت جديد يا راه حل جديد انجام كارها باشد.
نوآوري فرايــند ادراك يا ايجاد دانـش مربوط و تـبديل آن به محصولات و خدمـات بهبود يافـته و يا جديد، براي افـرادي كه خواهان آنها هستند، مي باشد.
نوآوري فرايند اخذ ايدة خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روش هاي جديد عمليات است.
نوآوري استعداد و توانايي تغيير يا انطباق را به وجود مي آورد.
بهره برداري«exploitation» + اختراع + تصور«conception» يا مفهوم = نوآوري
هر سازمان براي دستيابي به نوآوري، نيازمند ايجاد انديشه هاي خلاق است.

                                                                                         توفیق از اوست

طرح هاي عملي مديريت دانش

جهاني براي انديشه ها و دنيايي براي عمل وجود دارد.
ماتيو آرنولد mathew arnold
بحث در مورد «مديريت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حيطه هاي فلسفي و انتزاعي سوق مي دهد. اين در حالي است كه مديريت دانش، دنيايي واقعي و ملموس دارد؛ جهان بودجه ها، ضرب العجل ها، سياست بازي هاي اداري و رهبري سازماني. اين طرح ها ، در بردارنده كوشش هاي سازمان براي استفاده عملي از دانش به منظور نيل به هدف هاي مورد نظر از طريق سازماندهي كاركنان، فن آوري اجزاي دانش است. مبادرت به انجام اين طرح ها به سرعت در جهان تجارت رواج مي يابد.
مديريت دانش داراي سه هدف بسيار كلي مي باشد :
1ـ تلاش براي ايجاد منابع، 2ـ مخازن يا انبارهاي دانش 3ـ كوشش براي ارتقاي فرهنگ ها وجود دانش

مخازن دانش عبارتند از :

1- دانش بيروني (هوش رقابتي)
2- دانش ساختمند دروني (گزاش هاي پژوهشي، نوشته ها و روش هاي مربوط به بازاريابي محصول محور).
3- دانش بي ساختار دروني (پايگاه هاي مباحثه اي مملو از دانشي كه گاهي «درس هاي آموخته شده» ناميده مي شوند).

كاميابي در طرح هاي مديريت دانش

چه عاملي باعث موفقيت «مديريت دانش» است؟ از آن جا كه عايدي هاي مالي ناشي از دانش را به سختي مي توان اندازه گرفت، بايد به نشانه هاي كلي تري از موفقيت توجه كرد.
چند شاخص تعيين كننده موفقيت مديريت دانش به شرح زير است :

• افزايش منابع مربوط به طرح كارمندگزيني و بودجه ها.
• افزايش حجم محتوا و كاربست دانش (تعدد مدارك و دفعات دسترسي به افراد براي مباحث طرح هاي دانش).
• احتمال طولاني ترشدن عمر طرح دانش از عمر يكي ـ دو نفر و به بياني ديگر سازماني شدن طرح.
• ايجاد احساس راحتي نسبت به مفاهيمي چون «دانش» يا «مديريت دانش» در سراسر سازمان.
• شواهدي دال بر اين كه مديريت دانش (اگر مركز سود تلقي شود) براي خود يا براي كل سازمان متضمن عوايدي است. رابطة ميان عايدي و مديريت دانش نبايد لزوماً آشكارا تصريح شود. اين رابطه مي تواند ذهني باشد.

عوامل مؤثر در توفيق طرح دانش

شاخص هايي كه در بالا توضيح داديم، فقط مشخص مي سازند كه طرح موفق بوده است يا خير، ولي عامل موفقيت را معرفي نمي كنند. محققان پس از دسته بندي طرح ها، سعي كردند بارزترين عواملي را كه در موفقيت آن ها مؤثر به نظر مي رسيدند، شناسايي كنند و به اين ترتيب 9 عامل مشترك بين طرح هاي موفق يافتند. اين مطالعه، جنبه اكتشافي داشت و عواملي را كه از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، مي توان صرفاً فرصت هايي در مورد علت موفقيت طرح به شمار آورد.

با اين مقدمه، هر كدام از 9 عامل زير توضيح داده خواهد شد:

1ـ فرهنگ دانش محور 2ـ زيربناي سازماني و فني 3ـ حمايت مديريت ارشد 4ـ پيوند ارزشمند صنعت و اقتصاد 6ـ جزئي از فرايندگرايي 7ـ وضوح نگرش و بيان 8ـ ابزارهاي انگيزشي مهم 9ـ سطوحي از ساختار دانش 10ـ راه هاي چندگانه انتقال دانش
فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» يكي از آشكارترين اركان اصلي موفقيت يك طرح است. همين عامل شديد مشكل ترين شرط براي موفقيت يك طرح دانش از آغاز اجراي آن به شمار آيد. اين عامل عناصر مختلفي دارد :

• نگرش مثبت يا تمايل به دانش : كاركنان، روشن و از لحاظ فكري كنجكاو هستند. آنان راغب و آزادند كه به اكتشاف بپردازند و مديريت به اقدامات دانش آفرين كاركنان خود بها مي دهد.
• غيبت ساكنان دانش در كوي فرهنگ : آدم ها از سازمان خود دلخوري ندارند و از اين كه ديگران را در دانش خود سهيم كنند، نمي هراسند.
• هماهنگي مديريت دانش با فرهنگ : نوع مديريت دانش با فرهنگ سازماني هماهنگي دارد.
جنبه هاي عملي مديريت دانش

غايت عظيم دانش، دانش نيست، عمل است.
توماس هنري هاكسلي thomas henry huxley
درباره مديريت دانش بايد آماده شنيدن اندرزهاي عملي روشني بود، مثلاً اين كه از كجا شروع شود؟ چگونه كمك گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتي پرهيز كرد؟ لذا بايد «جا پاهايي» در رويكردهاي مديريتي جاري و نيز معرفي معدودي از كاستي هاي پرداخت.

آگاهي عمومي در زمينه مديريت دانش

در مديريت دانش اين كه آگاهي عمومي ، رايج در حال گسترش است خوشحال كننده به نظر مي رسد. اگر با دقت فكر كنيد، شما هم احتمالاً چنين احكامي را استنتاج خواهيد كرد كه :
• كار را بايد با دانش داراي ارزش بالا شروع كرد.
• ابتدا بايد يك طرح آزمايشي متمركز را شروع كرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح هاي بعدي را فعالانه بطلبد.
• بايد در چند جبهه فعاليت كرد (فن آوري، سازمان، فرهنگ).
• چاره جويي براي مشكلات را نبايد آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار بگذرد.
• هر چه سريع تر بايد در سازمان كمك گرفت.
مديريت دانش، موضوع كاملاً جدي نيست و از تمامي منابعي كه شايد در سازمان وجود داشته باشد («مديريت سامانه هاي اطلاعاتي»، «مديريت تحول سازماني» و «روش هاي خوب مديريتي منابع انساني») سود مي جويد. اگر شركتي از كتابخانه خوبي بهره مي برد و پايگاه اطلاعاتي مكتوب و يا حتي برنامه هاي آموزشي كارايي دارند آن شركت احتمالاً در حال حاضر به شكلي در حال اعمال مديريت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه اين فعاليتهاست تا بتوانند خود را «مدير دانش» بنامند.
به طور كلي هر شركتي بايد دربارة مواردي نظير اين كه مديريت چه دانشي را در اولويت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشاركت و استفاده از دانش تشويق كند؟ و چه عاملي را سبب موفقيت طرح در حوزه اي خاص قرار دهد، تصميم گيري كند.مشاوران مي توانند در طراحي و اجراي «سامانه هاي بزرگ دانش» ، «تهيه نقشه دقيق دانش»، «ارزشيابي وضعيت جاري دانش» و «آموزش اصول اساسي كار به مديران و كاركنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه هاي اطلاعاتي» مي توانند به ايجاد زير بناي فن آوري كمك كنند. «منابع انساني» مي تواند در تشويق كاركنان به استفاده و تسهيم دانش و معرفي مراكز دانش ( اشخاص، گروه ها و شبكه ها ) مؤثر باشد. «بخش مالي و حسابداري» مي تواند به درك چگونگي ارزشيابي دانش و تلاش براي مديريت آن كمك كند. ديگر «حوزه هاي عملياتي سازمان» هم مي توانند به كسب تسلط بر زمينه هاي دانشي خاص، كمك كنند 0مثلاً «بخش بازاريابي و فروش» به كسب دانش مربوط به مشتريان؛ «بخش مهندسي و تحقيق و توسعه» به دريافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتريان» به تحصيل دانش مربوط به خدمات ياري مي دهند). وقتي مديريت دانش مطرح مي شود، نبايد هيچ قلمرويي مستثني شود. هر چه افراد يا گروه هاي بيشتري در كار شركت نمايند، احتمال موفقيت افزايش مي يابد.

آغاز به كار در زمينه مديريت دانش

مديريت دانش، مي بايستي كار را با مسئله تجاري مشخصي كه حل استفاده از علم را مي طلبند، آغاز كند. «روي گرداني مشتريان»، «محصولات ضعيف از لحاظ طراحي»، «ريزش نيروي انساني كليدي» و «نرخ برد» كمتر براي كارهاي خدماتي، از جمله مشكلات تجاري مشخصي هستند كه مي توانند بيان گر ضعف مديريت دانش باشد. رسيدگي به اين مشكلات، شناسايي و تشخيص اجزاي دانشي هر كدام و استفاده تجاري حل آن ها به عنوان توجيه گر فعاليت هاي دانش، به خوبي مي تواند راه استقرار مديريت دانش و پيشرفت آن را هموار سازد.
مديريت دانش، شامل بسياري از عمليات انتزاعي مي شود كه شايد نهايتاً به صورت رفتارهايي تغيير يافته و نتايجي ملموس (سود مالي) نمود نيابند. مثلاً تهيه نقش دانش به خصوص زماني كه همراه با جزئيات است، مي تواند وقت و پول هنگفتي را جذب كند.
براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً بجاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند «جبهه فني»، «سازماني و فرهنگي» ، پيشنهاد مي شود. دانش، پديده اي بسيار پيچيده است و نمي توان به ريشه دواندن آن در يك قلمرو دلخوش كرد. البته مشكل استفاده از برنامه هاي چند وجهي اين است كه نتايج آنها ديررس بوده و از نتيجه طرحهاي يك وجهي نيز نامشخص ترند.

فن آوري ( تكنولوژي) technology

v فن آوري ، كاربرد علم براي حل مشكلات عملي است از اين رو تكنولوژي متكي بر دانش است.
v دانش نوعي معرفت و شناخت است در حالي كه فن آوري كاربرد اين شناخت است.
v علم زمينه اي ايجاد مي كند تا فن آوري در آن رشد كند.
توسعه جامعه تنها با ارتقاي سطح فن آوري امكان پذير است. فن آوري مجموعه اي از عوامل سخت افزاري يا تجهيزات، توانايي ها و مهارت هاي انساني، دانش فني، و توانايي هاي مديريتي و سازماندهي است. افزايش سطح فن آوري مستلزم رشد ارتقاي هماهنگ و سازگار تمام اجزاي آن است كه از طريق انتقال و توسعه داخلي فن آوري اتفاق مي افتد. نقش مديريت در فرآيند انتقال و توسعه فن آوري مهم و تعيين كننده است و مي توان آن را در چهار سطح كلان، 1ـ بخش علوم 2ـ تكنولوژي 3ـ بنگاه ها 4ـ خود حرفه و تخصص مديريت مطرح كرد.
فن آوري را قابليت كاربرد علوم در تامين خواسته هاي مادي و ذهني بشر مي دانند. با پيشرفت علوم، زمينه هاي بالقوه جديدي براي ارتقاي فن آوري پيدا مي شود. ميزان كالا و خدمات توليد شده سرانه در جوامعي كه به پيشرفت هاي تكنولوژيكي جديد دست يافته اند، از جوامع سنتي و عقب مانده فاصله زيادي گرفته است. در واقع توان كشورها و يا مؤسسات صنعتي و خدماتي در صحنه رقابت هاي مختلف اقتصادي، سياسي، فرهنگي و نظامي به توان تكنولوژيكي آن ها بستگي دارد.
تنها با ارتقاي سطح تكنولوژي در جامعه است كه افراد آن مي توانند به توليد بيشتر كالا و خدمات دست يابند و باعث كارآيي و اثربخشي سازمان خود شوند و با نظام دهي مناسب در زمينه هاي فرهنگي، سياسي و اجتماعي موجبات زندگي بهتر را براي خود فراهم نمايند. در صحنه رقابت هاي اقتصادي، سازمان ها و مؤسساتي كه به تكنولوژي برتر دست مي يابند، امكان بقا و رشد را مي يابند و سازمان ها و مؤسساتي كه از نظر تكنولوژي عقب بمانند از صحنه خارج مي شوند.

                                                                                                 توفیق از اوست